【正文】 似乎正在玩牌。旅館的工作人員真正把沃爾特的話“來訪者，就是我們的客人”記在心里，想出了一個(gè)讓孩子們以及她們的父母開心的創(chuàng)新辦法。在一些目光短淺的公司里，管理部門可能會(huì)反對(duì)花額外的錢去買餅干和牛奶。但是，在迪斯尼，這種歡迎的表示是公司對(duì)顧客服務(wù)不可動(dòng)搖的堅(jiān)定信念。在迪斯尼，提供革新服務(wù)也延伸到商業(yè)運(yùn)作過程中。幾年前，當(dāng)我們步行穿過一個(gè)公園時(shí)，我們注意到一個(gè)書報(bào)亭以分期付款的方式出售迪斯尼度假俱樂部的公寓。當(dāng)我們走近亭子的管理員時(shí)，首先感到吃驚的是，輕松的推銷方式與我們?cè)?jīng)在Tahoe湖的經(jīng)歷完全不同，在那兒，經(jīng)過山上療養(yǎng)地兩小時(shí)緊張的產(chǎn)品推銷之后，我們決定完全放棄這種方式。后來，我們了解到迪斯尼工作法的形成，是因?yàn)檫~克爾艾斯納堅(jiān)決反對(duì)任何高壓銷售而推行分期付款賣公寓的方式。因此，在迪斯尼工作人員直截了當(dāng)?shù)馗嬖V我們銷售價(jià)格，并向我們是否需要看看俱樂部的各個(gè)單元時(shí)，被我們謝絕了。但接下來迪斯尼的工作人員又給我們一盤很有用的、非常有趣的錄像帶，讓我們回家后在空閑的時(shí)間再看。看過這盤錄像帶后，我們被深深地吸引住了。盡管會(huì)因購買迪斯尼產(chǎn)品而感到興奮，我們還是擔(dān)心成交，尤其是在異地成交。我們都還記得要閱讀費(fèi)解的文件并簽字，更別提那些令人感到麻木的、浪費(fèi)時(shí)間的繁文縟節(jié)。當(dāng)我們和度假俱樂部的一個(gè)成員談起購物的愿望，又擔(dān)心成交時(shí)，他向我們保證迪斯尼公司已下功夫改進(jìn)這方面的工作。幾天后，給我們送來了一份可折疊的文件，上面帶有彩色的編碼和標(biāo)簽。整個(gè)文件用容易理解的、毫不費(fèi)解的法律用語清晰地標(biāo)明和解釋。即使是簽名處，也用獨(dú)特的顏色表明。另外，還有一盤錄像帶，一步一步地給我們講解交易的步驟。那是如此地簡單，如此地迷人，如此地讓人感到愉快，以至于讓我們真想再一次去購物，重復(fù)一下上次的經(jīng)歷。在拿出了成功的行動(dòng)革新方案后，迪斯尼又設(shè)計(jì)了整個(gè)銷售方式和交易結(jié)算步驟，并以此作為房地產(chǎn)行業(yè)以及其他不動(dòng)產(chǎn)行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)我們和其他迪斯尼購物者來說，這種服務(wù)是無法比擬的。我們?cè)诘纤鼓峁镜慕?jīng)歷更加強(qiáng)化了這一點(diǎn)，即革新的公司通過明白地向它的員工陳述自己的價(jià)值觀，與他們有效地交流這一觀念，就可以取得成功。一個(gè)鼓舞人心的、文字表達(dá)清楚的夢(mèng)想在成功地使員工參與方面是必不可少的。然而寫這樣夢(mèng)想時(shí)條文不是一項(xiàng)簡單的工作，負(fù)責(zé)公共關(guān)系的副總裁邁克爾施奈德向我們講述了他在這方面的經(jīng)驗(yàn)：在CaldwellVanRiper與以顧客為中心的工作團(tuán)隊(duì)的談話期間，我們開始準(zhǔn)備一項(xiàng)新的夢(mèng)想報(bào)告，這正是代理機(jī)構(gòu)在２００２年要反映的事情。