【正文】 于制造企業(yè)一樣重要，采購制度是否健全決定超市能否良好地運作。商品采購的主要功能是開發(fā)新商品、淘汰滯銷商品；開發(fā)新供應(yīng)商，淘汰不良供應(yīng)商。中央采購制度是超市重要的核心競爭力之一，因為只有實行統(tǒng)一采購，才能真正做到統(tǒng)一陳列、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一促銷策劃、統(tǒng)一核算，才能真正發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢?？ㄋ姑赖牟少徆芾硎乾F(xiàn)代零售業(yè)態(tài)和經(jīng)營方式下的一種管理模式，是現(xiàn)代零售管理模式的重要標志之一。與傳統(tǒng)的商業(yè)管理方式相比，這種操作方式使采購職能大大擴展，工作方法和管理手段的技術(shù)含量大大提高。它對于提高采購效率、保證連鎖經(jīng)營的標準化運作、強化采購部門運作極有幫助。一般來說，商品采購組織形式有兩種：分散采購和集中采購。分散采購是指由企業(yè)各門店，在核定的商品資金定額范圍內(nèi)，直接向供應(yīng)商采購商品；集中采購是指企業(yè)設(shè)專門采購機構(gòu)和專職采購人員統(tǒng)一負責(zé)企業(yè)的商品采購工作，企業(yè)所屬各門店只負責(zé)銷售。3．1．1集中采購的優(yōu)越性超級市場集中采購的優(yōu)越性體現(xiàn)在以下四個方面：1．由于連鎖超市公司實行集中統(tǒng)一采購，能充分享有采購商品數(shù)量折扣的優(yōu)惠，從而實現(xiàn)超市的規(guī)?；?jīng)營，保證采購成本的最低化，滿足消費者同質(zhì)求廉的需求。2．集中采購需要建立完善的采購組織機構(gòu)和制衡機制，使企業(yè)采購行為得以規(guī)范，為超市公司和供應(yīng)商的交易提供了良好的秩序和條件。3．集中采購可以提高超市公司在與供應(yīng)商采購合同談判中的爭價能力。連鎖超市公司由于實行中央采購制度，進貨量大，可以獲得一定的價格折讓，同時還可以獲得有條件退傭及無條件退傭，從而使連鎖超市公司在價格競爭中處于有利地位。4．超市公司通過中央采購可以使通道利潤最大化。所謂通道利潤是指供應(yīng)商為將商品納入連鎖超市公司龐大的銷售網(wǎng)絡(luò)中而付給超市公司的進店費、年節(jié)贊助費、促銷費等。3．1．2集中采購制度下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)置超市公司采購管理的組織機構(gòu)設(shè)置遵循專業(yè)化分工下的高效率原則，針對一般行采購業(yè)務(wù)和新商品引進的不同特點，可分別設(shè)立日常采購業(yè)務(wù)部和商品采購委員會。實行中央采購制度的連鎖超市公司一般在總部建立自己的采購體系，按照不同的商品大類設(shè)置不同的采購部門(如生鮮采購部、食品采購部、非食品采購部等)。圖3—1是日本伊藤洋華堂超市公司的采購部門組織結(jié)構(gòu)圖。圖中商品銷售分部總經(jīng)理指非食品分部經(jīng)理。按照伊藤超市商品分類，將商品分為食品與非食品兩大類。品種督導(dǎo)主要作為總部的采購人員和商店之間的中介，起協(xié)調(diào)作用，這些人由部門總經(jīng)理管理，他們的作用是就流行趨勢、商品銷售等議題向商店的品種經(jīng)理通報信息、提供支持和建議，并向總部的采購人員通報各商店的需求情況。通過品種督導(dǎo)使總部的采購人員和商店的銷售人員之間的溝通聯(lián)系建立起來。這樣使得采購人員在引進新商品時能夠作出更準確的判斷，同時引進的新商品能夠在商店中更好地銷售。在組織結(jié)構(gòu)方面，我國超市公司目前的做法是：設(shè)置負責(zé)營運的副總裁及負責(zé)采 購的副總裁。采購副總裁下設(shè)幾個采購部(按照商品大類劃分，如食品采購部、生鮮采購部、非食品采購部等)。每一采購部又按照商品類別進一步細化為若干小組(如生鮮采購部可分為魚類、肉類、蔬果類、熟食類、面包類)。