【正文】 必須遵守，否則就無法讓他人信服。 廠里規(guī)定，購買飼料，職工不得“走后門”。有一次來廠里買鵪鶉飼料的客戶排隊(duì)長達(dá)一二里，劉永行的妹妹也來買飼料，一看這么多人，就去找劉永行的妻子鄭彥初幫忙。鄭彥初親自帶著妹妹稱飼料。飼料剛稱好，就被劉永行發(fā)現(xiàn)。當(dāng)著眾人的面，劉永行非常嚴(yán)厲地讓妻子把稱好的飼料倒掉，妻子哭了，轉(zhuǎn)身跑回去。晚上，劉永行對(duì)妻子說：“不是我故意給你難堪，廠里訂的紀(jì)律，我們不帶頭執(zhí)行，還怎么去管別人？” 劉永行還有兩個(gè)親戚原來在廠里工作，感到有“靠山”，不努力工作，沒有按承包合同完成銷售指標(biāo)，被劉永行毫不留情地炒了魷魚。 工人們都知道劉永行治廠是動(dòng)真格的，執(zhí)行規(guī)章制度誰也不敢馬虎，一套運(yùn)轉(zhuǎn)靈活、生機(jī)勃勃的機(jī)制，在各個(gè)公司普遍推開，給集團(tuán)帶來巨大的經(jīng)濟(jì)效益。 在新希望集團(tuán)里，企業(yè)沒有特殊員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。 在新希望內(nèi)部，流傳這樣一個(gè)“慈母般的溫暖善待員工”的說法。劉永好與他的員工之間始終有一種親情感，有一股親和力。 劉永好經(jīng)常和員工一起在食堂就餐，和員工共用一個(gè)廁所，讓員工感到親切、親近。他不喜歡參加很多的宴會(huì)，覺得在食堂或家里吃飯比較親切、溫馨。他的溫情加上嚴(yán)格管理形成了他制勝法寶。 “新希望”建立了一整套規(guī)范管理制度和辦法，確定了各公司“五部一室”的職責(zé)，形成了總經(jīng)理負(fù)責(zé)制和財(cái)務(wù)、技術(shù)由總部直管的既相互支持、又相互制約的管理制度，特別是對(duì)于集團(tuán)內(nèi)部高級(jí)管理人員的個(gè)人行為，包括對(duì)維護(hù)公司資產(chǎn)安全運(yùn)作行為的規(guī)范。劉永好多次強(qiáng)調(diào)，要把監(jiān)督放在明處，監(jiān)督不是對(duì)誰不信任的問題。集團(tuán)制訂了總經(jīng)理行為準(zhǔn)則，規(guī)定了“總經(jīng)理30個(gè)不準(zhǔn)”。在“新希望”，自覺地接受審計(jì)和監(jiān)督已成為高級(jí)管理人員的習(xí)慣。 “新希望”人認(rèn)為，企業(yè)沒有特殊的員工，也沒有特殊的老總，在制度面前人人平等。集團(tuán)內(nèi)若有總經(jīng)理不按規(guī)矩辦事，使公司制度形同虛設(shè)，照樣要受到處罰。 劉永好說，處罰只是手段，提高執(zhí)行制度的自覺性，管理上臺(tái)階才是目的。即使是現(xiàn)在，“新希望”在房地產(chǎn)開發(fā)、金融與國際貿(mào)易以及電子科技等新的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域里有所發(fā)展，引進(jìn)了一批高素質(zhì)的人才，但堅(jiān)持嚴(yán)格的管理制度，執(zhí)行各項(xiàng)規(guī)定，仍然沒有絲毫的放松。 劉永好不用親屬在業(yè)界已名聲在外。劉永好有一個(gè)侄子在他手下開了多年的車，同期與他進(jìn)入企業(yè)的人紛紛提了上去，有的甚至做了總經(jīng)理，侄子便向劉永好抱怨不公正，劉永好說：“正因?yàn)槟闶俏矣H屬，所以我反而不能用你，這是我的原則，也是你的悲哀了！”劉永好認(rèn)為這樣很好，可以吸引到更多的人才。 