我準(zhǔn)備的頭兩個(gè)版本被拒絕接受。它們包含了我們?cè)冢保梗梗纺陮?shí)行的一個(gè)執(zhí)行計(jì)劃，但并沒有反映出精神實(shí)質(zhì)。在第二個(gè)版本被拒絕之后，我有機(jī)會(huì)聽到你們提出的“夢(mèng)想、信念、勇氣、行動(dòng)”。根據(jù)這些，我重新寫了我真正認(rèn)為是正確的報(bào)告。后來這份報(bào)告被提出來進(jìn)行討論時(shí)，會(huì)場一片沉默。CVR的一個(gè)經(jīng)理的最初評(píng)論是：我要和這家機(jī)構(gòu)合作。旺盛的精力，偉大的人民，近乎狂熱地追求完美的熱情將使CaldwellVanRiper革新的信念(2)　?。–VR）全國知名。大的客戶、超級(jí)的人才將會(huì)青睞CVR，因?yàn)樗臒崆?、不斷改善的環(huán)境。在這里，人們不會(huì)介意你的形象和你的出身。在CVR，平凡會(huì)受到譴責(zé)，最優(yōu)秀的工作就是標(biāo)準(zhǔn)。CVR的雇員將會(huì)贊美生活，在他們的職業(yè)和個(gè)人生活之間獲取一個(gè)平衡，在CVR的環(huán)境中得到發(fā)展。顧客的市場問題在CVR并未得到解決，因而受到工作人員的注意。他們致力于解決問題的聲譽(yù)已超過了聲譽(yù)一詞的傳統(tǒng)意義而達(dá)到了頂峰。全國的專家和編輯會(huì)非常熱心地尋求CVR的工作人員，探尋與其交流的思想形式。這與訓(xùn)練有素的、高度武裝的游擊隊(duì)進(jìn)攻要塞非常相似。贏得獎(jiǎng)勵(lì)和每年３０％的增長率被員工們看作是CVR妥善解決問題并取得效果的附帶成就。實(shí)現(xiàn)目標(biāo)(1)　　迪斯尼公司屬于那種從自己的藝術(shù)天才這種無形的財(cái)富中汲取力量的企業(yè)。然而，它又必須緊緊盯住有形的具體事物，因?yàn)楹笳哧P(guān)系到許多企業(yè)的平衡而不僅局限于提供娛樂活動(dòng)的企業(yè)。我們要幫助顧客理解，公司堅(jiān)定不移地取得商業(yè)成功的目標(biāo)，同它的整體價(jià)值觀和信念密切相關(guān)。一種夢(mèng)想的精神作用確實(shí)可以使一家瀕臨倒閉的公司重新振作起來，我們經(jīng)?？吹竭@樣的事情發(fā)生。有一次，我們有幸與杰克伊根在一起工作。他曾是惠爾普冰箱技術(shù)中心產(chǎn)品測(cè)試實(shí)驗(yàn)室的經(jīng)理，最近剛退休。杰克正在管理兩個(gè)新隊(duì)伍，即公司新文化倡議成立的“測(cè)試者”和“技術(shù)人員”。我們請(qǐng)求兩個(gè)班分別仔細(xì)考慮他們的任務(wù)并起草一個(gè)決議。技術(shù)班子的最后報(bào)告似乎像母親和蘋果派的關(guān)系。他們類似的表述可以很容易地從教科書上或是公司的招貼畫上找到。在一次小組會(huì)上，我們慎重地衡量了決議的價(jià)值與以下標(biāo)準(zhǔn)的對(duì)比：他們的報(bào)告是否既表達(dá)了目的，又說明了工作方法？換句話說，它有沒有表明怎樣完成這項(xiàng)工作和要達(dá)到的預(yù)期結(jié)果？有沒有滿足股東的需求？有沒有從愛挑剔的股東手中大宗買進(jìn)？這項(xiàng)工作會(huì)被當(dāng)作一種法律來執(zhí)行嗎？在技術(shù)人員這一方面，他們不能探究其真正目的的深度及確定什么樣的價(jià)值對(duì)他們更重要。