【正文】 據(jù)克拉克森統(tǒng)計，2012 %， 個百分點。如果銷售團隊和操作部能夠協(xié)調(diào)好這些富有中國國情的當?shù)嘏浜希敲磳τ诠竞偷谌降拇a頭來說都將是個雙贏的結(jié)果。下屬員工沒有升職的空間與發(fā)揮積極工作的能動性，對公司的整體生產(chǎn)效率也會有所影響。從以上幾個方面反映出的問題來看，分公司的數(shù)量越多密度越大，越容易產(chǎn)生不不要的內(nèi)耗。其次，隨著管理層級的增長，處理工作的流程會變得復雜并且難度增高。拿南京分公司舉例，分公司的組織架構(gòu)如下：總經(jīng)理： 負責統(tǒng)籌全局，調(diào)配整個公司的正常運行因此，目前的銷售部是急需精簡的，那些總部所謂的銷售支持部門，完全可以廢除，取而代之的是在各分公司設(shè)一個單獨的銷售支持人員。以此為基礎(chǔ)，能夠在發(fā)展資本結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)上，推動其的優(yōu)化完善，從而持續(xù)增加企業(yè)的價值，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。DHL就是就是在整個貨代行業(yè)整體滑坡的嚴峻情況下，通過權(quán)變理論根據(jù)組織所處的環(huán)境和內(nèi)部條件的發(fā)展變化分向M型轉(zhuǎn)變，實現(xiàn)合作經(jīng)營戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，發(fā)展綜合物流戰(zhàn)略等多元化戰(zhàn)略發(fā)展；權(quán)變積極推動DHL NFE大環(huán)境變至上而下的換血變更，其重要意義在于。所謂權(quán)變理論，就是通過對企業(yè)相關(guān)環(huán)境，也就是通常所說的環(huán)境變量進行探究，得出與自身發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略（即權(quán)變關(guān)系）。一個組織的最優(yōu)化是通過技術(shù)，管理等手段來提高各個組織部分的能力。從而導致組織出現(xiàn)眾多不可避免的問題。 基于權(quán)變理論的物流企業(yè)組織架構(gòu)模式選擇 組織架構(gòu)設(shè)計中的權(quán)變思想70年代以后，組織結(jié)構(gòu)理論又有了新的發(fā)展。在這種組織中，企業(yè)可打破原來的專業(yè)化，科層制部門，項目經(jīng)理，企業(yè)決策權(quán)的下移，項目代之，地區(qū)，賦予了產(chǎn)品經(jīng)理，且已產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理更大的權(quán)力。整個組織進行了比較嚴格的縱向分割，各部門各司其職，相互合作較少，專業(yè)性強。我們可以將委托代理看作雙方簽訂契約進行某項活動的一種方式，這種方式要求委托人授權(quán)給代理人，將委托人的權(quán)益作為出發(fā)點采取一些行動，代理人將會獲得一部分決策權(quán)。西蒙從現(xiàn)代的角度出發(fā)，他發(fā)現(xiàn)了傳統(tǒng)組織理論中的缺陷，在對其進行批判后，又提出了一系列的彌補這些缺陷的獨特觀點。赫茨伯格關(guān)于組織結(jié)構(gòu)理論的觀點是，用“職務(wù)豐富化”代替?zhèn)鹘y(tǒng)的“工作合理化”從而充分利用人力資源。另外，他提出的“跳板”原則，又名為“法約爾橋”，這個原則彌補了泰羅的“職能工長”中的不足，完善了層級原則。 