新希望集團(tuán)是一個(gè)萬人無煙企業(yè)，最初規(guī)定員工不能吸煙，主要是從生產(chǎn)現(xiàn)場的安全考慮，后來把它引申為所有“新希望”的員工一律不許吸煙，不僅保護(hù)了員工的健康，有利于生產(chǎn)現(xiàn)場事故的防范，而且有利于形成清潔明麗的工作環(huán)境。萬人無煙企業(yè)，是新希望集團(tuán)企業(yè)文化建設(shè)中的一個(gè)亮點(diǎn)，甚至可以說是企業(yè)的一張?zhí)厥饷?對(duì)新希望集團(tuán)嚴(yán)格的制度約束和溫暖的親情管理，曾有員工有感而發(fā)：咬定制度不放松，進(jìn)步原在教訓(xùn)中，道是無情卻有情，先苦后甜勝春風(fēng)。 17：提高效率，處理好強(qiáng)與大的關(guān)系曾有記者這樣問劉永行：希望集團(tuán)是怎樣處理強(qiáng)與大之間的關(guān)系的？ 劉永行說：我們下面的分公司不要求做得大，要求做得強(qiáng)，每個(gè)小公司要求做強(qiáng)，做到1億、2億、3億都行，合起來，我們整個(gè)集團(tuán)就做得強(qiáng)而且大，比較強(qiáng)大。就是每一個(gè)細(xì)節(jié)都要強(qiáng)，總起來既強(qiáng)又大。整個(gè)希望集團(tuán)120多家企業(yè)，我們的飼料廠遍布全國，點(diǎn)已經(jīng)布得差不多了。所以在1997年底提出了放慢發(fā)展速度，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的整合，建設(shè)企業(yè)文化、進(jìn)行規(guī)范化管理，形成企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。1997年以前東方希望公司每年發(fā)展十幾個(gè)工廠，1998年放慢到不到10個(gè)。這樣練內(nèi)功，從外延發(fā)展調(diào)整到內(nèi)在的發(fā)展。每個(gè)公司都做得強(qiáng)，從總體上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)的強(qiáng)和大。 劉永行說：不管是你的技術(shù)還是你的管理，歸根結(jié)底就是成本。老百姓不管你的管理，管的是你的成本。我們假定技術(shù)趨同化，就像彩電業(yè)，長虹不錯(cuò)，康佳也差不多，市場營銷靠最后的成本。1992年到1997年、1998年長虹靠什么？靠市場營銷、三次大降價(jià)占領(lǐng)市場。 為什么把效率提出來，因?yàn)樗浅ｊP(guān)鍵，而且是以后最重要的，因?yàn)樵谶@個(gè)領(lǐng)域，比如藥品、保健，食品廣告宣傳仍然起作用，但是成本是最重要的。我們看到日本、韓國的鋼材大量涌入中國，他們需不需要廣告？基本不做。需不需要組織龐大的營銷隊(duì)伍，基本不需要。因?yàn)橘|(zhì)量是過關(guān)的，大家都認(rèn)定。關(guān)鍵就在它的成本。 第二個(gè)問題是中國的尿素，大廠的尿素競爭能力很強(qiáng)，需不需要做廣告？不需要。關(guān)鍵就在成本，讓了利還有利潤，企業(yè)就掙錢。 劉永行認(rèn)為從現(xiàn)在往后10年企業(yè)參與競爭的核心競爭力就是成本，成本靠什么？最重要的是靠技術(shù)、規(guī)模，最終歸結(jié)為成本。你能不能與其他跨國公司相比，你比它的成本低，因?yàn)橘|(zhì)量到了一定程度，它要提高是很難很難的。你沒有必要在質(zhì)量上做得太高，質(zhì)量過剩也是一種浪費(fèi)，在質(zhì)量能夠保證的情況下，是一個(gè)成本。