于是我們要求他們重新考慮最初的計(jì)劃，這點(diǎn)他們勉強(qiáng)地同意了。幾周后，我們?cè)俅握偌谝黄?。技術(shù)人員隊(duì)伍的領(lǐng)導(dǎo)人站起來說：“當(dāng)你要求我們重新考慮工作時(shí)，我們想，這有什么意義呢？只是一堆廢話。但是，我們開始討論我們的價(jià)值觀，傾聽大家有關(guān)怎樣為我們的商業(yè)伙伴服務(wù)的意見?！苯Y(jié)果是，當(dāng)工作人員認(rèn)真回答原先會(huì)議上我們提出的問題時(shí)，他們的價(jià)值觀變得具體了，從而受到?jīng)Q議里那些鼓舞人心之話語的肯定。這個(gè)故事的重點(diǎn)在于：這個(gè)隊(duì)技術(shù)員有決心、有信心來重新檢查幾個(gè)關(guān)鍵方面：怎樣做業(yè)務(wù)而無需管理部門的監(jiān)控。這是一個(gè)在各方面工作進(jìn)展都很差的工作隊(duì)，從確定奮斗的目標(biāo)，到內(nèi)部矛盾解決方面都很差，在這個(gè)工作隊(duì)開始工作的最初幾年時(shí)就被這樣定性了。但是，在以后的兩年里，他們?nèi)〉昧肆钊穗y以置信的進(jìn)步，可能比公司其他任何一個(gè)工作隊(duì)的進(jìn)步都大，同時(shí)他們還提高了整個(gè)部門的產(chǎn)量。這在很大程度上得益于他們的目標(biāo)與公司的價(jià)值緊密地聯(lián)結(jié)在一起。這并不是說把公司的目標(biāo)和工作團(tuán)隊(duì)的任務(wù)結(jié)合在一起是一項(xiàng)簡單的工作，決不是。但是經(jīng)過一番努力，你可以定出一種制度，使你把短期的活動(dòng)和長遠(yuǎn)的目標(biāo)結(jié)合起來。在處理我們稱之為“策略部署”的問題上，你會(huì)看到許多優(yōu)點(diǎn)，如：為執(zhí)行策略創(chuàng)造一種確定的工作程序；增強(qiáng)部門之間的合作；給你的領(lǐng)導(dǎo)提供一套工作原理，以此來了解關(guān)鍵問題之所在；建立更快的、更精確的信息反饋?！安呗圆渴稹钡母拍畎ń⒁粋€(gè)結(jié)構(gòu)，使你的公司整體目標(biāo)可以通過各層次的工作人員一級(jí)一級(jí)傳達(dá)給各個(gè)工作組。我們和一個(gè)制造隊(duì)一起工作，用“策略部署”來說明整個(gè)工作方法。公司的核心力量、價(jià)值觀、目標(biāo)、股東等被記錄在一軸心欄里，這代表了測(cè)試公司的衡量標(biāo)準(zhǔn)。在另一個(gè)軸心欄里，記錄了任務(wù)或目標(biāo)的要點(diǎn)，使用“”、“？”、“?！眮泶砣蝿?wù)或目標(biāo)是否恰當(dāng)?shù)嘏c衡量標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合在一起。在這個(gè)例子里，推薦給顧客的產(chǎn)品并不受任何目標(biāo)的支持。如果希望成本的降低與顧客的需求相一致，那么即使２％的凈材料成本降低，都會(huì)和任務(wù)相沖突。公司的總經(jīng)理說：“策略部署的價(jià)值不是表現(xiàn)在最后的文件里，是我和我的員工經(jīng)歷了生產(chǎn)過程后才產(chǎn)生了這一文件?！