【正文】 境相適應(yīng)?！笆濉逼陂g，我國鋼鐵企業(yè)面臨著國內(nèi)經(jīng)濟增速將有所降低、資源環(huán)境約束將進一步趨緊、,行業(yè)利潤空間逐步減小的市場壓力，在這種市場環(huán)境中，鋼鐵企業(yè)競爭的壓力將越來越大，各種先進的管理手段將比引進企業(yè)管理之中，薪酬管理必須打破原來傳統(tǒng)的工資制度，建立起能體現(xiàn)崗位重要性和個人績效差距的薪酬體系。第二、薪酬設(shè)計要符合自身的實際。公司的薪酬設(shè)計要在自身能承受的方位內(nèi)，要合理設(shè)定薪酬水平與公司經(jīng)濟效益的比例關(guān)系。第三、突出薪酬的導(dǎo)向作用。讓薪酬充分體現(xiàn)職工的崗位責(zé)任、工作績效、技術(shù)能力，合理的拉開普通員工和骨干員工的工資差距，提高關(guān)鍵核心崗位的工資水平，建立健全績效考核體系，堅持效率優(yōu)先。 第四章 A鋼鐵有限公司薪酬體系優(yōu)化設(shè)計 A鋼鐵有限公司的薪酬體系優(yōu)化設(shè)計是一個系統(tǒng)的工程，需要對對現(xiàn)有崗位科學(xué)分析和客觀評價，要以薪酬調(diào)查為基礎(chǔ)，以企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為設(shè)計出發(fā)點。主要工作包括：確定薪酬體系優(yōu)化的原則、確定薪酬水平策略、崗位的重新評估、薪酬調(diào)查、針對不同類型人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計。具體流程的主要任務(wù)詳見圖41： 確定薪酬優(yōu)化原則 根據(jù)公司的實際，制定公司薪 酬優(yōu)化原則。 選擇薪酬水平策略 分析薪酬水平每一種策略，結(jié) 合公司實際選擇自身薪酬水平 策略。 薪酬調(diào)查 參照其他同類型企業(yè)的薪酬水 平，為本企業(yè)薪酬水平的確定 提供依據(jù)。 崗位評估 將現(xiàn)有崗位從新分類，進行崗 位評估，以便實行薪酬差異化 管理。 不同人員的薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 分類進行薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計 圖41 薪酬體系優(yōu)化流程圖 公平原則包括兩個方面的內(nèi)容：對內(nèi)公平和對外公平。其中對內(nèi)公平是指：員工工作努力，所作貢獻，取得業(yè)績與所獲得報酬對等；與內(nèi)部相同工作或能力相當(dāng)人員之間，報酬對等。員工的內(nèi)部公平感首先產(chǎn)生于其本人“投入”與“回報”的評估，從時間上來看，他們習(xí)慣于將自己現(xiàn)在的工作努力與所得回報，同過往自己的努力程度與所得回報相比。如果“回報/投入”比率在過去基礎(chǔ)上有所增加時，即產(chǎn)生公平感，否則就會不滿意。除此之外，員工還會將自己的“匯報/投入”比率與公司內(nèi)部工作崗位、性質(zhì)相同，或者雖然有所不同但能力相當(dāng)?shù)钠渌讼啾龋绻约旱膶Φ扔谒嘶蚋哂谒?，就會產(chǎn)生公平感和滿意感，否則也會不滿意。在內(nèi)部公平性方面，員工往往有一種有趣的現(xiàn)象，總會認為自己的付出高于其他員工，而收入要低于別人。對外公平指：員工會將自己的報酬與本地區(qū)同行業(yè)的其他人或同學(xué)、親戚相比，從而產(chǎn)生公平感。企業(yè)的薪酬要確保對外公平，即要有相應(yīng)的競爭力。當(dāng)一定時間內(nèi)，員工工資待遇高于同行業(yè)其他公司時，員工會產(chǎn)生滿意感。在這種情況下，企業(yè)有利于吸引和留住優(yōu)秀人才，獲得較強的人力資源競爭優(yōu)勢。競爭性原則主要是指對外部的競爭性，它是不同組織間的薪酬關(guān)系，也就是與競爭對手相比本組織的薪酬水平如何。薪酬水平，是指組織支付給員工的平均薪酬。外部競爭性是一個相對的概念，需要與競爭對手相比，這為“高”、“低”提供了比較標(biāo)準(zhǔn)。