成本體現(xiàn)什么，就是效率，一個(gè)是投資效率，資金效率，自己投了多少資，一年賺多少，現(xiàn)金流量，資金的利潤有多少，折舊費(fèi)是多少，能不能降低成本，這就可以告訴你。 第二方面就是人力資源效率，而這個(gè)是最關(guān)鍵的，很多人忽略了這一點(diǎn)。中國工資比較低，和世界先進(jìn)國家比，大約是1／20，但是單位成本的工資中國往往是最高的，原因是什么？就是效率低下。我曾看到中國民航一家報(bào)紙報(bào)道，我們?nèi)肆Y源比外國多好多倍，工資本來是我們的競爭優(yōu)勢，但是被效率沖銷了，飼料產(chǎn)業(yè)也一樣。 如何提高效率，這是一個(gè)無數(shù)企業(yè)家都在思考的問題，對(duì)此，劉永行也有他獨(dú)到的觀點(diǎn)。 他說：從總體上來看，最關(guān)鍵的是國民素質(zhì)，這是從國家大范圍來看。我認(rèn)為我們和世界先進(jìn)國家的差距固然是資金、技術(shù)、規(guī)模、自動(dòng)化程度這樣的差距，但最關(guān)鍵的還是國民素質(zhì)的差距。1992年，我到美國考察，看到美國同樣的工廠是怎么運(yùn)行的，它生產(chǎn)150噸飼料只用7個(gè)人，每噸飼料的工人成本是6美元。我們希望集團(tuán)每噸飼料成本平均水平是50元，我們花了很大力氣，工資比人家低十幾二十倍，但是我們的成本相當(dāng)。 我開始以為是技術(shù)，但不是這樣，我特意去看了一下，他們的設(shè)備比我們落后，他們不是計(jì)算機(jī)控制而是機(jī)械程序控制，我們現(xiàn)在的設(shè)備都是計(jì)算機(jī)控制。單純的生產(chǎn)體系我們比他們先進(jìn)，我們跟他們的差距在哪里？有兩點(diǎn)，一點(diǎn)是設(shè)備不配套，更重要的就是在世界先進(jìn)國家，他們不需要一些多余的投入，比如我們的飼料廠都有圍墻、門衛(wèi)，而美國的企業(yè)沒有，因?yàn)闆]有人偷這樣的生產(chǎn)資料，偷出去賣不掉，這是國民素質(zhì)、法制到了一定程度，這樣就省掉了許多錢。而我們的工廠必須防人，防止內(nèi)外勾結(jié)，防止盜竊。另外，國外企業(yè)的廠長，一個(gè)人做了多種工作。 劉永行還說：我們產(chǎn)量很高。但攤到個(gè)人，我們和國外差距很大。這需要相當(dāng)長一段時(shí)間才能改進(jìn)。所以說，往后最重要的是人力效率。 18：警鐘長鳴鼓勵(lì)創(chuàng)新具有危機(jī)意識(shí)是企業(yè)家必備的一種素質(zhì)。真正的大企業(yè)家往往對(duì)企業(yè)危機(jī)有著極強(qiáng)的覺察能力。 所謂危機(jī)意識(shí)，就是覺察、感知危險(xiǎn)的思維能力或警惕性。古人說，“生于憂患，死于安樂”、“人無遠(yuǎn)慮、必有近憂”，說的就是危機(jī)存在的客觀性和危機(jī)意識(shí)的重要性。 由于危機(jī)客觀存在，因此，無論對(duì)個(gè)人還是企業(yè)而言，危機(jī)意識(shí)都是不可缺少的。許多在社會(huì)變革、社會(huì)進(jìn)步中落伍、陷入困境的人，除客觀原因外，當(dāng)初自身危機(jī)意識(shí)的缺乏不能不說是共同的致命的因素。前幾年巨人集團(tuán)曾經(jīng)輝煌一時(shí)，但一個(gè)突發(fā)事件卻使其元?dú)獯髠?，企業(yè)上下缺乏危機(jī)意識(shí)、未能對(duì)突發(fā)事件及時(shí)作出反應(yīng)是主要原因?，F(xiàn)在，國外大企業(yè)都專門有人研究危機(jī)，在危機(jī)沒有出現(xiàn)以前確定危機(jī)對(duì)策，可見危機(jī)意識(shí)及應(yīng)對(duì)危機(jī)已成為企業(yè)在市場競爭中生存的重要課題。 