每一小組包括買手、里手、排面員。買手是指與供應(yīng)商進行業(yè)務(wù)談判、簽訂采購合同的談判員。里手是指根據(jù)采購合同以及門店銷售、庫存情況向供應(yīng)商發(fā)出訂單的下單員。排面員主要根據(jù)公司的商品經(jīng)營計劃、策略以及門店賣場布局和銷售實際情況，制定、調(diào)整商品陳列配置表。 同時為了保證引進新商品及新供應(yīng)商決策的科學(xué)性，很多超市公司成立了商品采購委員會這一非常設(shè)機構(gòu)。該機構(gòu)由采購人員、銷售人員及財務(wù)人員等組成。該機構(gòu)定期召開會議，對引進新供應(yīng)商、新商品作出決策，采購人員根據(jù)采購委員會的決策具體與供應(yīng)商進行談判。3．1．3連鎖超市公司采購管理的業(yè)務(wù)流程連鎖超市公司在商品采購計劃落實后，就進入采購作業(yè)的具體流程，如圖3—2。1．供應(yīng)商準入制度供應(yīng)商準人制度的核心是對供應(yīng)商資格的要求，包括供應(yīng)商資金實力、技術(shù)條件、資信狀況、生產(chǎn)能力等，這些基本資料要求供應(yīng)商詳細提供并通過相關(guān)資信評估機構(gòu) 的確認。經(jīng)審核，供應(yīng)商資格達到標準后，超市公司采購人員應(yīng)將本方對具體供貨要求的要點向供應(yīng)商提出，初步詢問供應(yīng)商是否接受。具體要點包括：商品的質(zhì)量和包裝要求；商品的送貨、配貨和退貨要求；商品的付款要求等等。2．供應(yīng)商接待制度為了規(guī)范采購行為，超市公司應(yīng)制定與供應(yīng)商接待制度，以保證順暢的溝通渠道，接待地點應(yīng)在公司采購業(yè)務(wù)部供應(yīng)商接待室，雙方洽談內(nèi)容應(yīng)緊緊圍繞采購計劃、促銷計劃來進行。采購計劃包括各類別商品的總量目標及比例結(jié)構(gòu)、周轉(zhuǎn)率、進貨標準、退換貨條件，以及背后服務(wù)保證等；促銷計劃包括確認廠商是否參加促銷活動、時間安排、促銷方式、優(yōu)惠幅度等。這些談判內(nèi)容再加上違約責(zé)任、合同變更與解除條件，以及其他合同中必須具備的內(nèi)容，即形成采購合同。3．簽訂采購合同采購合同中有八個方面是必備的條款：(1)每個品種的單位交易量。其中包括全公司一次的交易量，一年中每一次的交易量，每一年有何增長率等。(2)整體交易額。包括每一次、一個月、一個季度、一年的總交易額情況，每年有何增長率等。 (3)貨款支付方式。包括銀行轉(zhuǎn)賬及期票或運期支票方式選擇，結(jié)算截止日和結(jié)算支付日，代銷、委托銷售需附的特殊條件等。(4)運輸方法。包括運輸費和包裝費由誰承擔，運輸距離，送貨頻率，指定的交易時間，貨品包裝及包裝單位，運輸時所選的車種等質(zhì)量管理程度，卸貨時的方式和數(shù)量等。(5)交貨期限。(6)給公司回扣的支付條件。(7)退貨的正當條件。(8)促銷服務(wù)事項。4．下訂單訂單這項工作由采購部的貨架管理員與里手共同履行，訂單量的大小取決于鋪貨方式。對于一項新商品，如果采取單店鋪貨方式，則可以最大范圍地規(guī)避風(fēng)險，但是促銷影響力很小，市場對該商品的接受過程將會很長；如果采取多店鋪貨的方式，則促銷影響面廣，有可能短期內(nèi)成為超市的主力商品，但是也存在很大經(jīng)營風(fēng)險。因此，訂單量的確定需要在周密的市場預(yù)測的基礎(chǔ)上進行，不可隨意行動，以免為超市經(jīng)營帶來不必要的損失。5．商品質(zhì)量監(jiān)控對進貨商品進行質(zhì)量監(jiān)控是超市一項重要性工作，質(zhì)量監(jiān)控通過驗收工作來實現(xiàn)。由于驗收是超市經(jīng)營的關(guān)鍵一環(huán)，其人員的選任除了需要良好的忠誠度外，還要對商品的特性、品質(zhì)及相關(guān)法規(guī)等有充分認識才能勝任。