【正文】 境相適應(yīng)。“十二五”期間，我國(guó)鋼鐵企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)增速將有所降低、資源環(huán)境約束將進(jìn)一步趨緊、,行業(yè)利潤(rùn)空間逐步減小的市場(chǎng)壓力，在這種市場(chǎng)環(huán)境中，鋼鐵企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的壓力將越來(lái)越大，各種先進(jìn)的管理手段將比引進(jìn)企業(yè)管理之中，薪酬管理必須打破原來(lái)傳統(tǒng)的工資制度，建立起能體現(xiàn)崗位重要性和個(gè)人績(jī)效差距的薪酬體系。第二、薪酬設(shè)計(jì)要符合自身的實(shí)際。公司的薪酬設(shè)計(jì)要在自身能承受的方位內(nèi)，要合理設(shè)定薪酬水平與公司經(jīng)濟(jì)效益的比例關(guān)系。第三、突出薪酬的導(dǎo)向作用。讓薪酬充分體現(xiàn)職工的崗位責(zé)任、工作績(jī)效、技術(shù)能力，合理的拉開(kāi)普通員工和骨干員工的工資差距，提高關(guān)鍵核心崗位的工資水平，建立健全績(jī)效考核體系，堅(jiān)持效率優(yōu)先。 第四章 A鋼鐵有限公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì) A鋼鐵有限公司的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計(jì)是一個(gè)系統(tǒng)的工程，需要對(duì)對(duì)現(xiàn)有崗位科學(xué)分析和客觀評(píng)價(jià)，要以薪酬調(diào)查為基礎(chǔ)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為設(shè)計(jì)出發(fā)點(diǎn)。主要工作包括：確定薪酬體系優(yōu)化的原則、確定薪酬水平策略、崗位的重新評(píng)估、薪酬調(diào)查、針對(duì)不同類型人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。具體流程的主要任務(wù)詳見(jiàn)圖41： 確定薪酬優(yōu)化原則 根據(jù)公司的實(shí)際，制定公司薪 酬優(yōu)化原則。 選擇薪酬水平策略 分析薪酬水平每一種策略，結(jié) 合公司實(shí)際選擇自身薪酬水平 策略。 薪酬調(diào)查 參照其他同類型企業(yè)的薪酬水 平，為本企業(yè)薪酬水平的確定 提供依據(jù)。 崗位評(píng)估 將現(xiàn)有崗位從新分類，進(jìn)行崗 位評(píng)估，以便實(shí)行薪酬差異化 管理。 不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 分類進(jìn)行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 圖41 薪酬體系優(yōu)化流程圖 公平原則包括兩個(gè)方面的內(nèi)容：對(duì)內(nèi)公平和對(duì)外公平。其中對(duì)內(nèi)公平是指：?jiǎn)T工工作努力，所作貢獻(xiàn)，取得業(yè)績(jī)與所獲得報(bào)酬對(duì)等；與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間，報(bào)酬對(duì)等。員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報(bào)”的評(píng)估，從時(shí)間上來(lái)看，他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報(bào)，同過(guò)往自己的努力程度與所得回報(bào)相比。如果“回報(bào)/投入”比率在過(guò)去基礎(chǔ)上有所增加時(shí)，即產(chǎn)生公平感，否則就會(huì)不滿意。除此之外，員工還會(huì)將自己的“匯報(bào)/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位、性質(zhì)相同，或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾?，如果自己的?duì)等于他人或高于他人，就會(huì)產(chǎn)生公平感和滿意感，否則也會(huì)不滿意。在內(nèi)部公平性方面，員工往往有一種有趣的現(xiàn)象，總會(huì)認(rèn)為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。對(duì)外公平指：?jiǎn)T工會(huì)將自己的報(bào)酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對(duì)外公平，即要有相應(yīng)的競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)一定時(shí)間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時(shí)，員工會(huì)產(chǎn)生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強(qiáng)的人力資源競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)性原則主要是指對(duì)外部的競(jìng)爭(zhēng)性，它是不同組織間的薪酬關(guān)系，也就是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競(jìng)爭(zhēng)性是一個(gè)相對(duì)的概念，需要與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競(jìng)爭(zhēng)性并非一定要比對(duì)手高，更多的是指一種策略，可以比對(duì)手高，也可以相同，甚至更低，是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及市場(chǎng)定位綜合地體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)性。