【正文】 模式這種模式的供應(yīng)商角色是由核心企業(yè)充當(dāng)?shù)模?yīng)鏈上的每個分銷商把銷售相關(guān)的信息傳遞給核心企業(yè)，核心企業(yè)對根據(jù)收集到的信息進(jìn)行綜合預(yù)測，然后對分銷商的庫存進(jìn)行統(tǒng)一管理與配送。 聯(lián)合庫存 聯(lián)合庫存含義和特點(diǎn)經(jīng)過VMI的實(shí)踐與應(yīng)用，發(fā)展出一種新的庫存管理模式：JMI(Jointly Managed Inventory)即聯(lián)合庫存，它是一種上、下游企業(yè)共同分擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)以及權(quán)責(zé)保持平衡的庫存管理模式。 數(shù)據(jù)來源：為了使各個企業(yè)對需求的預(yù)期能保持一致，JMI強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈上的各個企業(yè)同時參與、共同制定庫存補(bǔ)充計(jì)劃、考慮供應(yīng)鏈整體行動的協(xié)調(diào)性，從而消除需求變異放大現(xiàn)象。 JMI的優(yōu)點(diǎn)JMI可簡化供應(yīng)鏈庫存結(jié)構(gòu)的層次，優(yōu)化物流運(yùn)輸路線，減少物流中間環(huán)節(jié)，從而使供應(yīng)鏈的整體效率得到提高。JMI強(qiáng)調(diào)核心生產(chǎn)企業(yè)通過對產(chǎn)品、半成品、原材料進(jìn)行有效庫存管理與控制，簡化企業(yè)庫存管理的運(yùn)作程序，從而優(yōu)化整個供應(yīng)鏈的庫存管理。 JMI系統(tǒng)為了消除供應(yīng)鏈需求信息扭曲現(xiàn)象以及不確定性影響，而集成了兩個供應(yīng)鏈系統(tǒng)協(xié)調(diào)中心：原材料聯(lián)合庫存和產(chǎn)銷聯(lián)合庫存，從而減少了庫存波動性。JMI的缺點(diǎn)：建立和協(xié)調(diào)成本較高、運(yùn)作困難。企業(yè)合作聯(lián)盟的建立較困難。聯(lián)合庫存的管理需要高度的監(jiān)督。 聯(lián)合庫存實(shí)施策略[33]建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制 供需雙方要想發(fā)揮聯(lián)合庫存的作用，應(yīng)該進(jìn)行充分溝通，明確雙方的目標(biāo)和責(zé)任，并建立供需協(xié)調(diào)管理機(jī)制作為制度保障。首先，要建立JMI管理模式，供需雙方首先要通過協(xié)商達(dá)成共同的目標(biāo)，要本著互惠互利的原則開展合作，理解彼此的利益點(diǎn)和沖突點(diǎn)，以達(dá)到規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約庫存成本、提高供應(yīng)鏈的運(yùn)作效率；其次，制定庫存控制策略時需要明確界定諸如庫存的最小最大量、安全庫存水平、庫存的調(diào)節(jié)與分配、需求的預(yù)測等等一系列問題，這些問題涉及到利益分配，此時聯(lián)合庫存管理中心必須對供需雙方利益進(jìn)行協(xié)調(diào)；最后，為了聯(lián)合庫存協(xié)調(diào)中心的有效運(yùn)行，需要對協(xié)調(diào)庫存管理中心的所有的參與企業(yè)實(shí)施有效的激勵，最好的方法就是建立一套利益分配制度。發(fā)揮資源管理系統(tǒng)的作用 目前市場上發(fā)展比較成熟的資源計(jì)劃系統(tǒng)有兩種：物料需求計(jì)劃系統(tǒng)和分銷資源計(jì)劃。企業(yè)應(yīng)該充分發(fā)揮這兩種系統(tǒng)的作用，但也要注意區(qū)分它們的適用情況：物料需求計(jì)劃系統(tǒng)MRPⅡ適用于原材料聯(lián)合庫存，而分銷資源計(jì)劃系統(tǒng)DRP則比較適用于產(chǎn)銷聯(lián)合庫存。