劉永行的危機(jī)意識(shí)一直是很強(qiáng)的，在幾年前希望集團(tuán)就進(jìn)行精細(xì)化管理，使集團(tuán)在當(dāng)時(shí)激烈的競爭中保持了相對(duì)的競爭優(yōu)勢就是一個(gè)很好的證明。這幾年集團(tuán)健康發(fā)展，但劉永行卻一再提醒公司人員要準(zhǔn)備資金渡難關(guān)、應(yīng)付危機(jī)，由于這危機(jī)還沒有完全變成現(xiàn)實(shí)，可能有人還不能理解。但是，我們可以回過來看當(dāng)年巨人集團(tuán)的教訓(xùn)：正是因?yàn)槭酚裰?dāng)時(shí)沒有預(yù)見到企業(yè)的資金風(fēng)險(xiǎn)，才同時(shí)在都有巨大資金需求的保健品和房地產(chǎn)行業(yè)快速擴(kuò)張。資金危機(jī)意識(shí)的缺乏，使巨人集團(tuán)摔了個(gè)大跟頭，這對(duì)我們理解劉永行的危機(jī)意識(shí)很有啟迪。 “東方希望”是個(gè)大集團(tuán)，在激烈的市場競爭中，不進(jìn)則退，不進(jìn)步不變革就會(huì)出現(xiàn)危機(jī)；集團(tuán)從事的飼料、面粉、食品等行業(yè)都與千家萬戶息息相關(guān)，存在許多不確定因素，要保證在激烈的市場競爭中生存、發(fā)展，從董事長到普通員工，集團(tuán)上下危機(jī)意識(shí)都不可缺少。但是，怎樣才能建立、增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)呢？最重要的就是打破慣性思維，明白事物、市場都在不斷變化，競爭對(duì)手的策略和情況也在不斷變化，慣性思維只能導(dǎo)致危機(jī)；沒有危機(jī)意識(shí)只能引來危機(jī)。只有主動(dòng)變革、創(chuàng)新，主動(dòng)找出并討論危機(jī)和潛在危機(jī)，正視危機(jī)，才能化解危機(jī)，才能抓住隱藏其中的重要機(jī)會(huì)，才能保持、增強(qiáng)企業(yè)的競爭力，集團(tuán)的長期穩(wěn)步發(fā)展才能得到保證。 劉永行曾撰寫過一篇文章，標(biāo)題為《慣性思維與變革創(chuàng)新》。 一般人“舒服”的就是慣性運(yùn)行，就是只憑過去的經(jīng)驗(yàn)做事。如果我們整個(gè)國家一直靠慣性運(yùn)行，那我們現(xiàn)在還在搞“文革”。世界和市場在永遠(yuǎn)的變化之中，集團(tuán)管理不能靠慣性運(yùn)行，在規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，集團(tuán)還要改進(jìn)，否則無法生存?，F(xiàn)在的管理、工作標(biāo)準(zhǔn)，要逐步完善，同時(shí)也要準(zhǔn)備打破它，這就叫變革、創(chuàng)新。優(yōu)秀的公司負(fù)責(zé)人應(yīng)該提前思考打破慣性的問題。由于客觀環(huán)境的變化，以前賴以生存的基礎(chǔ)已不存在，所以要打破。一方面完善，一方面創(chuàng)新，完善之后，就意味著必須要變了，要打破了。成熟后就要徹底打破。 任何物體運(yùn)行都有慣性，人的思維也是這樣。這既是好事，也是壞事。沒有規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、經(jīng)驗(yàn)不行，因?yàn)橐郧暗某晒克?。形成?guī)范、標(biāo)準(zhǔn)，就是打破原來的慣性。