譬如：如果將自身定位于行業(yè)的帶頭者，那就會(huì)將自身的薪酬水平設(shè)計(jì)高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而維持在業(yè)內(nèi)較高的水平，保持企業(yè)強(qiáng)大持久的競(jìng)爭(zhēng)力；而如果將自身定位于行業(yè)跟隨者，那就會(huì)將自身的薪酬水平設(shè)計(jì)等于或偏低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，從而維持與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相同水平的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬激勵(lì)是企業(yè)內(nèi)部有效調(diào)動(dòng)員工積極性的基本手段，也是最為重要的管理工具。企業(yè)在進(jìn)行薪酬體系的設(shè)計(jì)與優(yōu)化調(diào)整時(shí)，必須綜合考慮多方面的因素，才能獲得良好的激勵(lì)效果。首先，明確適合的薪酬導(dǎo)向：薪酬設(shè)計(jì)時(shí)必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會(huì)有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長(zhǎng)短期策略無(wú)法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達(dá)到的效果，并對(duì)公司后續(xù)的發(fā)展帶來(lái)嚴(yán)重的傷害。其次，激勵(lì)措施差異化：人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對(duì)較低層次的員工應(yīng)重視其對(duì)于薪酬需求的保障條件，因?yàn)閷?duì)此類員工絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，薪酬多少仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對(duì)于高級(jí)人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃的因素。最后，加強(qiáng)福利體系：完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好，不僅能給員工帶來(lái)方便，解除后顧之憂，增加對(duì)公司的忠誠(chéng)。薪酬設(shè)計(jì)的經(jīng)濟(jì)性原則是強(qiáng)調(diào)企業(yè)設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點(diǎn)和支付能力。它與薪酬設(shè)計(jì)的競(jìng)爭(zhēng)性原則和激勵(lì)性原則是相互制約的，競(jìng)爭(zhēng)性原則和激勵(lì)性原則必須以經(jīng)濟(jì)性原則為前提，而薪酬設(shè)計(jì)在滿足經(jīng)濟(jì)性原則的基礎(chǔ)上，也必須具備競(jìng)爭(zhēng)性和激勵(lì)性，合理的薪酬設(shè)計(jì)就是要需求三者之間的平衡點(diǎn)。在這個(gè)平衡點(diǎn)上，一方面，企業(yè)薪酬的支付能夠適應(yīng)企業(yè)的收益能力，不會(huì)因薪酬支付過(guò)度增大企業(yè)的人工成本，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，薪酬水平也保持著與自身發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部激勵(lì)性，從而有利于吸引和保留優(yōu)秀人才，調(diào)動(dòng)職工工作積極性，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。薪酬設(shè)計(jì)的合法性原則就是指企業(yè)在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)必須遵守國(guó)家現(xiàn)行的法律法規(guī)，一切與國(guó)家法律法規(guī)相抵觸的地方都必須整改，尤其是對(duì)國(guó)家強(qiáng)制性的勞動(dòng)保障政策。比如：加班工資支付、社會(huì)保險(xiǎn)繳納，最低工資標(biāo)準(zhǔn)等等，企業(yè)在新出設(shè)計(jì)時(shí)務(wù)必遵守。薪酬水平策略，目前主要有四種：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、綜合型策略。 領(lǐng)先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領(lǐng)袖政策”，采取本組織的薪酬水平高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價(jià)，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢(shì)，并且將員工對(duì)薪酬的不滿降到一個(gè)相當(dāng)?shù)偷某潭?。一般?lái)說(shuō)，企業(yè)具有雄厚的實(shí)力，希望通過(guò)高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹(shù)立企業(yè)形象時(shí)采用該策略。