痹陉P(guān)心顧客方面，沒有哪家公司能夠比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有時(shí)也會(huì)犯錯(cuò)誤，沒有成功地把短期任務(wù)與整體信念和價(jià)值結(jié)合在一起，最終公司不得不改變方法。當(dāng)?shù)纤鼓崾澜绲目鞓穽u娛樂公園與爵士樂俱樂部、飯店和夜總會(huì)一起開張時(shí)，是其他的娛樂活動(dòng)結(jié)束后為客人提供的去處。娛樂活動(dòng)仍是針對(duì)家庭的，然而夜總會(huì)的氣氛卻是相對(duì)平靜的。但是，在一次迪斯尼常規(guī)政策的排練中，快樂島沒有大門，任何人都可以直接走進(jìn)去。不過在娛樂活動(dòng)中，很快就出現(xiàn)了問題，用公司的話說：“事實(shí)上是‘不把門’的娛樂公園產(chǎn)生了一系列有關(guān)安全和顧客服務(wù)的問題?！惫景l(fā)現(xiàn)有些顧客受到了夜總會(huì)娛樂活動(dòng)的干擾。這些活動(dòng)太接近成年人了，不適合于青少年。迪斯尼公司很快就對(duì)此作出了反應(yīng)。一年內(nèi)，公司領(lǐng)導(dǎo)來到現(xiàn)場，用了這個(gè)政策部署分布圖來弄清楚在哪里不符合迪斯尼標(biāo)準(zhǔn)。一旦查出問題所在，就定了一種快樂島的新的目標(biāo)，使之達(dá)到迪斯尼主題公園的衡量標(biāo)準(zhǔn)。給娛樂公園安上了大門，以控制人數(shù)，確保安全。至于酒吧，無論是否有雙親帶領(lǐng)的青少年，入園政策均有所改變。夜總會(huì)的娛樂活動(dòng)主要是為年齡在２２～４５歲的觀眾提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年來一直指引的目標(biāo)。但是錯(cuò)誤很快就得到了改正，這是典型的迪斯尼風(fēng)格。管理部門的迅速反應(yīng)使娛樂公園免遭失敗而轉(zhuǎn)向成功。你可能不會(huì)贊同迪斯尼的信念。例如，他堅(jiān)持贊美、改進(jìn)每一件產(chǎn)品，促進(jìn)“全面的美國價(jià)值觀”。各部門都禁止玩忽職守的行為。他不能，也決不可能縱容在他的電影里、雇員中，甚至未來的商業(yè)伙伴中存在玩世不恭的處世哲學(xué)。然而，不管你有何種信念和價(jià)值觀，它們只能是一種過濾器，其用途是篩選所有的決定，檢驗(yàn)它們的正確性和實(shí)用價(jià)值。德國作家Goethe說：“當(dāng)價(jià)值清楚時(shí)，法律就沒有存在的必要了。當(dāng)價(jià)值不清楚時(shí)，法律是無法實(shí)施的?！睂?shí)現(xiàn)目標(biāo)(2)　　我們也并沒有期待大多數(shù)的公司會(huì)建立自己的大學(xué)來培訓(xùn)雇員。然而他們可以設(shè)計(jì)一種方式，以便有效地與雇員、合作伙伴和顧客交流信念和價(jià)值觀。簡言之，我們并沒有建議你全部地接受迪斯尼的信仰、價(jià)值觀和行為方式。我們極力推崇的是你應(yīng)思考一下迪斯尼的模式，逐漸理解用核心意識(shí)來強(qiáng)化你的公司。這樣做了，在人們都以同樣的價(jià)值觀和信念生活時(shí)，你就能擁有隨之而來的力量。下面的兩章里，你將會(huì)看到迪斯尼是怎樣把自己的信念與他的顧客和供應(yīng)商交流的。要提的問題你公司以什么樣的價(jià)值觀為準(zhǔn)則？　　誰建立了這些準(zhǔn)則？顧客？總裁？雇員？股民？經(jīng)理？創(chuàng)建者？　　