兩種資源計(jì)劃系統(tǒng)應(yīng)該被協(xié)調(diào)管理管中心結(jié)合起來使用。 3. 建立快速響應(yīng)（QR）系統(tǒng) QR系統(tǒng)能節(jié)省從原材料到用戶使用整個過程的時間，從而提高了供應(yīng)鏈的整體運(yùn)作效率。這種供應(yīng)鏈管理策略最初被用在服裝行業(yè)，并取得了很好的效益。QR系統(tǒng)使用前提是供應(yīng)鏈的上下游之間的密切合作，因此，QR系統(tǒng)能在聯(lián)合庫存管理策略下發(fā)揮更大的作用。 協(xié)同規(guī)劃、預(yù)測與補(bǔ)給 CPFR含義和特點(diǎn)[34]CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，是在共同預(yù)測和補(bǔ)貨的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步推動共同計(jì)劃的制定， 數(shù)據(jù)來源：即不僅合作企業(yè)實(shí)行共同預(yù)測和補(bǔ)貨，同時將原來屬于各企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的計(jì)劃工作也由供應(yīng)鏈各企業(yè)共同參與，利用互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)跨越供應(yīng)鏈的成員合作，更好地預(yù)測，計(jì)劃和執(zhí)行貨物流通。它有以下主要特點(diǎn)：協(xié)同。CPFR的基本理論認(rèn)為，要想提高供應(yīng)鏈上下游的企業(yè)的績效，提升整體供應(yīng)鏈的綜合性效益，供需雙方首先必須要確立共同的目標(biāo)。供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間是一種信息分享、公平溝通的新型合作關(guān)系，只有這樣才能確立雙方的協(xié)同性的經(jīng)營戰(zhàn)略。 規(guī)劃。為了實(shí)現(xiàn)上下游企業(yè)的共同目標(biāo)，需要雙方協(xié)同制定促銷計(jì)劃、庫存分類計(jì)劃、采購訂貨計(jì)劃、庫存存量計(jì)劃等等。 預(yù)測。CPFR的預(yù)測方式與傳統(tǒng)的企業(yè)預(yù)測有所不同的是它是一種協(xié)同預(yù)測，協(xié)同預(yù)測要求供需雙方的溝通參與，它能夠提高整個供應(yīng)鏈鏈體系的效率，促進(jìn)產(chǎn)品銷售，節(jié)約使用整個供應(yīng)鏈的資源。補(bǔ)貨。根據(jù)CPFR指導(dǎo)原則，協(xié)同運(yùn)輸計(jì)劃也被認(rèn)為是補(bǔ)貨的主要因素。 CPFR的實(shí)施的步驟[35]　　 識別可比較的機(jī)遇 CPFR有賴于數(shù)據(jù)間的比較，這既包括企業(yè)間計(jì)劃的比較，又包括一個組織內(nèi)部新計(jì)劃與舊計(jì)劃、以及計(jì)劃與實(shí)際績效之間的比較，這種比較越詳細(xì)，CPFR的潛在收益越大。 在識別可比較的機(jī)遇方面，關(guān)鍵在于：銷售預(yù)測的協(xié)同：為了避免銷售預(yù)測中差錯，這些差錯可能是由于沒有考慮促銷、季節(jié)等因素造成的，CPFR策略要求將零售商的銷售預(yù)測與這種預(yù)測進(jìn)行比較，企業(yè)最終做出銷售預(yù)測是建立在在周計(jì)劃促銷的基礎(chǔ)上的；訂單預(yù)測的整合： CPFR參與者應(yīng)該搜集所有的數(shù)據(jù)資源和擁有者，尋求一對一的比較。 數(shù)據(jù)資源的整合運(yùn)用 （1）不同層面的預(yù)測比較 不同類型的企業(yè)由于自身的利益目標(biāo)不一致，計(jì)劃的關(guān)注點(diǎn)也各不相同，造成信息的來源不同，而這些不同來源的信息往往會產(chǎn)生偏差。CPFR協(xié)同要求確定哪些層次可比較，并要求上下游協(xié)同發(fā)現(xiàn)這些不同層次的信息。