跟隨型薪酬策略也稱為“市場(chǎng)追隨政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略，因?yàn)?，薪酬水平保持于?jìng)爭(zhēng)對(duì)手同一水平，一方面不會(huì)因薪酬水平過(guò)低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過(guò)高的薪酬水平而增加成本。滯后型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率所限制，沒(méi)有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，有些時(shí)候，滯后型薪酬策略的實(shí)施者并非真的沒(méi)有支付能力，而是沒(méi)有支付意愿的問(wèn)題。所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來(lái)分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對(duì)所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。A鋼鐵有限公司為傳統(tǒng)的鋼鐵制造企業(yè)，規(guī)模在行業(yè)內(nèi)屬于中等水平，選擇綜合型薪酬水平策略更有利于公司的發(fā)展。對(duì)未來(lái)的發(fā)展，公司缺乏高級(jí)管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員，因此，對(duì)公司里急缺的高級(jí)管理人員、技術(shù)人員，采取市場(chǎng)領(lǐng)袖型的薪酬策略，對(duì)普通員工實(shí)施跟隨型薪酬策略，對(duì)那些在勞動(dòng)力市場(chǎng)上隨時(shí)可以找到替代者的員工實(shí)施滯后型薪酬策略。薪酬外部調(diào)查，就是通過(guò)一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對(duì)市場(chǎng)上各職位進(jìn)行分類、匯總和統(tǒng)計(jì)分析，形成能夠客觀反映市場(chǎng)薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報(bào)告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計(jì)方面的決策依據(jù)及參考。薪酬外部調(diào)查是薪酬設(shè)計(jì)中的重要組成部分，重點(diǎn)解決的是薪酬的對(duì)外競(jìng)爭(zhēng)力和對(duì)內(nèi)公平性問(wèn)題，薪酬水平調(diào)查報(bào)告能夠幫助企業(yè)達(dá)到個(gè)性化和有針對(duì)性地設(shè)計(jì)薪酬的目的。但同時(shí)薪酬外部調(diào)查存在的難度較大，相同行業(yè)內(nèi)的每個(gè)公司都為了避免喪失自身的薪酬優(yōu)勢(shì)，從而不會(huì)輕易將自身的核心崗位的薪酬水平透露給其他公司。A鋼鐵有限公司在進(jìn)行薪酬外部調(diào)查過(guò)程中制定了三種方案：其一，直接從專業(yè)的咨詢公司或?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)手中購(gòu)買薪酬數(shù)據(jù)報(bào)告。這樣做的優(yōu)點(diǎn)很明顯，可以節(jié)省公司自身調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)的時(shí)間，也節(jié)約公司薪酬管理人員的精力，同時(shí)也保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，但它存在著費(fèi)用較高以及薪酬數(shù)據(jù)與公司自身發(fā)展是否匹配的風(fēng)險(xiǎn)。其二，雇傭?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查公司為公司設(shè)計(jì)有針對(duì)性的薪酬調(diào)查方案。這個(gè)方案的優(yōu)點(diǎn)在于既節(jié)省公司自身調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)的時(shí)間和精力，同時(shí)在保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性的前提下也避免了薪酬數(shù)據(jù)與公司自身發(fā)展不相匹配的風(fēng)險(xiǎn)。但它同樣存在著費(fèi)用較高的缺點(diǎn)。其三，由公司組織前往其他企業(yè)進(jìn)行薪酬對(duì)標(biāo)。這種做法的優(yōu)點(diǎn)在于成本較低，薪酬調(diào)查有側(cè)重點(diǎn)，薪酬調(diào)查可以在與其他企業(yè)交流時(shí)隨時(shí)進(jìn)行，節(jié)省了時(shí)間，但數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得不到保證，并且公司需要投入大量的精力。A鋼鐵有限公司在日常的薪酬管理工作中，與地區(qū)行業(yè)內(nèi)的其他公司存在較多往來(lái)，行業(yè)內(nèi)薪酬對(duì)標(biāo)每年都會(huì)進(jìn)行。因此，綜合考慮成本因素，最終選擇了第三種方案。 通過(guò)調(diào)查A鋼鐵有限公司在管理類、技術(shù)類、研發(fā)類上的工資水平偏低，外部競(jìng)爭(zhēng)性非常差；營(yíng)銷類崗位與同等規(guī)模的企業(yè)工資水平相似，但與地區(qū)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的工資水平還有不小的差距；生產(chǎn)類崗位的工資水平與其他兩類企業(yè)工資水平持平。