你的個(gè)人價(jià)值觀與公司的價(jià)值觀相沖突嗎？　　公司提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)？　　公司采用什么樣的方法來提供這些產(chǎn)品和服務(wù)？　　公司為誰提供產(chǎn)品和服務(wù)？　　為什么公司能生存下去？　　你公司領(lǐng)導(dǎo)的行為表現(xiàn)與公司的價(jià)值觀一致嗎？　　你用什么方式把你的價(jià)值觀同你的顧客交流？　　每一個(gè)部門或小隊(duì)都有一項(xiàng)具體的任務(wù)嗎？　　每項(xiàng)任務(wù)有沒有利用公司的核心力量？　　每一項(xiàng)任務(wù)是否都與公司的夢(mèng)想、價(jià)值觀、目標(biāo)相一致？　　每個(gè)部門或工作團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、目的、策略都能夠體現(xiàn)公司的夢(mèng)想和價(jià)值觀嗎？　　在你為產(chǎn)品、服務(wù)、顧客、合作工人作決定時(shí)，會(huì)參照你的任務(wù)嗎？　　你會(huì)把任務(wù)方案與你未來的雇員交流嗎？　　人人，包托你的工友，對(duì)公司的任務(wù)和價(jià)值觀有發(fā)言權(quán)嗎？　　你的產(chǎn)品開發(fā)政策如何說明你的價(jià)值觀？　　是否鼓勵(lì)所有的雇員在產(chǎn)品、加工和服務(wù)上具有革新意識(shí)？　　你最近業(yè)務(wù)上的決策是否證實(shí)了你公司的價(jià)值觀？采取的行動(dòng)　用文字把你的任務(wù)和價(jià)值觀正式寫下來，作為指導(dǎo)思想?！　」膭?lì)每個(gè)部門準(zhǔn)備一次策略部署練習(xí)，把你的任務(wù)與公司的夢(mèng)想、價(jià)值觀、核心力量，以及股東的需求結(jié)合起來?！　“阉械娜蝿?wù)向公司交待清楚。　　通過每天的行為對(duì)公司表示承諾?！　「鶕?jù)價(jià)值觀來評(píng)估每天的業(yè)務(wù)決策?！　∨e行定期的全公司會(huì)議，以強(qiáng)化公司的夢(mèng)想和價(jià)值觀?！　∨e行半年一次的狂熱發(fā)明競賽，人人獻(xiàn)出自己的產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)想，獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)勝者，推廣他們的設(shè)計(jì)。一個(gè)共同的夢(mèng)想　僅僅把一些人聚集在一起，期待他們像工作團(tuán)隊(duì)那樣工作是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要更多的東西。如果每一個(gè)成員對(duì)工程的觀點(diǎn)都和工作團(tuán)隊(duì)最終的目的聯(lián)系起來，那么一個(gè)共同的觀點(diǎn)就會(huì)促使人人作出貢獻(xiàn)?！拔铱次移鹱饔玫姆椒ň褪?，”惠爾普公司領(lǐng)導(dǎo)杰里麥考金回憶道，“能夠把小組的人團(tuán)結(jié)在一起，確定我能夠充分利用他們所擁有的才能。在這個(gè)小組里我有令人難以置信的高水平的能力，我的任務(wù)是利用這一能力帶領(lǐng)和指揮這支隊(duì)伍?！