【正文】 似乎正在玩牌。旅館的工作人員真正把沃爾特的話“來訪者，就是我們的客人”記在心里，想出了一個讓孩子們以及她們的父母開心的創(chuàng)新辦法。在一些目光短淺的公司里，管理部門可能會反對花額外的錢去買餅干和牛奶。但是，在迪斯尼，這種歡迎的表示是公司對顧客服務不可動搖的堅定信念。在迪斯尼，提供革新服務也延伸到商業(yè)運作過程中。幾年前，當我們步行穿過一個公園時，我們注意到一個書報亭以分期付款的方式出售迪斯尼度假俱樂部的公寓。當我們走近亭子的管理員時，首先感到吃驚的是，輕松的推銷方式與我們曾經(jīng)在Tahoe湖的經(jīng)歷完全不同，在那兒，經(jīng)過山上療養(yǎng)地兩小時緊張的產(chǎn)品推銷之后，我們決定完全放棄這種方式。后來，我們了解到迪斯尼工作法的形成，是因為邁克爾艾斯納堅決反對任何高壓銷售而推行分期付款賣公寓的方式。因此，在迪斯尼工作人員直截了當?shù)馗嬖V我們銷售價格，并向我們是否需要看看俱樂部的各個單元時，被我們謝絕了。但接下來迪斯尼的工作人員又給我們一盤很有用的、非常有趣的錄像帶，讓我們回家后在空閑的時間再看?？催^這盤錄像帶后，我們被深深地吸引住了。盡管會因購買迪斯尼產(chǎn)品而感到興奮，我們還是擔心成交，尤其是在異地成交。我們都還記得要閱讀費解的文件并簽字，更別提那些令人感到麻木的、浪費時間的繁文縟節(jié)。當我們和度假俱樂部的一個成員談起購物的愿望，又擔心成交時，他向我們保證迪斯尼公司已下功夫改進這方面的工作。幾天后，給我們送來了一份可折疊的文件，上面帶有彩色的編碼和標簽。整個文件用容易理解的、毫不費解的法律用語清晰地標明和解釋。即使是簽名處，也用獨特的顏色表明。另外，還有一盤錄像帶，一步一步地給我們講解交易的步驟。那是如此地簡單，如此地迷人，如此地讓人感到愉快，以至于讓我們真想再一次去購物，重復一下上次的經(jīng)歷。在拿出了成功的行動革新方案后，迪斯尼又設計了整個銷售方式和交易結(jié)算步驟，并以此作為房地產(chǎn)行業(yè)以及其他不動產(chǎn)行業(yè)的標準。對我們和其他迪斯尼購物者來說，這種服務是無法比擬的。我們在迪斯尼公司的經(jīng)歷更加強化了這一點，即革新的公司通過明白地向它的員工陳述自己的價值觀，與他們有效地交流這一觀念，就可以取得成功。一個鼓舞人心的、文字表達清楚的夢想在成功地使員工參與方面是必不可少的。然而寫這樣夢想時條文不是一項簡單的工作，負責公共關(guān)系的副總裁邁克爾施奈德向我們講述了他在這方面的經(jīng)驗：在CaldwellVanRiper與以顧客為中心的工作團隊的談話期間，我們開始準備一項新的夢想報告，這正是代理機構(gòu)在２００２年要反映的事情。我準備的頭兩個版本被拒絕接受。它們包含了我們在１９９７年實行的一個執(zhí)行計劃，但并沒有反映出精神實質(zhì)。在第二個版本被拒絕之后，我有機會聽到你們提出的“夢想、信念、勇氣、行動”。根據(jù)這些，我重新寫了我真正認為是正確的報告。后來這份報告被提出來進行討論時，會場一片沉默。CVR的一個經(jīng)理的最初評論是：我要和這家機構(gòu)合作。旺盛的精力，偉大的人民，近乎狂熱地追求完美的熱情將使CaldwellVanRiper革新的信念(2)　　（CVR）全國知名。大的客戶、超級的人才將會青睞CVR，因為它的熱情、不斷改善的環(huán)境。在這里，人們不會介意你的形象和你的出身。在CVR，平凡會受到譴責，最優(yōu)秀的工作就是標準。CVR的雇員將會贊美生活，在他們的職業(yè)和個人生活之間獲取一個平衡，在CVR的環(huán)境中得到發(fā)展。顧客的市場問題在CVR并未得到解決，因而受到工作人員的注意。他們致力于解決問題的聲譽已超過了聲譽一詞的傳統(tǒng)意義而達到了頂峰。全國的專家和編輯會非常熱心地尋求CVR的工作人員，探尋與其交流的思想形式。