競爭性并非一定要比對手高，更多的是指一種策略，可以比對手高，也可以相同，甚至更低，是根據(jù)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略以及市場定位綜合地體現(xiàn)競爭性。譬如：如果將自身定位于行業(yè)的帶頭者，那就會將自身的薪酬水平設(shè)計高于競爭對手，從而維持在業(yè)內(nèi)較高的水平，保持企業(yè)強大持久的競爭力；而如果將自身定位于行業(yè)跟隨者，那就會將自身的薪酬水平設(shè)計等于或偏低于競爭對手，從而維持與競爭對手相同水平的競爭力。薪酬激勵是企業(yè)內(nèi)部有效調(diào)動員工積極性的基本手段，也是最為重要的管理工具。企業(yè)在進行薪酬體系的設(shè)計與優(yōu)化調(diào)整時，必須綜合考慮多方面的因素，才能獲得良好的激勵效果。首先，明確適合的薪酬導(dǎo)向：薪酬設(shè)計時必須考慮公司所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)特性與所處產(chǎn)業(yè)的生命周期，任何一個企業(yè)在成長期薪酬導(dǎo)向與成熟期的薪酬導(dǎo)向會有很大的不同。如果薪酬導(dǎo)向與公司長短期策略無法相聯(lián)結(jié)將很難獲得所想要達到的效果，并對公司后續(xù)的發(fā)展帶來嚴(yán)重的傷害。其次，激勵措施差異化：人的需求是分層次的，只有滿足了低層次的需求之后，才能考慮高層次的需求。對較低層次的員工應(yīng)重視其對于薪酬需求的保障條件，因為對此類員工絕大多數(shù)人來說，薪酬多少仍是考量轉(zhuǎn)職與否的主要因素。但對于高級人才，則因其薪酬通常較高所以應(yīng)著重于非現(xiàn)金與福利規(guī)劃的因素。最后，加強福利體系：完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要，它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好，不僅能給員工帶來方便，解除后顧之憂，增加對公司的忠誠。薪酬設(shè)計的經(jīng)濟性原則是強調(diào)企業(yè)設(shè)計薪酬時必須充分考慮企業(yè)自身發(fā)展的特點和支付能力。它與薪酬設(shè)計的競爭性原則和激勵性原則是相互制約的，競爭性原則和激勵性原則必須以經(jīng)濟性原則為前提，而薪酬設(shè)計在滿足經(jīng)濟性原則的基礎(chǔ)上，也必須具備競爭性和激勵性，合理的薪酬設(shè)計就是要需求三者之間的平衡點。在這個平衡點上，一方面，企業(yè)薪酬的支付能夠適應(yīng)企業(yè)的收益能力，不會因薪酬支付過度增大企業(yè)的人工成本，影響企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展；另一方面，薪酬水平也保持著與自身發(fā)展戰(zhàn)略相匹配的市場競爭性和內(nèi)部激勵性，從而有利于吸引和保留優(yōu)秀人才，調(diào)動職工工作積極性，保障企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。薪酬設(shè)計的合法性原則就是指企業(yè)在設(shè)計薪酬時必須遵守國家現(xiàn)行的法律法規(guī)，一切與國家法律法規(guī)相抵觸的地方都必須整改，尤其是對國家強制性的勞動保障政策。比如：加班工資支付、社會保險繳納，最低工資標(biāo)準(zhǔn)等等，企業(yè)在新出設(shè)計時務(wù)必遵守。薪酬水平策略，目前主要有四種：領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略、綜合型策略。 領(lǐng)先型薪酬策略又被稱為“政策薪酬領(lǐng)袖政策”，采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當(dāng)?shù)偷某潭?。一般來說，企業(yè)具有雄厚的實力，希望通過高薪吸引和留住優(yōu)秀人才，保持人員穩(wěn)定，并且高薪有利于樹立企業(yè)形象時采用該策略。跟隨型薪酬策略也稱為“市場追隨政策”，力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略，因為，薪酬水平保持于競爭對手同一水平，一方面不會因薪酬水平過低而吸引不到員工、留不住員工，另一方面也不用支付過高的薪酬水平而增加成本。