A鋼鐵有限公司原來(lái)的員工崗位分為：管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)類、后勤類四部分，四類崗位采用一樣的薪酬設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)，并不能體現(xiàn)出公司對(duì)高級(jí)管理人才、核心技術(shù)人員及營(yíng)銷人才的重視，薪酬水平的綜合性策略無(wú)法體現(xiàn)，所以，在薪酬體系的優(yōu)化過(guò)程中，將營(yíng)銷類人員和和核心技術(shù)人員單獨(dú)劃歸一類，并將高級(jí)管理人員薪酬從一般員工的薪酬制度中剝離出來(lái)，薪酬單獨(dú)設(shè)計(jì)，從而，實(shí)現(xiàn)對(duì)一般員工、高級(jí)管理人員、技術(shù)人員和營(yíng)銷人員的薪酬差異化管理，發(fā)揮不同的激勵(lì)作用。崗位分類如圖41單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容 生產(chǎn)類崗位 一般崗位 管理類崗位 技術(shù)類崗位 員工崗位 高級(jí)管理崗位 研發(fā)類崗位 典型崗位 營(yíng)銷類崗位 圖42 崗位分類圖生產(chǎn)類崗位主要指操作機(jī)械、產(chǎn)品的直接生產(chǎn)、現(xiàn)場(chǎng)管理等，如：煉鋼、鐵前、軋鋼等； 管理類崗位主要分布在公司經(jīng)營(yíng)管理的職能部門中，如：人力資源、財(cái)務(wù)、生產(chǎn)管理等；技術(shù)類崗位是指為保障企業(yè)正常生產(chǎn)，負(fù)責(zé)解決生產(chǎn)過(guò)程中遇到的技術(shù)問(wèn)題以及工藝問(wèn)題的崗位。如：技術(shù)員、工程師等；研發(fā)類崗位是新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、新技術(shù)的應(yīng)用的相關(guān)崗位，如：設(shè)計(jì)師、研究員等；營(yíng)銷類崗位是指負(fù)責(zé)公司產(chǎn)品的銷售、原材料的采購(gòu)、營(yíng)銷策劃管理、以及公司的品牌建設(shè)推廣和維護(hù)工作，如：銷售員、采購(gòu)員等。崗位評(píng)估，就是通過(guò)對(duì)某個(gè)崗位多方面的分析，評(píng)定其對(duì)企業(yè)價(jià)值的大小和重要性的高低。崗位評(píng)估由公司專門成立的崗位評(píng)估小組通過(guò)因素評(píng)分法來(lái)評(píng)定。崗位評(píng)定小組由公司內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人和管理部相關(guān)人員組成。在崗位評(píng)估中，崗位評(píng)估指標(biāo)分為：勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)技能、勞動(dòng)貢獻(xiàn)、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境五大類，崗位評(píng)估分值滿分500分，其中：勞動(dòng)責(zé)任因素占30%，勞動(dòng)技能因素占25%，勞動(dòng)貢獻(xiàn)因素占25%，勞動(dòng)強(qiáng)度因素占10%，勞動(dòng)環(huán)境因素占10%。因?yàn)槲宕笾笜?biāo)包含性過(guò)強(qiáng)，不利于評(píng)估人員直觀的判斷，所以將五大指標(biāo)繼續(xù)分解，產(chǎn)生次一級(jí)的評(píng)估指標(biāo)。在A鋼鐵有限公司的幾大類員工中，因?yàn)樯a(chǎn)類崗位的勞動(dòng)屬性與其他幾類有明顯的區(qū)別，應(yīng)此在崗位評(píng)估中對(duì)生產(chǎn)類崗位單獨(dú)進(jìn)行因素分解(一)管理、技術(shù)類的崗位評(píng)估勞動(dòng)責(zé)任因素分解為管理責(zé)任、決策責(zé)任、處理問(wèn)題責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任四個(gè)二級(jí)指標(biāo)；勞動(dòng)技能因素可以分解為基礎(chǔ)知識(shí)、專業(yè)知識(shí)、語(yǔ)言文字能力、組織協(xié)調(diào)能力四個(gè)二級(jí)指標(biāo)；勞動(dòng)貢獻(xiàn)因素可以分解為影響績(jī)效程度、創(chuàng)新程度、服務(wù)質(zhì)量三個(gè)二級(jí)指標(biāo)；勞動(dòng)強(qiáng)度因素可以分解為體力勞動(dòng)強(qiáng)度、腦力勞動(dòng)強(qiáng)度、工作緊張程度三個(gè)二級(jí)指標(biāo)；勞動(dòng)環(huán)境因素可以分解為有毒有害、高溫高危二個(gè)二級(jí)指標(biāo)。每個(gè)二級(jí)指標(biāo)分為五個(gè)評(píng)價(jià)級(jí)別，級(jí)別越高，評(píng)分越高。A鋼鐵有限公司員工崗位評(píng)估表見(jiàn)表41。 表41 員工崗位評(píng)估表評(píng)價(jià)指標(biāo)權(quán)重分值二級(jí)指標(biāo)權(quán)重級(jí)別ABCDE勞動(dòng)責(zé)任30%150管理責(zé)任30%453525155決策責(zé)任30%453525155處理問(wèn)題責(zé)任20%3025201510風(fēng)險(xiǎn)控制責(zé)任20%3025201510勞動(dòng)技能25%125基礎(chǔ)知識(shí)20%252015105專業(yè)知識(shí)40%5040302010語(yǔ)言文字