這與訓練有素的、高度武裝的游擊隊進攻要塞非常相似。贏得獎勵和每年３０％的增長率被員工們看作是CVR妥善解決問題并取得效果的附帶成就。實現(xiàn)目標(1)　　迪斯尼公司屬于那種從自己的藝術(shù)天才這種無形的財富中汲取力量的企業(yè)。然而，它又必須緊緊盯住有形的具體事物，因為后者關(guān)系到許多企業(yè)的平衡而不僅局限于提供娛樂活動的企業(yè)。我們要幫助顧客理解，公司堅定不移地取得商業(yè)成功的目標，同它的整體價值觀和信念密切相關(guān)。一種夢想的精神作用確實可以使一家瀕臨倒閉的公司重新振作起來，我們經(jīng)?？吹竭@樣的事情發(fā)生。有一次，我們有幸與杰克伊根在一起工作。他曾是惠爾普冰箱技術(shù)中心產(chǎn)品測試實驗室的經(jīng)理，最近剛退休。杰克正在管理兩個新隊伍，即公司新文化倡議成立的“測試者”和“技術(shù)人員”。我們請求兩個班分別仔細考慮他們的任務并起草一個決議。技術(shù)班子的最后報告似乎像母親和蘋果派的關(guān)系。他們類似的表述可以很容易地從教科書上或是公司的招貼畫上找到。在一次小組會上，我們慎重地衡量了決議的價值與以下標準的對比：他們的報告是否既表達了目的，又說明了工作方法？換句話說，它有沒有表明怎樣完成這項工作和要達到的預期結(jié)果？有沒有滿足股東的需求？有沒有從愛挑剔的股東手中大宗買進？這項工作會被當作一種法律來執(zhí)行嗎？在技術(shù)人員這一方面，他們不能探究其真正目的的深度及確定什么樣的價值對他們更重要。于是我們要求他們重新考慮最初的計劃，這點他們勉強地同意了。幾周后，我們再次召集在一起。技術(shù)人員隊伍的領(lǐng)導人站起來說：“當你要求我們重新考慮工作時，我們想，這有什么意義呢？只是一堆廢話。但是，我們開始討論我們的價值觀，傾聽大家有關(guān)怎樣為我們的商業(yè)伙伴服務的意見?！苯Y(jié)果是，當工作人員認真回答原先會議上我們提出的問題時，他們的價值觀變得具體了，從而受到?jīng)Q議里那些鼓舞人心之話語的肯定。這個故事的重點在于：這個隊技術(shù)員有決心、有信心來重新檢查幾個關(guān)鍵方面：怎樣做業(yè)務而無需管理部門的監(jiān)控。這是一個在各方面工作進展都很差的工作隊，從確定奮斗的目標，到內(nèi)部矛盾解決方面都很差，在這個工作隊開始工作的最初幾年時就被這樣定性了。但是，在以后的兩年里，他們?nèi)〉昧肆钊穗y以置信的進步，可能比公司其他任何一個工作隊的進步都大，同時他們還提高了整個部門的產(chǎn)量。這在很大程度上得益于他們的目標與公司的價值緊密地聯(lián)結(jié)在一起。這并不是說把公司的目標和工作團隊的任務結(jié)合在一起是一項簡單的工作，決不是。但是經(jīng)過一番努力，你可以定出一種制度，使你把短期的活動和長遠的目標結(jié)合起來。在處理我們稱之為“策略部署”的問題上，你會看到許多優(yōu)點，如：為執(zhí)行策略創(chuàng)造一種確定的工作程序；增強部門之間的合作；給你的領(lǐng)導提供一套工作原理，以此來了解關(guān)鍵問題之所在；建立更快的、更精確的信息反饋?！安呗圆渴稹钡母拍畎ń⒁粋€結(jié)構(gòu)，使你的公司整體目標可以通過各層次的工作人員一級一級傳達給各個工作組。我們和一個制造隊一起工作，用“策略部署”來說明整個工作方法。公司的核心力量、價值觀、目標、股東等被記錄在一軸心欄里，這代表了測試公司的衡量標準。在另一個軸心欄里，記錄了任務或目標的要點，使用“”、“？”、“?！眮泶砣蝿栈蚰繕耸欠袂‘?shù)嘏c衡量標準結(jié)合在一起。在這個例子里，推薦給顧客的產(chǎn)品并不受任何目標的支持。如果希望成本的降低與顧客的需求相一致，那么即使２％的凈材料成本降低，都會和任務相沖突。