研究方法與技術(shù)路線 研究方法論文將通過對DHL 全球組織變革的案例研究，采用案例分析的手法，對體制至上而下由改革到鎮(zhèn)痛適應(yīng)到積極接受到高效創(chuàng)利的過程中所產(chǎn)生的問題和主要采取的相應(yīng)策略進行分析，運用人力資源管理及組織行為學，市場營銷等相關(guān)理論，PEST 分析法、 矩陣分析方法著重從組織變革的角度，剖析了問題產(chǎn)生的原因，并提出相應(yīng)的解決方案。當然，這個圖只是一個概念模式，實際情況要比理論分析復雜得多。斯梅爾斯克（Smircich）的組織符號主義、費恩（Fine）的組織文化理論、費古遜（Ferguson）的男女平等主義組織理論、沙通（Sutton）和拉發(fā)里（Rafaeli）的情感主義組織理論進一步地從情感和人性復雜性的角度分析非正式組織架構(gòu)的運作過程和功能。在過去計劃經(jīng)濟體制下，經(jīng)濟活動中生產(chǎn)和流通被當作兩個彼此隔絕的要素，運輸也被分割成許多不能有機聯(lián)系的過程。公司主要經(jīng)營海運、空運進出口貨物的國際運輸代理業(yè)務(wù)。 Environmental analysis。作者簽名： 日期： 學位論文使用授權(quán)聲明本人完全了解南京財經(jīng)大學有關(guān)保留、使用學位論文的規(guī)定，即：學校有權(quán)保留送交論文的復印件，允許論文被查閱和借閱；學校可以公布論文的全部或部分內(nèi)容，可以采用影印、縮印或其它復制手段保存論文。2012年上半年，航運業(yè)狀況雖有微改觀，但依無法走出低谷、重現(xiàn)繁榮景象，全球航運業(yè)正面臨巨大危機，很多全球企業(yè)面臨了前所未有的挑戰(zhàn)，關(guān)閉工廠、裁員、或降低員工工資、并購重組等諸多節(jié)省成本的方法為很多著名的外資企業(yè)廣泛采用，其中不乏英特爾、西門子等行業(yè)領(lǐng)軍型企業(yè)。今天，DHL的國際網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)連接了世界上220多個國家和地區(qū)，員工達到300，000人。物流是經(jīng)濟全球化的必然產(chǎn)物，也是推動經(jīng)濟全球化發(fā)展的重要服務(wù)業(yè)。2014年DHL再度變革，不同于以往的兼并擴大路線，DHL在競爭激烈的外貿(mào)金融大環(huán)境下，耗資2億歐元投資上線新NFE新系統(tǒng)，伴隨DHL Express CEO的執(zhí)政，DHL組織架構(gòu)，管理體制，系統(tǒng)運營全部重新調(diào)整；論文將通過對DHL全球組織變革的案例研究論證DHL組織結(jié)構(gòu)的成功變化對企業(yè)戰(zhàn)略意義、績效影響、生命周期等多方面的影響. 國內(nèi)外文獻綜述（1）20世紀70年代中期以前組織架構(gòu)理論演變的基本脈絡(luò)從20世紀初到50年代后期，在組織架構(gòu)理論領(lǐng)域中，占支配地位的理論是古典管理論，它的組織架構(gòu)理論可以稱為古典組織架構(gòu)理論。他的主要思想是在環(huán)境的多樣性、管理對象特征的多樣性、管理主體的多樣性的條件下，不可能尋找到一種管理模式是永遠有效的，不存在所謂的，最佳的管理模式，只有特定管理環(huán)境之下的最適用的管理方式。Lawrenc和Lorsch（1976）的研究就更為明顯，他們的研究表明，如果官僚式管理和機械式結(jié)構(gòu)在一個穩(wěn)定且特定的環(huán)境中，能夠?qū)崿F(xiàn)最優(yōu)的目標輸出。第二，國內(nèi)學者在探討物流企業(yè)組織架構(gòu)扁平化時，往往把扁平化直接簡化為“總行管理部門—底層業(yè)務(wù)部門”，本文通過模型構(gòu)建對物流企業(yè)在扁平化過程中應(yīng)采取的組織架構(gòu)模式進一步地分析和探討，并給出有益的啟示和建議。在古典組織理論中，對于組織的激勵方式只是經(jīng)濟報酬，但是隨著時代的發(fā)展，根據(jù)各個相關(guān)的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，這種激勵方式已經(jīng)不再適用，組織里矛盾重重，工作的效率也呈現(xiàn)出下降的趨勢。