滯后型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，有些時候，滯后型薪酬策略的實施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿的問題。所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。A鋼鐵有限公司為傳統(tǒng)的鋼鐵制造企業(yè)，規(guī)模在行業(yè)內(nèi)屬于中等水平，選擇綜合型薪酬水平策略更有利于公司的發(fā)展。對未來的發(fā)展，公司缺乏高級管理人員以及專業(yè)技術(shù)人員，因此，對公司里急缺的高級管理人員、技術(shù)人員，采取市場領(lǐng)袖型的薪酬策略，對普通員工實施跟隨型薪酬策略，對那些在勞動力市場上隨時可以找到替代者的員工實施滯后型薪酬策略。薪酬外部調(diào)查，就是通過一系列標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范和專業(yè)的方法，對市場上各職位進行分類、匯總和統(tǒng)計分析，形成能夠客觀反映市場薪酬現(xiàn)狀的調(diào)查報告，為企業(yè)提供薪酬設(shè)計方面的決策依據(jù)及參考。薪酬外部調(diào)查是薪酬設(shè)計中的重要組成部分，重點解決的是薪酬的對外競爭力和對內(nèi)公平性問題，薪酬水平調(diào)查報告能夠幫助企業(yè)達到個性化和有針對性地設(shè)計薪酬的目的。但同時薪酬外部調(diào)查存在的難度較大，相同行業(yè)內(nèi)的每個公司都為了避免喪失自身的薪酬優(yōu)勢，從而不會輕易將自身的核心崗位的薪酬水平透露給其他公司。A鋼鐵有限公司在進行薪酬外部調(diào)查過程中制定了三種方案：其一，直接從專業(yè)的咨詢公司或?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查機手中購買薪酬數(shù)據(jù)報告。這樣做的優(yōu)點很明顯，可以節(jié)省公司自身調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)的時間，也節(jié)約公司薪酬管理人員的精力，同時也保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，但它存在著費用較高以及薪酬數(shù)據(jù)與公司自身發(fā)展是否匹配的風(fēng)險。其二，雇傭?qū)I(yè)的薪酬調(diào)查公司為公司設(shè)計有針對性的薪酬調(diào)查方案。這個方案的優(yōu)點在于既節(jié)省公司自身調(diào)查薪酬數(shù)據(jù)的時間和精力，同時在保證了數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性的前提下也避免了薪酬數(shù)據(jù)與公司自身發(fā)展不相匹配的風(fēng)險。但它同樣存在著費用較高的缺點。其三，由公司組織前往其他企業(yè)進行薪酬對標(biāo)。這種做法的優(yōu)點在于成本較低，薪酬調(diào)查有側(cè)重點，薪酬調(diào)查可以在與其他企業(yè)交流時隨時進行，節(jié)省了時間，但數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性得不到保證，并且公司需要投入大量的精力。A鋼鐵有限公司在日常的薪酬管理工作中，與地區(qū)行業(yè)內(nèi)的其他公司存在較多往來，行業(yè)內(nèi)薪酬對標(biāo)每年都會進行。因此，綜合考慮成本因素，最終選擇了第三種方案。 通過調(diào)查A鋼鐵有限公司在管理類、技術(shù)類、研發(fā)類上的工資水平偏低，外部競爭性非常差；營銷類崗位與同等規(guī)模的企業(yè)工資水平相似，但與地區(qū)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的工資水平還有不小的差距；生產(chǎn)類崗位的工資水平與其他兩類企業(yè)工資水平持平。