驗收的權(quán)責(zé)如下：商品數(shù)量的檢查事項；商品質(zhì)量、規(guī)格的檢查事項；商品內(nèi)容、成分的檢查事項；商品制造商、進口商、地址及電話的檢查事項；進貨廠商送貨車輛的溫度、衛(wèi)生情況的檢查事項；進貨廠商發(fā)票與送貨內(nèi)容的檢查事項；退換貨的檢查事項；送貨人員的檢查事項；其他有關(guān)驗收業(yè)務(wù)的處理事項。6．付款財務(wù)部門依據(jù)采購合同實際履行情況支付貨款。3．1．4超級市場如何做好采購工作 做好商品采購，先要確定商品定位。要明確目標顧客是哪些，選擇什么樣的商品才能滿足這些目標顧客的需求。采購商品時，采購員不僅負責(zé)制訂銷售與采購的計劃、采購商品、收集有關(guān)信息等工作，還應(yīng)負責(zé)商品業(yè)務(wù)管理、促銷、業(yè)務(wù)管理，以及做出預(yù)算成績并予以協(xié)調(diào)，就商品知識培訓(xùn)營業(yè)人員等。超市所經(jīng)營的商品十分龐雜，這些數(shù)以千萬計商品的銷售狀況都會隨著種種因素變化而有所變化，采購人員必須針對這些變動因素，進行科學(xué)分析，準確預(yù)測銷售趨勢，然后決定適當?shù)挠嗀浟?。對采購作業(yè)采取針對一系列參考指標加以評估，從而達到有效控制采 購環(huán)節(jié)的作用。見表3—1，3—2。針對以上要因，合格的采購人員應(yīng)該從以下方面作好自我考核：3．1．供應(yīng)商的管理供應(yīng)商企業(yè)是零售商品的來源，有優(yōu)秀的供應(yīng)商支持，中國超市連鎖之路將會更加通暢；反之，將會受到制約。超級市場通常采用ABC分類法來對供應(yīng)商進行管理，即把廠商評價分為A、B、A三級，A級廠商通常由主管經(jīng)理親自管理與協(xié)調(diào)。該考評制度應(yīng)該每年進行一次，對于A級廠商應(yīng)該采取獎勵措施，對于B級廠商應(yīng)積極鼓勵，對于c級廠商要給以警告，對于D級廠商予以淘汰。表3—3為一份供應(yīng)商評價表。目前，超市之間的競爭愈發(fā)激烈，尤其是國外超市的加盟及新興業(yè)態(tài)的出現(xiàn)，使中國的超市業(yè)面臨著嚴峻的挑戰(zhàn)。事實證明，成功的超市離不開諸多供應(yīng)商的支持，對于供應(yīng)商而言，要利用超市穩(wěn)定的市場和顧客資源；對于超市而言，要通過供應(yīng)商獲得穩(wěn)定的可控貨源?！半p贏”共生是競爭賦予供需雙方的最佳戰(zhàn)果。只有同供應(yīng)商建立起適應(yīng)國際化市場競爭的新型合作關(guān)系，才是根本出路。為此，超市應(yīng)該致力于同供應(yīng)商建立良好的產(chǎn)業(yè)鏈條關(guān)系，具體對策如下：1．加強企業(yè)文化建設(shè)和企業(yè)形象塑造，增強企業(yè)對內(nèi)及對外的凝聚力。2．與供應(yīng)商建立協(xié)商、對話制度，促進溝通了解。供需雙方要建立不同層次(包括業(yè)務(wù)員、業(yè)務(wù)經(jīng)理、高層領(lǐng)導(dǎo)三個層次)的對話制度，建立一種平等、互利的合作關(guān)系。例如超市可在新店開業(yè)典禮、店慶、年底等時機舉辦聯(lián)誼會，答謝供應(yīng)商的支持。3．供需雙方要建立平等、志愿、互利互惠的利益共同體。超市應(yīng)把供應(yīng)商看成一種可供挖掘的上游資源，獲得了這種資源，就等于獲得了競爭優(yōu)勢。只有供需雙方形成良好的互動效應(yīng)，才能形成良好的商業(yè)合作體，才能在競爭中獲得“雙贏”。 4．供需雙方要建立相互監(jiān)督、相互制約的合作機制，依法經(jīng)營，建立正常的合作關(guān)系。5．探索新型合作模式，把市場做活。目前，供應(yīng)商與超市合作的方式主要有代銷、經(jīng)銷、聯(lián)營、租賃、承包等多種形式，積極探索諸如電子商務(wù)、買斷經(jīng)營、特許經(jīng)營、品牌租賃等合作形式，有助于建立起緊密的合作關(guān)系。6．采用現(xiàn)款支付的方式，一方面可以保證供貨，另一方面，也從中壓低供應(yīng)商的價格，賺取更大的利潤，但這也要求超市有更雄厚的資金實力和更快速的商品周轉(zhuǎn)。