盡管以前是對(duì)的，但現(xiàn)在情況變了，所以要改變。沒有危機(jī)意識(shí)，改變慣性很困難，習(xí)慣了的東西就不容易改變，就是小變革也有阻力，人們習(xí)慣了，就有阻力。如以前由于干部管理不到位，車間粉塵較大，工人也習(xí)慣了，無所謂了，盡管對(duì)自己沒有好處，也不愿花精力去解決。這時(shí)候我們只有給他們一些壓力，促使他們解決。干部首先要改變慣性思維，員工考慮不到的，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該考慮到。應(yīng)該啟發(fā)、號(hào)召員工，一起來改變、創(chuàng)新。 我們一定要尊重員工的首創(chuàng)精神，對(duì)員工的建議和改進(jìn)的措施，要重視鼓勵(lì)，不要嫌問題小，越是小改小革越容易成功。李嘉誠曾說過，員工的建議，他都會(huì)支持，我們集團(tuán)也是這種態(tài)度，所以，優(yōu)秀的、成功的企業(yè)都有一致之處。從現(xiàn)在開始，集團(tuán)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)都要鼓勵(lì)變革、創(chuàng)新，領(lǐng)導(dǎo)去引路、提要求、多鼓勵(lì)，員工就樂于參與，不僅起勁，而且容易出效果。 凡是阻礙創(chuàng)新、變革的制度和方法都應(yīng)該修改，否則集團(tuán)就要老化。但是要改變慣性，要?jiǎng)?chuàng)新，也有風(fēng)險(xiǎn)。我們還必須運(yùn)用科學(xué)的方法，大膽立論、小心求證。通過做試點(diǎn)來減少、規(guī)避可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)。找到正確的路以后，再全面展開。 19 企業(yè)家是“獨(dú)裁者” 名牌是效益的保證劉永行認(rèn)為，企業(yè)本身就是獨(dú)裁的，很難想像海爾缺了張瑞敏、海信缺了周厚健會(huì)怎樣。企業(yè)家的命運(yùn)已經(jīng)和企業(yè)連在一起。從某種程度上說，個(gè)人起了決定性的作用。 劉永行說：“企業(yè)決策沒有舉手表決，靠舉手表決企業(yè)能脫穎而出的話，所有的企業(yè)都沒有差異了。”做決定對(duì)所有企業(yè)家來說，都是件很困難的事。“當(dāng)然，”劉永行說：“經(jīng)營無定式，做決定也無定式?！?的確，企業(yè)家一個(gè)人的思想決定了企業(yè)的興衰。 我們可以想像，杰克韋爾奇，如果沒有他，通用電氣會(huì)怎樣？還有，2002年的亞洲年度企業(yè)家卡洛斯古森，他僅用一年時(shí)間便把虧損幾十億美元的日產(chǎn)復(fù)活過來并贏利27億美元。這些，都是一個(gè)人改變企業(yè)的最好寫照。 企業(yè)家應(yīng)該是一位獨(dú)裁者，但更應(yīng)該是一個(gè)特別優(yōu)秀的獨(dú)裁者。正如劉永行所說，希望集團(tuán)的經(jīng)理扮演三個(gè)角色，即榜樣、教師、教練。作為獨(dú)裁者的企業(yè)家也必須是一位這般優(yōu)秀的人。 劉永好有一句經(jīng)營企業(yè)的名言：“企業(yè)興衰靠市場，市場競爭靠質(zhì)量，質(zhì)量動(dòng)力在效益，而效益的實(shí)現(xiàn)靠牌子，特別是名牌作為中介。” 這幾年來，成都希望集團(tuán)把制定和實(shí)施名牌戰(zhàn)略作為經(jīng)營決策的重要舉措，依靠爭創(chuàng)自己的名牌在市場競爭中發(fā)展。