A鋼鐵有限公司原來的員工崗位分為：管理類、技術(shù)類、生產(chǎn)類、后勤類四部分，四類崗位采用一樣的薪酬設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，并不能體現(xiàn)出公司對高級管理人才、核心技術(shù)人員及營銷人才的重視，薪酬水平的綜合性策略無法體現(xiàn)，所以，在薪酬體系的優(yōu)化過程中，將營銷類人員和和核心技術(shù)人員單獨劃歸一類，并將高級管理人員薪酬從一般員工的薪酬制度中剝離出來，薪酬單獨設(shè)計，從而，實現(xiàn)對一般員工、高級管理人員、技術(shù)人員和營銷人員的薪酬差異化管理，發(fā)揮不同的激勵作用。崗位分類如圖41單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容單擊此處添加段落文字內(nèi)容 生產(chǎn)類崗位 一般崗位 管理類崗位 技術(shù)類崗位 員工崗位 高級管理崗位 研發(fā)類崗位 典型崗位 營銷類崗位 圖42 崗位分類圖生產(chǎn)類崗位主要指操作機械、產(chǎn)品的直接生產(chǎn)、現(xiàn)場管理等，如：煉鋼、鐵前、軋鋼等； 管理類崗位主要分布在公司經(jīng)營管理的職能部門中，如：人力資源、財務(wù)、生產(chǎn)管理等；技術(shù)類崗位是指為保障企業(yè)正常生產(chǎn)，負責(zé)解決生產(chǎn)過程中遇到的技術(shù)問題以及工藝問題的崗位。如：技術(shù)員、工程師等；研發(fā)類崗位是新產(chǎn)品的開發(fā)、新技術(shù)的應(yīng)用的相關(guān)崗位，如：設(shè)計師、研究員等；營銷類崗位是指負責(zé)公司產(chǎn)品的銷售、原材料的采購、營銷策劃管理、以及公司的品牌建設(shè)推廣和維護工作，如：銷售員、采購員等。崗位評估，就是通過對某個崗位多方面的分析，評定其對企業(yè)價值的大小和重要性的高低。崗位評估由公司專門成立的崗位評估小組通過因素評分法來評定。崗位評定小組由公司內(nèi)熟悉業(yè)務(wù)的主要領(lǐng)導(dǎo)、相關(guān)部門的負責(zé)人和管理部相關(guān)人員組成。在崗位評估中，崗位評估指標(biāo)分為：勞動責(zé)任、勞動技能、勞動貢獻、勞動強度、勞動環(huán)境五大類，崗位評估分值滿分500分，其中：勞動責(zé)任因素占30%，勞動技能因素占25%，勞動貢獻因素占25%，勞動強度因素占10%，勞動環(huán)境因素占10%。因為五大指標(biāo)包含性過強，不利于評估人員直觀的判斷，所以將五大指標(biāo)繼續(xù)分解，產(chǎn)生次一級的評估指標(biāo)。在A鋼鐵有限公司的幾大類員工中，因為生產(chǎn)類崗位的勞動屬性與其他幾類有明顯的區(qū)別，應(yīng)此在崗位評估中對生產(chǎn)類崗位單獨進行因素分解(一)管理、技術(shù)類的崗位評估勞動責(zé)任因素分解為管理責(zé)任、決策責(zé)任、處理問題責(zé)任、風(fēng)險控制責(zé)任四個二級指標(biāo)；勞動技能因素可以分解為基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、語言文字能力、組織協(xié)調(diào)能力四個二級指標(biāo)；勞動貢獻因素可以分解為影響績效程度、創(chuàng)新程度、服務(wù)質(zhì)量三個二級指標(biāo)；勞動強度因素可以分解為體力勞動強度、腦力勞動強度、工作緊張程度三個二級指標(biāo)；勞動環(huán)境因素可以分解為有毒有害、高溫高危二個二級指標(biāo)。每個二級指標(biāo)分為五個評價級別，級別越高，評分越高。A鋼鐵有限公司員工崗位評估表見表41。 表41 員工崗位評估表評價指標(biāo)權(quán)重分值二級指標(biāo)權(quán)重級別ABCDE勞動責(zé)任30%150管理責(zé)任30%453525155決策責(zé)任30%453525155處理問題責(zé)任20%3025201510風(fēng)險控制責(zé)任20%3025201510勞動技能25%125基礎(chǔ)知識20%252015105專業(yè)知識40%5040302010語言文字