公司的總經(jīng)理說：“策略部署的價值不是表現(xiàn)在最后的文件里，是我和我的員工經(jīng)歷了生產(chǎn)過程后才產(chǎn)生了這一文件?！痹陉P(guān)心顧客方面，沒有哪家公司能夠比得上迪斯尼公司。但即使是迪斯尼，有時也會犯錯誤，沒有成功地把短期任務與整體信念和價值結(jié)合在一起，最終公司不得不改變方法。當?shù)纤鼓崾澜绲目鞓穽u娛樂公園與爵士樂俱樂部、飯店和夜總會一起開張時，是其他的娛樂活動結(jié)束后為客人提供的去處。娛樂活動仍是針對家庭的，然而夜總會的氣氛卻是相對平靜的。但是，在一次迪斯尼常規(guī)政策的排練中，快樂島沒有大門，任何人都可以直接走進去。不過在娛樂活動中，很快就出現(xiàn)了問題，用公司的話說：“事實上是‘不把門’的娛樂公園產(chǎn)生了一系列有關(guān)安全和顧客服務的問題?！惫景l(fā)現(xiàn)有些顧客受到了夜總會娛樂活動的干擾。這些活動太接近成年人了，不適合于青少年。迪斯尼公司很快就對此作出了反應。一年內(nèi)，公司領(lǐng)導來到現(xiàn)場，用了這個政策部署分布圖來弄清楚在哪里不符合迪斯尼標準。一旦查出問題所在，就定了一種快樂島的新的目標，使之達到迪斯尼主題公園的衡量標準。給娛樂公園安上了大門，以控制人數(shù)，確保安全。至于酒吧，無論是否有雙親帶領(lǐng)的青少年，入園政策均有所改變。夜總會的娛樂活動主要是為年齡在２２～４５歲的觀眾提供的。在此事件中，迪斯尼公司迷失了多年來一直指引的目標。但是錯誤很快就得到了改正，這是典型的迪斯尼風格。管理部門的迅速反應使娛樂公園免遭失敗而轉(zhuǎn)向成功。你可能不會贊同迪斯尼的信念。例如，他堅持贊美、改進每一件產(chǎn)品，促進“全面的美國價值觀”。各部門都禁止玩忽職守的行為。他不能，也決不可能縱容在他的電影里、雇員中，甚至未來的商業(yè)伙伴中存在玩世不恭的處世哲學。然而，不管你有何種信念和價值觀，它們只能是一種過濾器，其用途是篩選所有的決定，檢驗它們的正確性和實用價值。德國作家Goethe說：“當價值清楚時，法律就沒有存在的必要了。當價值不清楚時，法律是無法實施的。”實現(xiàn)目標(2)　　我們也并沒有期待大多數(shù)的公司會建立自己的大學來培訓雇員。然而他們可以設計一種方式，以便有效地與雇員、合作伙伴和顧客交流信念和價值觀。簡言之，我們并沒有建議你全部地接受迪斯尼的信仰、價值觀和行為方式。我們極力推崇的是你應思考一下迪斯尼的模式，逐漸理解用核心意識來強化你的公司。這樣做了，在人們都以同樣的價值觀和信念生活時，你就能擁有隨之而來的力量。下面的兩章里，你將會看到迪斯尼是怎樣把自己的信念與他的顧客和供應商交流的。要提的問題你公司以什么樣的價值觀為準則？　　誰建立了這些準則？顧客？總裁？雇員？股民？經(jīng)理？創(chuàng)建者？　　你的個人價值觀與公司的價值觀相沖突嗎？　　公司提供什么樣的產(chǎn)品和服務？　　公司采用什么樣的方法來提供這些產(chǎn)品和服務？　　公司為誰提供產(chǎn)品和服務？　　為什么公司能生存下去？　　你公司領(lǐng)導的行為表現(xiàn)與公司的價值觀一致嗎？　　你用什么方式把你的價值觀同你的顧客交流？　　每一個部門或小隊都有一項具體的任務嗎？　　每項任務有沒有利用公司的核心力量？　　每一項任務是否都與公司的夢想、價值觀、目標相一致？　　每個部門或工作團隊的目標、目的、策略都能夠體現(xiàn)公司的夢想和價值觀嗎？　　在你為產(chǎn)品、服務、顧客、合作工人作決定時，會參照你的任務嗎？　　你會把任務方案與你未來的雇員交流嗎？　　人人，包托你的工友，對公司的任務和價值觀有發(fā)言權(quán)嗎？　　你的產(chǎn)品開發(fā)政策如何說明你的價值觀？　　是否鼓勵所有的雇員在產(chǎn)品、加工和服務上具有革新意識？　　你最近業(yè)務上的決策是否證實了你公司的價值觀？采取的行動　用文字把你的任務和價值觀正式寫下來，作為指導思想?！　