（2）商品展示與促銷計(jì)劃 在數(shù)據(jù)整合方面，CPFR系統(tǒng)的對每一個產(chǎn)品進(jìn)行追蹤，直到店鋪，這是一個很大的突破。因?yàn)檫@樣數(shù)據(jù)之間的比較不再是預(yù)測與實(shí)際績效的比較，而是建立在單品基礎(chǔ)上、包含商品展示信息的比較。 （3）時間段的規(guī)定 由于計(jì)劃、預(yù)測等行為都是以一定時間段為基礎(chǔ)，CPFR在整合利用數(shù)據(jù)資源的時候，十分強(qiáng)調(diào)時間段的統(tǒng)一。因此，供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)需要就管理時間段（如預(yù)測周期、訂貨周期、計(jì)劃起始時間等）的規(guī)定進(jìn)行協(xié)商統(tǒng)一。 組織評判 CPFR系統(tǒng)能清楚界定企業(yè)組織管理的框架，支持多種組織體系的并存，體反映出不同框架的映射關(guān)系。 商業(yè)規(guī)則界定 當(dāng)所有的業(yè)務(wù)規(guī)范和支局資源的整合以及組織框架確立后，最后在實(shí)施CPFR的過程中需要決定的是供應(yīng)鏈參與方的商業(yè)行為規(guī)則，這種規(guī)則主要表現(xiàn)在例外情況的界定和判斷。 彈性庫存管理沒有什么一成不變、普遍適用的“最好的”庫存管理理論和方法，彈性管理就是依托環(huán)境因素和管理思想及管理技術(shù)因素之間的變數(shù)關(guān)系來研究的一種最有效的管理方式。彈性庫存管理是從系統(tǒng)觀點(diǎn)來考察問題的，它的理論核心就是通過供應(yīng)鏈的各子系統(tǒng)內(nèi)部和各子系統(tǒng)之間的相互聯(lián)系，以及供應(yīng)鏈和它所處的環(huán)境之間的聯(lián)系，來確定各種變數(shù)的關(guān)系類型和結(jié)構(gòu)類型。它強(qiáng)調(diào)在管理中要根據(jù)企業(yè)所處的內(nèi)外部條件隨機(jī)應(yīng)變，針對不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。本文在前面已經(jīng)討論了供應(yīng)鏈環(huán)境下的幾種庫存管理模式，如：VMI ，JMI ，CPFR，零庫存等等，如果將這些庫存管理模式能有機(jī)的結(jié)合起來，那么很有可能建立起一個新型的更為靈活的庫存管理模式—彈性庫存管理，對于不同的物料、不同的時間、不同的環(huán)境進(jìn)行針對性的管理，從而達(dá)到庫存最優(yōu)，交貨率將會大提高，同時還能提高生產(chǎn)的柔性和快速反應(yīng)能力，大大增強(qiáng)企業(yè)界的競爭力。 本章小結(jié)本章總結(jié)了基于ERP的庫存管理與控制的最新最先進(jìn)的方法，如零庫存、延遲策略、VMI、JMI、CPFR等，并介紹了其具體實(shí)施的步驟和特點(diǎn)，最后嘗試提出來彈性庫存管理的理念。這些方法和策略旨在解決企業(yè)的高庫存危機(jī)，建立企業(yè)間互信的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體績效的最優(yōu)。29浙江大學(xué)碩士學(xué)位論文 第6章 XX公司庫存管理方案與實(shí)施第5章 XX企業(yè)庫存管理現(xiàn)狀分析 公司庫存管理概況 XX公司概況XX集團(tuán)公司于1995年創(chuàng)建于中國浙江省溫州市，主要研發(fā)、生產(chǎn)、銷售XX品牌休閑系列服飾。2008年全系統(tǒng)銷售額達(dá)70億元，位居中國市場的本土和國際休閑服品牌之首。XX服飾在國內(nèi)首創(chuàng)生產(chǎn)外包、直營銷售和特許加盟相結(jié)合的虛擬經(jīng)營模式，公司與以長三角和珠三角為中心的300多家生產(chǎn)供應(yīng)商建立合作關(guān)系。 XX公司倉儲概況 經(jīng)營策略XX公司雖然只有十幾年的歷史，但其規(guī)模早已擴(kuò)張到原來的數(shù)十倍，這和XX公司的“虛擬經(jīng)營”的模式密切相關(guān)。