在此基礎(chǔ)上，他再次提出了一個新的觀點，即建立一個系統(tǒng)在組織間互幫互助，在他看來，組織系統(tǒng)、 社會系統(tǒng)、 物質(zhì)系統(tǒng)以及人的系統(tǒng)共同構(gòu)成這個系統(tǒng)。這就是所說的“狹義的指揮統(tǒng)一”。交易費用的內(nèi)涵十分豐富，涉及面很廣，簡單來說就是所有間接產(chǎn)生于物質(zhì)生產(chǎn)過程之中的成本。在物流企業(yè)之中，決策權(quán)的大小是自上級至下級逐次減少的。是以職能型組織的專業(yè)化部門為基礎(chǔ)，橫向設(shè)計的一個臨時性或永久性組織項目管理部。而委托人正是看到了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)可以劃分，就通過這種方式來提高該組織的發(fā)展速度，運用代理人的知識與技能來實現(xiàn)自己的目標，即用最少的代價換來換取組織最大的收益，并減少自身的工作負擔。該理論的基本方法主要包括系統(tǒng)方法與權(quán)變方法。當組織的權(quán)變要素與組織結(jié)構(gòu)不相適應(yīng)時，就會出現(xiàn)工作效率下降等一系列問題，所以管理者就必須改進組織結(jié)構(gòu)或重新選擇一種組織結(jié)構(gòu)，從而恢復組織的正常運轉(zhuǎn)，滿足實際的發(fā)展需求。在威廉姆森錢德依據(jù)勒的考證當中，將有關(guān)公司內(nèi)部管理的組織形態(tài)一共劃分為三種類型，分別是U型（也稱作一元結(jié)構(gòu)）與H型（也叫控股結(jié)構(gòu)）以及M型（可稱為多元結(jié)構(gòu)）。公司內(nèi)部組織的相互依賴性越大，要求內(nèi)部協(xié)調(diào)與整合的強度越大。因此其信息系統(tǒng)在及時性、廣泛性、信息的加工程度和信息的整合性四個維度上都要求低。 DHL公司事業(yè)部門組織架構(gòu)現(xiàn)狀 由于中國的總部在上海，無法管理華東各個區(qū)域的集體業(yè)務(wù)，在公司發(fā)展階段將管理授權(quán)給當?shù)胤纸?jīng)理全全控制，華東如蘇州、無錫、南京、連云港、揚州、丹陽、昆山等地都直接有當?shù)氐姆止窘?jīng)理掌管；然后再由分公司經(jīng)理直接匯報給上?？偛?，例如南京的組織結(jié)構(gòu)如下： 總經(jīng)理分管：海運部、空運部、國內(nèi)部、銷售部、大客戶部、倉保稅部；領(lǐng)導機構(gòu)和人員在自己的職責范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負全部責任。第一，業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)的落后。 首先是各個公司各自為政，協(xié)調(diào)困難，資源難以共享。如果說在DHL并購金鷹國際貨運代理時所啟用的訂艙流程是發(fā)展的初始模型，隨著信息時代的快速發(fā)展，那么現(xiàn)應(yīng)當有所質(zhì)的改變，在流程上應(yīng)該是朝著快速、簡便、高效的方向發(fā)展。因此，總體給我們的客戶留下的印象就不是很好，內(nèi)部分工不明確就體現(xiàn)出來了。但是要知道，作為貨代企業(yè)不可能做到像證券公司下午3 點閉市，客戶就不能再做任何的交易。了解企業(yè)的外部環(huán)境，能全面透徹分析企業(yè)所處的位置，為管理者做出長遠決策提供依據(jù)和支撐。在發(fā)達經(jīng)濟體消費需求大幅下降的背景下，新興市場經(jīng)濟增速持續(xù)放緩，出口大幅萎縮。