」膭蠲總€部門準備一次策略部署練習，把你的任務與公司的夢想、價值觀、核心力量，以及股東的需求結(jié)合起來。　　把所有的任務向公司交待清楚?！　⊥ㄟ^每天的行為對公司表示承諾?！　「鶕?jù)價值觀來評估每天的業(yè)務決策?！　∨e行定期的全公司會議，以強化公司的夢想和價值觀。　　舉行半年一次的狂熱發(fā)明競賽，人人獻出自己的產(chǎn)品和服務設想，獎勵優(yōu)勝者，推廣他們的設計。一個共同的夢想　僅僅把一些人聚集在一起，期待他們像工作團隊那樣工作是遠遠不夠的，還需要更多的東西。如果每一個成員對工程的觀點都和工作團隊最終的目的聯(lián)系起來，那么一個共同的觀點就會促使人人作出貢獻。“我看我起作用的方法就是，”惠爾普公司領(lǐng)導杰里麥考金回憶道，“能夠把小組的人團結(jié)在一起，確定我能夠充分利用他們所擁有的才能。在這個小組里我有令人難以置信的高水平的能力，我的任務是利用這一能力帶領(lǐng)和指揮這支隊伍?！苯芾镌诠ぷ髦兴扇〉牡谝徊骄褪谴_定個人價值、期望和小組的夢想。在小隊里的夢想交流中，我們經(jīng)常討論、指出共同點，努力強化它們，確實大有益處。杰里想搞清楚他的員工是怎樣看待他們工作的長期價值，以及他們對正在做的工作有多大的信任。他試圖畫一張工作團隊要做的工作圖，指出像他們現(xiàn)在這樣的工作要用３～４年的時間來完成。管理部門希望工作團隊能在兩年多一點的時間里完成。另外，預算被削減了三分之一。麥考金向我們咨詢之后，決定最好以５天的夢想交流開始小隊的工作，這要排除外來的干擾。這一隊與眾不同的人員開始發(fā)揚一種真正的小隊精神。我們?yōu)楣緞?chuàng)建了另外的一些小隊，但他們是更加傳統(tǒng)的隊伍。正如杰里喜歡說的那樣，他有“一支世界上最優(yōu)秀的隊伍，顯然他們不打算遵守舊有的工作模式”。他也把目標記在心里，他想建立一種文化，他要自己的工作隊理解他的希望所在。最重要的是，他決心使每個員工做出百分之百的貢獻。第四章不是顧客，而是賓客你的顧客有多重要？——真的是嗎？　　你可能會懷疑有哪家公司不試圖讓顧客高興？事實上有很多。許多公司似乎只把顧客當作少不了的麻煩事。啊，他們可能不這樣說，只是他們不表示出來。如果通向地獄的道路由好的愿望所鋪就，那么通向事業(yè)失敗的道路就充滿了這種聲明“顧客總是對的”的招貼廣告。以獻殷勤的態(tài)度對待顧客，其目光是極其短淺的。痛苦的事實是：比起留住一位舊顧客，它將以５倍的代價來吸引一位新顧客。另外，１９９４年在波士頓由貝恩咨詢公司做的一項研究表明：對顧客的保留率每年能增長５％的話，就相當于每年利潤增長２５％～１００％ 。這是因為這個數(shù)字的背后是一大批群眾和一大批行業(yè)。因此，如果回報是這么高，那么為什么在和顧客打交道時又會有那么多公司失敗呢？答案是缺少好的領(lǐng)導。毫無疑問，經(jīng)理是每一個公司價值的主要模式，服務也不例外。舉例說明，有個領(lǐng)導根本不懂自己的職責，像傳說中一個著名出租車公司經(jīng)理說的那樣：“沒有什么比飛機上鄰座的人問你‘你以什么為生’更惱人了。我曾經(jīng)很有禮貌地告訴他們有關(guān)我公司的情況，結(jié)果只聽到有關(guān)芝加哥骯臟汽車的故事。現(xiàn)在人們再告訴我這個故事時，我對他們強調(diào)說：我知道那是一家最糟糕的公司，這就是我為什么要離職的原因?！焙芰钊顺泽@，是不是？到底這位總經(jīng)理的顧客中心政策出了什么問題？也許他根本就沒有這種政策。十多年前，湯姆彼得斯在他的那本革命性的書籍《亂世英雄》里實事求是地說道：我們每個人都有不利因素。我們懂得并愛惜我們的產(chǎn)品。我們畢竟天天和它們在一起，但那卻使我們搞不懂為什么顧客會恨它，或者是愛它。我們的顧客完全以一種不同的方式來看待這個產(chǎn)品。教育并不是答案，傾聽和適應才是答