即XX公司集中自身的優(yōu)勢資源進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)、設(shè)計(jì)方面以及對國內(nèi)外市場的開拓，而將其中間環(huán)節(jié)的服裝生產(chǎn)加工、市場銷售等實(shí)行外包，XX公司的這種顛覆式傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式給企業(yè)帶來了巨大的收益。目前在國內(nèi)，傳統(tǒng)的服飾行業(yè)的運(yùn)作方式仍然占主導(dǎo)地位，庫存周轉(zhuǎn)量往往很大，因此也庫存積壓的風(fēng)險(xiǎn)也很大。但XX公司利用“虛擬庫存”化解了上下游企業(yè)的庫存風(fēng)險(xiǎn)，而且提高了整條供應(yīng)鏈的資金周轉(zhuǎn)效率。綜上，可以看出XX公司的供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)對市場需求的響應(yīng)功能，即把產(chǎn)品分配到滿足用戶需求的市場，對未知的需求做出快速反應(yīng)，這種供應(yīng)鏈屬于響應(yīng)型供應(yīng)鏈。 物料配送概況XX原有的ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)，通過該系統(tǒng)執(zhí)行訂貨單和銷售報(bào)表的導(dǎo)入，進(jìn)入ERP管理系統(tǒng)EDI數(shù)據(jù)交換平臺執(zhí)行此項(xiàng)操作。訂貨單導(dǎo)入完畢后，需對各店訂貨單進(jìn)行處理：進(jìn)入ERP管理系統(tǒng)—市場銷售管理—下級代理商管理—下級代理商訂貨單管理—下級代理商訂貨單查詢管理。查詢出來后，點(diǎn)開該訂貨單的明細(xì)，查看一下該訂貨單所訂貨品的款號和規(guī)格是否有誤。如無誤，直接對訂貨單進(jìn)行“審批”處理。直營門店訂貨單可由訂貨門店和直營督導(dǎo)自行審批。訂單審批后，要進(jìn)行計(jì)劃分配管理，再處理給倉庫配貨：進(jìn)入ERP管理系統(tǒng)—倉儲配送管理—計(jì)劃分配—填制計(jì)劃分配單—找到要分配單據(jù)開始分配(可按計(jì)劃分配或按商品分配) —生成計(jì)劃分配單；訂貨單的分配一般是按需配發(fā)，輔料和貨品分開配發(fā)。 庫存危機(jī)保持低庫存是Zara公司模式成功的基礎(chǔ)，在模仿快速供應(yīng)鏈的時候，企業(yè)必須注意到這一點(diǎn)。但XX公司完全忽略了這個關(guān)鍵點(diǎn)，其庫存量反而比實(shí)施這一模式前多了幾倍，這個錯誤給企業(yè)帶來了重大經(jīng)濟(jì)損失。XX服飾的庫存積壓嚴(yán)重，工廠倉庫基本爆倉，中金公司2012年2月29日發(fā)布關(guān)于XX公司庫存狀況的研報(bào)。 圖 XX服飾近年來的庫存變化圖圖 XX服飾的庫存構(gòu)成圖由圖可知，XX公司庫存率近兩年持續(xù)增長，截至2011年第三季度，XX公司庫存達(dá)到了近30億元，而在兩年前的庫存還不到現(xiàn)在的三分之一。雖然在2011年的第四季度這個數(shù)字稍微降低了一些，但仍處于較高水平，而且XX服飾現(xiàn)階段庫存處于一個較高的水平，而且?guī)齑娼Y(jié)構(gòu)也非常的不健康。從圖中我們可以看出，XX公司庫存中80%以上是過時的款式，2012年的新款卻連20%都不到。這在現(xiàn)下日新變化的快速消費(fèi)品市場，尤其是快時尚流行服飾行業(yè)來說是非常危險(xiǎn)的。 XX公司庫存管理存在的問題XX公司庫存管理主要存在以下問題[36]：不一致的行動供應(yīng)鏈中不同企業(yè)具有不同的目標(biāo)偏好，如有些企業(yè)偏好于利潤水平，而有些企業(yè)則追求市場占有率的最大化。XX公司則是希望能夠儲備更多的貨物來支持銷售量的增長，導(dǎo)致庫存率一度增長到39%。