比如遇到船公司缺少集裝箱設(shè)備供出口客人使用時，銷售部門應(yīng)當做好和客戶的解釋以及內(nèi)部的溝通，而不應(yīng)當將缺箱的責任直接歸咎于箱管團隊的失職造成缺箱?？梢哉f從頭到尾，公司的這條業(yè)務(wù)流程還是停留在剛合并時的階段，沒有改變。在東南沿海地區(qū)分公司的分布密度差別非常大。總部的系統(tǒng)開發(fā)團隊對于這一改動上線系統(tǒng)更新的速度遠遠不能滿足公司的要求，因此造成了諸多業(yè)務(wù)上的瓶頸。這類的問題主要是出現(xiàn)在業(yè)務(wù)部和產(chǎn)品（海運、空運、陸運）部之間的合作，他們之間的合作比較頻繁，特別在訂船、訂艙時，貨物需要及時送達裝運港，兩部門之間矛盾不少，業(yè)務(wù)出現(xiàn)失誤多，客戶信用度容易受到影響。尤其值得說明的是在銷售部結(jié)構(gòu)設(shè)置中，又按國別或地區(qū)劃分的航線經(jīng)理、專門負責全球客戶的大客戶經(jīng)理、針對歐美、亞太、非洲等地根據(jù)當?shù)厍闆r設(shè)立經(jīng)理、銷售支持部門包括電話銷售和銷售業(yè)績統(tǒng)計及系統(tǒng)分析支持、主要負責中小客戶的各分公司銷售。而當企業(yè)已經(jīng)走向老化期時，其相關(guān)的靈活與可控性都會大幅度降低，甚至消失，所以說，在環(huán)境的發(fā)展當中，只有不斷的發(fā)展自身才能讓企業(yè)的活力永存。M 型組織結(jié)構(gòu) 就M型結(jié)構(gòu)（Multidivisonal structure）來講，其具有多個名稱，比如也可稱作產(chǎn)品部式結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略經(jīng)營單位等。權(quán)變理論不同于古典主義管理思想，其突破了古典主義中一成不變的僵化理論，主張通過隨機應(yīng)變，因地制宜。因此，組織結(jié)構(gòu)并不是穩(wěn)定不變，靜止不動的，它也依據(jù)各個小系統(tǒng)與外部環(huán)境的變化來不斷調(diào)整的。所有的組織協(xié)調(diào)和管理費用都是交易成本。 矩陣型組織也重視產(chǎn)品和職能，并且為此設(shè)計了專門的雙重系統(tǒng)，從組織的角度來說，這一系統(tǒng)將組織鏈進行了縮短，同時，使各部門之間的組織趨向于扁平化方向發(fā)展，增加了各部門之間的溝通和協(xié)調(diào)。事業(yè)部組織具有很重要的作用，尤其是對大規(guī)模企業(yè)來說，能為其解決諸多問題，例如產(chǎn)品設(shè)計，種類繁多，以及協(xié)調(diào)各部門的決策等等。如此一來，組織將面臨被迫分散或者重新組建的窘境。對于組織結(jié)構(gòu)的歸納為實際工作提供了參考，斯隆在實踐的過程中建立了事業(yè)部制。每個組織中的領(lǐng)導的管理范圍是有限的。這些學者都認為在這個群體里，人的動作方式是會被社會心理體系所改變的，因此，把一部分精力放在外界作用和交往關(guān)系上是非常有必要的。泰羅的觀點對組織結(jié)構(gòu)理論產(chǎn)生了極大的影響，也為組織結(jié)構(gòu)的建立提供了靈感，他還提出了例外原則，這個原則為以后的現(xiàn)代分權(quán)理論奠定了基礎(chǔ)。Thompson（1967）發(fā)現(xiàn)一個組織可以認為是受環(huán)境和技術(shù)條件影 響 的 一 個 開 放 系 統(tǒng)。在權(quán)變管理中，通常的情況是，環(huán)境是自變量，而管理的觀念和技術(shù)是因變量。官僚制的組織架構(gòu)應(yīng)該分為3層：頂端是主要負責人，主要職能是決策；中間層是一般管理人員，主要職能是執(zhí)行決策；底部是業(yè)務(wù)人員，主要職能是從事具體的業(yè)務(wù)工作。傳統(tǒng)的觀點認為交通運輸是國家經(jīng)濟發(fā)展的基礎(chǔ)。2003年公司年營業(yè)額超過人民幣16億。