苯芾镌诠ぷ髦兴扇〉牡谝徊骄褪谴_定個(gè)人價(jià)值、期望和小組的夢(mèng)想。在小隊(duì)里的夢(mèng)想交流中，我們經(jīng)常討論、指出共同點(diǎn)，努力強(qiáng)化它們，確實(shí)大有益處。杰里想搞清楚他的員工是怎樣看待他們工作的長期價(jià)值，以及他們對(duì)正在做的工作有多大的信任。他試圖畫一張工作團(tuán)隊(duì)要做的工作圖，指出像他們現(xiàn)在這樣的工作要用３～４年的時(shí)間來完成。管理部門希望工作團(tuán)隊(duì)能在兩年多一點(diǎn)的時(shí)間里完成。另外，預(yù)算被削減了三分之一。麥考金向我們咨詢之后，決定最好以５天的夢(mèng)想交流開始小隊(duì)的工作，這要排除外來的干擾。這一隊(duì)與眾不同的人員開始發(fā)揚(yáng)一種真正的小隊(duì)精神。我們?yōu)楣緞?chuàng)建了另外的一些小隊(duì)，但他們是更加傳統(tǒng)的隊(duì)伍。正如杰里喜歡說的那樣，他有“一支世界上最優(yōu)秀的隊(duì)伍，顯然他們不打算遵守舊有的工作模式”。他也把目標(biāo)記在心里，他想建立一種文化，他要自己的工作隊(duì)理解他的希望所在。最重要的是，他決心使每個(gè)員工做出百分之百的貢獻(xiàn)。第四章不是顧客，而是賓客你的顧客有多重要？——真的是嗎？　　你可能會(huì)懷疑有哪家公司不試圖讓顧客高興？事實(shí)上有很多。許多公司似乎只把顧客當(dāng)作少不了的麻煩事。啊，他們可能不這樣說，只是他們不表示出來。如果通向地獄的道路由好的愿望所鋪就，那么通向事業(yè)失敗的道路就充滿了這種聲明“顧客總是對(duì)的”的招貼廣告。以獻(xiàn)殷勤的態(tài)度對(duì)待顧客，其目光是極其短淺的。痛苦的事實(shí)是：比起留住一位舊顧客，它將以５倍的代價(jià)來吸引一位新顧客。另外，１９９４年在波士頓由貝恩咨詢公司做的一項(xiàng)研究表明：對(duì)顧客的保留率每年能增長５％的話，就相當(dāng)于每年利潤增長２５％～１００％ 。這是因?yàn)檫@個(gè)數(shù)字的背后是一大批群眾和一大批行業(yè)。因此，如果回報(bào)是這么高，那么為什么在和顧客打交道時(shí)又會(huì)有那么多公司失敗呢？答案是缺少好的領(lǐng)導(dǎo)。毫無疑問，經(jīng)理是每一個(gè)公司價(jià)值的主要模式，服務(wù)也不例外。舉例說明，有個(gè)領(lǐng)導(dǎo)根本不懂自己的職責(zé)，像傳說中一個(gè)著名出租車公司經(jīng)理說的那樣：“沒有什么比飛機(jī)上鄰座的人問你‘你以什么為生’更惱人了。我曾經(jīng)很有禮貌地告訴他們有關(guān)我公司的情況，結(jié)果只聽到有關(guān)芝加哥骯臟汽車的故事?，F(xiàn)在人們?cè)俑嬖V我這個(gè)故事時(shí)，我對(duì)他們強(qiáng)調(diào)說：我知道那是一家最糟糕的公司，這就是我為什么要離職的原因?！焙芰钊顺泽@，是不是？到底這位總經(jīng)理的顧客中心政策出了什么問題？也許他根本就沒有這種政策。十多年前，湯姆彼得斯在他的那本革命性的書籍《亂世英雄》里實(shí)事求是地說道：我們每個(gè)人都有不利因素。我們懂得并愛惜我們的產(chǎn)品。我們畢竟天天和它們?cè)谝黄?，但那卻使我們搞不懂為什么顧客會(huì)恨它，或者是愛它。我們的顧客完全以一種不同的方式來看待這個(gè)產(chǎn)品。教育并不是答案，傾聽和適應(yīng)才是答