2008年上市后，XX公司與加盟商重新簽訂了一個合同，但這個合同幾乎是一種強(qiáng)制性條款，它要求在三年的合同期內(nèi)各個加盟商年銷售增長率要達(dá)到20%以上。在XX公司的銷售考核方面，直營店是對每個門店的盈利狀況進(jìn)行業(yè)績考核；加盟商的銷售考核則是由一些銷售員負(fù)責(zé)，這些銷售員平時也有自己的銷售業(yè)績指標(biāo)，因此對于加盟商實(shí)際經(jīng)營狀況并不是特別關(guān)注，也不會將這些信息反饋給總公司。XX公司把有限的精力投入到提高供應(yīng)鏈運(yùn)作速度，而忽視了銷售的速度。信息傳遞與溝通問題XX公司每季都會舉行訂貨會，訂貨會一般有三項(xiàng)主要的工作：一是預(yù)測下季或下一年流行趨勢，并分析相關(guān)數(shù)據(jù)；二是新款走秀以及新品介紹；三是加盟商選貨。然而在執(zhí)行中慢慢出現(xiàn)了偏差，比如加盟商實(shí)際上并不關(guān)注流行趨勢，也認(rèn)為新品介紹沒有實(shí)質(zhì)的意義，而一些活動就不了了知了，最后只剩下簽訂貨合同。由于缺乏有效的溝通，加盟商自然缺乏理性的訂貨決策。在2011年的秋季女裝款式，大多加盟商訂貨不積極，因?yàn)樗麄儾荒芙邮苓@種突破的款式，然而與此相反，這種類型女裝市場反響很好，銷售率很高。一方面由于XX公司無法及時掌握的店鋪銷售情況，因而不能對市場進(jìn)行準(zhǔn)確預(yù)測。而另一方面，加盟商卻因無法共享銷售信息而在訂購何種服裝的問題上決策失誤，最終造成賣的越好的商品越經(jīng)常缺貨，而不暢銷的款式卻有很高的庫存量。與加盟店之間的裂痕在XX公司與加盟店間的價格博弈中，以前加盟商常占優(yōu)勢，但是XX公司為了加強(qiáng)對銷售渠道控制做了“不得已”的決策：高價開直營店。因?yàn)閄X公司并不擅長做門店零售，而之所以這么做僅是因?yàn)榧用松逃嗀洉r的討價還價，而擔(dān)心會被加盟商聯(lián)合起來進(jìn)行“綁架”。加盟商進(jìn)貨價格并不低，再加上運(yùn)費(fèi)、商鋪?zhàn)饨?、柜臺、員工工資等其它費(fèi)用，利潤空間已經(jīng)被壓得很低了。但是由于直營店的成本優(yōu)勢，可以把貨品價格加大打折促銷，這時客戶更愿意去直營店消費(fèi)，而加盟店則無力招架直營店的降價優(yōu)勢。最終導(dǎo)致的結(jié)果有兩個：其一，消費(fèi)者傾向于去直營店消費(fèi)，加盟店銷售業(yè)績下滑。其二，加盟店賺取的利潤甚微，生存困難，不愿在代理銷售XX公司的產(chǎn)品。XX公司將自己的成本降低或利潤增加建立在損害加盟商的利益基礎(chǔ)之上的行為是一種短視的利己主義，XX公司的連鎖店中80％是加盟店，隨著它們的退出，XX公司積壓的商品難以銷售出去。（四）不合理的需求預(yù)測前面提到XX公司建立有ＥＲＰ企業(yè)資源管理系統(tǒng)，信息化有利于供應(yīng)鏈的管理，但XX公司在具體操作過程中存在問題：XX公司一般先在自己內(nèi)部的電子商務(wù)網(wǎng)上發(fā)布新產(chǎn)品信息，加盟商則從網(wǎng)上查看新貨品的實(shí)物照片，然后快速訂貨，而公司在獲得這些信息并加以整理后就可以直接指導(dǎo)工廠進(jìn)行交貨?？梢钥闯?，XX公司對未來市場的需求主要依賴于加盟商的訂單，而不是前線的銷售數(shù)據(jù)，極容易造成牛鞭效應(yīng)，同時加盟商訂貨是根據(jù)自己的喜好，并不知產(chǎn)品的市場需求情況。最終XX公司在追求規(guī)模效應(yīng)擴(kuò)大的同時，增加了大量前置性訂單量，一旦銷售預(yù)期出現(xiàn)問題，庫存量就會大量增加。 本章小結(jié)XX公司是服飾業(yè)中較大的一家企業(yè)，其虛擬經(jīng)營模式給公司帶來的巨大利益，然而近年來卻形成高庫存危機(jī)，公司面臨巨大壓力。本章對XX公司以及其倉儲情況進(jìn)行了概述，針對你現(xiàn)狀提出來其庫存管理存在的問題及高庫存帶來的危機(jī)。第6章 XX公司庫存管理方案與實(shí)施 庫存管理的ERP實(shí)施準(zhǔn)備庫存組織針對各部門各自為政及缺乏統(tǒng)一協(xié)調(diào)的規(guī)劃，本文特別