5年來，該企業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)模擴(kuò)大近100倍，資產(chǎn)增加近200倍，2000年年銷售額52億元，利稅4．5億元。 成都希望集團(tuán)主要是以生產(chǎn)飼料、飲料機(jī)械和肉食品為主。劉永好深知，在每日每年的銷售中，只要有一點(diǎn)飼料有質(zhì)量問題，只要一家用戶不滿意，不僅企業(yè)要退換和賠償，更重要的是損害了企業(yè)的形象，損害了產(chǎn)品聲譽(yù)。為保證產(chǎn)品質(zhì)量一流，做到售前、售中、售后服務(wù)令人滿意，成都希望集團(tuán)抓緊基礎(chǔ)管理。在生產(chǎn)中，他們?nèi)抗に嚥捎脟H標(biāo)準(zhǔn)，舍得花錢購置具有國際先進(jìn)水平自動(dòng)化生產(chǎn)設(shè)備和精密測試儀器，建立了一套嚴(yán)格的工藝流程。他們嚴(yán)格控制進(jìn)貨渠道，堅(jiān)持做到對(duì)原料購進(jìn)，先檢驗(yàn)后購進(jìn)，非優(yōu)質(zhì)絕不要，并勤進(jìn)少買，保證料鮮質(zhì)穩(wěn)，而且經(jīng)過全部仔細(xì)檢查，測試合格后方能入庫。所有產(chǎn)品出廠前，再經(jīng)過生產(chǎn)人員互測，檢驗(yàn)部門檢測和銷售部門驗(yàn)收三道關(guān)卡，保證產(chǎn)品出廠檢驗(yàn)合格率達(dá)到100％。 在服務(wù)上，他們嚴(yán)格遵守定期調(diào)查，登門服務(wù)的規(guī)定，把用戶需要作為自己的頭等大事。一次，邵東“希望”生產(chǎn)跟不上，客戶沒拉到貨，公司按規(guī)定賠償了放空費(fèi)。為了向用戶提供最及時(shí)的服務(wù)，他們花費(fèi)數(shù)百萬元在許多大中城市設(shè)立了銷售辦事處和售后服務(wù)點(diǎn)，對(duì)于通過巡訪、書面、電話、廣告征求的用戶意見，及時(shí)歸納、分析，加以改進(jìn)。根據(jù)用戶建議，在開發(fā)飼料生產(chǎn)的同時(shí)，他們還組織力量開發(fā)了肉食品、面粉、飼料機(jī)械等產(chǎn)品。 談到創(chuàng)名牌時(shí)，劉永好說，爭創(chuàng)名牌，首要的就是堅(jiān)持以科技為本，走好科技興企之路，這是我們?cè)趯?shí)踐中得到的經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)初，我們將6年時(shí)間艱苦創(chuàng)業(yè)積累下來的1000萬元，全部投入到新型飼料的研制與開發(fā)中。隨后，我們又籌資高薪聘請(qǐng)了30多位動(dòng)物營養(yǎng)學(xué)家聯(lián)手攻關(guān)。同時(shí)，我們還十分注意借鑒國外先進(jìn)技術(shù)，跟蹤西方在工業(yè)飼料科研開發(fā)方面的最新成果和技術(shù)動(dòng)態(tài)。我們同美國的幾家科研機(jī)構(gòu)建立聯(lián)系，邀請(qǐng)外國專家來川講學(xué)；派出科技人員到美國、德國和東南亞國家考察學(xué)習(xí)。通過不懈的努力，基本上掌握了世界飼料科研方面的最新信息，并通過分析建立起計(jì)算機(jī)配方模型。 在此基礎(chǔ)上，結(jié)合我國飼料生產(chǎn)的原料及養(yǎng)殖業(yè)的現(xiàn)狀，他們篩選出30多個(gè)配方，經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，于1989年4月率先在全國研究成功具有國際水準(zhǔn)，能與洋飼料抗衡的乳豬全價(jià)顆粒