希望對DHL公司今后的發(fā)展及其它處于變革期的企業(yè)能有一定的借鑒作用。工商管理碩士（MBA）學位論文基于權(quán)變理論的DHL公司組織架構(gòu)優(yōu)化研究52 / 56Organizational Structure Optimization Research of DHL Company based on Contingency TheoryA Dissertation Submitted toNanjing University Of Finance amp。認為一場組織結(jié)構(gòu)的變革勢在必行，通過對DHL公司原有的組織架構(gòu)進行優(yōu)化，幫助公司解決在運營中可能出現(xiàn)的實際問題，以增強其生存力和核心競爭力。經(jīng)過十多年的努力，截止到2003年底公司己發(fā)展為擁有550多名雇員，在全國大中城市設(shè)立了18間分公司的大型外資物流企業(yè)。N）和新客（Schenker）另外，國際物流公司在國內(nèi)的市場份額占到60%左右（尤指進出口業(yè)務(wù)），其余的40%市場份額主要集中在國內(nèi)當?shù)氐奈锪鞴臼掷?，而且多以出口預付為主。他認為。他把權(quán)變關(guān)系看作是一種“如果—那么”的函數(shù)關(guān)系，“如果”是自變量，“那么”是因變量。1961年，隨著Burnsｓ和Stalker開創(chuàng)性研究的問世，關(guān)于“沒有一成不變的方法來管理一個組織”的觀點逐漸成為大量不同領(lǐng)域研究模型的基本假設(shè)。以此制度為基礎(chǔ)，對于組織的內(nèi)部職能管理，要遵循一定的標準，并且更加專業(yè)化。這個學派中比較突出的有阿吉里斯，梅奧，立克特等。為了確保信息在傳遞過程中仍保持與最初的信息統(tǒng)一，組織中應(yīng)該選出一名成員成為信息的傳遞通道，也就是選出一位領(lǐng)導。經(jīng)過他們的總結(jié)，組織機構(gòu)模式共分為5種，即“聯(lián)邦式”模式，矩陣結(jié)構(gòu)模式，集權(quán)模式，模擬性分權(quán)結(jié)構(gòu)以及系統(tǒng)機構(gòu)。組織規(guī)模的不斷擴充，內(nèi)部管理層的持續(xù)增加，都將導致組織內(nèi)部交流控制等交易開銷越來越大，一旦高于組織可以縮減的市場費用，在理論上就算是到達了效率邊界。包括產(chǎn)品，地域，以及顧客事業(yè)部型，其中組織形式有兩種，分別是集權(quán)型和分權(quán)型，這兩種結(jié)構(gòu)又被形象地稱為M型，分權(quán)即下放日常經(jīng)營決策權(quán)，而總部只負責制定戰(zhàn)略決策，并執(zhí)行其計劃，同時監(jiān)督，協(xié)調(diào)，使各事業(yè)部門能在特定的區(qū)域發(fā)揮決策的權(quán)力和功能。矩陣型組織其優(yōu)勢和劣勢。交易費用是一種較為寬泛的概念，它主要產(chǎn)生在交易進行時，是隱形的，并不存在于事物發(fā)展過程的階段。同時，不同時段的組織結(jié)構(gòu)與不同組織都需要通過不同情況來制定出不同的解決方案，而且，組織本身也是由各個部分組織成的各個部分之間的關(guān)系也影響著整體組織結(jié)構(gòu)。權(quán)變理論實質(zhì)是一種因地制宜管理理論。在H型當中，有相關(guān)的型結(jié)構(gòu)，而在相關(guān)的有控股能力的公司當中，這種型結(jié)構(gòu)的出現(xiàn)率是較高的。當企業(yè)慢慢的發(fā)展起來時，相關(guān)的可控性會提升，而原有的靈活性則會在某種程度上降低。而另一方面，按照產(chǎn)品流程劃分，在中國區(qū)首席執(zhí)行宮下分別位列了銷售總監(jiān)、空運操作總監(jiān)、海運操作總監(jiān)及其他采購、人力資源、IT、BPO等支持主營