案例：北京城鄉(xiāng)倉儲超市的供應(yīng)商管理城鄉(xiāng)倉儲大超市以善待供應(yīng)商作為合理延伸企業(yè)價值鏈的重要措施，自開業(yè)以來，取得了較好的經(jīng)濟效益和社會效益，這是與供貨廠商的支持密不可分的。為了能在超市與供貨商之間架起一道感情的橋梁，使雙方的合作更加密切、順暢，城鄉(xiāng)倉儲超市制定了加強與供貨廠商合作的管理規(guī)范，包括：接待廠家的行為規(guī)范城鄉(xiāng)倉儲超市明確規(guī)定，供應(yīng)商來到超市，相關(guān)人員首先要主動打招呼、讓座、讓水，不準不理睬，即使_tY,陋著也要打招呼致歉，請對方先等一會兒。在洽談業(yè)務(wù)過程中，要文明禮貌、熱情，業(yè)務(wù)無論是否談成，嚴禁對廠家人員有任何不禮貌的言行。 如業(yè)務(wù)洽談未成功，也要將其作為后備廠家進行登記，以利今后業(yè)務(wù)的開展。超市所有人員要廉潔奉公，嚴禁向廠家索要禮品、回扣等，未經(jīng)允許不準自行參加廠家請客吃飯等。對供貨廠商的管理堅持對供貨廠商按期(每月5日至25日)結(jié)賬，不因超市原因而影響與廠家的結(jié)賬；對供貨廠商實行定期例會制度；對供貨廠商實行量化考核、排定座次評比滾動式管理的辦法；為了保證超市正常業(yè)務(wù)的開展，逐步理順業(yè)務(wù)渠道，清退不理想的廠家，引進好的有實力的廠家。各個經(jīng)營部和小組要按本組經(jīng)營的品類建立后備廠家檔案。加強引廠進店的管理引廠進店管理工作由超市總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)并責(zé)成業(yè)務(wù)科進行從人到人的全過程管理。做到價格公平、合理，同種商品價格不高于其他超市或商場，同時要把好商品質(zhì)量關(guān)。引進廠家的品種不許重復(fù)，按時間順序誰先報批就批準誰，后引進重復(fù)者不予批準。3．2超市商品庫存管理3．2．1超級市場經(jīng)濟批量超市采購商品數(shù)量必須滿足總成本最小化原則。超市在進行庫存管理時必須要發(fā)生一些成本，這些成本是指定購成本、維持成本、缺貨成本。表3—4是超級市場訂貨成本與維持成本的劃分。在超市的日常管理中，經(jīng)常為了防止缺貨所帶來的損失，而傾向于較高的保險儲備，其代價就是過高的庫存。超市在進行銷售競爭的同時，還進行著庫存管理的競爭。缺貨成本更多的體現(xiàn)在顧客滿意度和管理人員由于擔心缺貨影響銷售而忽略維持成本與缺貨成本的平衡點，認為的增加維持成本上。如節(jié)假日的大量備貨，向供應(yīng)商退貨的成本增加等。由于高流通量的商品的供應(yīng)商賬期一般較短，而低流通量的商品供應(yīng)商賬期較長，可以根據(jù)商品的賬期不同來簡單計算商品的經(jīng)濟批量。EOQ=商品的年需求量／商品年周轉(zhuǎn)次數(shù)商品的年周轉(zhuǎn)次數(shù)=360／商品的賬期超市商品的訂貨量并非多多益善，針對不同商品，在什么情況下進行采購，采購量的大小，都有其考核標準。表3—5是超市不同類別商品采購量與庫存考核要點。3．2．2超市庫存管理存在的問題1．商品信息反饋不及時，預(yù)測不精確，導(dǎo)致存貨結(jié)構(gòu)、周期不夠合理，給企業(yè)造成了大量多余的物流成本。商品信息反饋包括兩個方面：一方面是指商品的銷售信息，另一方面是指供應(yīng)商提供商品的信息。2．庫存管理隨意性太大，大多數(shù)超市的庫存管理的技術(shù)水平低下，人員素質(zhì)較低，缺乏統(tǒng)一的標準和明確的崗位職責(zé)。例如，現(xiàn)在許多超市的庫房還不是現(xiàn)代化的立體倉庫，里面既沒有鋁貨架，又沒有負責(zé)搬卸、移動貨物的升降式叉車，這樣使庫房的空間不能夠充分地得到利用，使單位儲藏成本居高不下，而且貨物的裝卸搬運多依靠工人手工完成，這樣勢必增加貨物破損、遺失的可能性。由于庫房管理人員的素質(zhì)較低、工作隨意性強，對貨物碼放的專業(yè)知識了解較少，這樣使貨物的碼放