【正文】 的需求，創(chuàng)造能滿足顧客的服務(wù)，亦即開拓新市場?？墒切路?wù)或新市場在開始之前，多半是難以被發(fā)覺的。 不要只注意看得見的地方。要發(fā)掘容易忽略之處，然后把它變成機會，就是做生意的要決。 （1980年10月）（7） 員工有足夠的敬業(yè)心嗎？有人問我：「大和的宅急便和郵局的小包都是以同樣的方法運送，為什么宅急便很快，郵局小包卻很慢呢? 」「呃┉┉」這種問題，我也不知道。確實郵局小包也是由貨車從受托局先送到集中局去，在那里分門別類，近距離用貨車載，遠距離則透過國鐵運送到收件局，最后再郵配送局用小型車輛配送。程序和大和的宅急便沒什么兩樣，卻比宅急便慢很多。為什幺呢?郵局小包再慢也不會繞遠路運送，所以倉庫與倉庫或地區(qū)之間的轉(zhuǎn)運、配送花的時間應(yīng)該和宅急便差不多。這么一來，應(yīng)該是在運送的中途，也就是受托局、集中局、貨車站、配送局里耽擱了。會不會是因為數(shù)量太多，作業(yè)人員少，包裹一時處理不完┉┉不，應(yīng)該不可能。如果是這樣，每天都會剩下一些包裹，日盆堆高，實際上卻沒有這種情形，貨物照常運送，可見不是作業(yè)能力的問題。那么，問題出在哪里呢？「有沒有敬業(yè)心的差別吧！」我回答?！腹馐蔷礃I(yè)心，就會使運輸相差三四天嗎？」「與其說是敬業(yè)心，不如說是有決心實行。以送報來說，早晚都要送到，如果早報到傍晚才送，就不象樣了。為了使早報確實送達，就要反推流程，訂出截搞時間，而且印刷、校對、發(fā)送都要準(zhǔn)時，并在每天早上送到專賣店。不是為什么會那樣，而是他們刻意那么做， 而且非做不可，不是嗎？宅急便也是一樣，答應(yīng)顧客要在隔日配送，就一定要做到。大概就是這一點和郵局小包不同吧?！埂冈瓉砣绱拴箍墒谴蠛偷膯T工是不是還缺乏些魄力，沒辦法隨時地都遵守承諾呢？華意區(qū)域表上依然有需要三、四天才能送到的住記?。。?981年3月）（8）能達成目標(biāo)才是贏家宅急便的P尺寸運費正式獲準(zhǔn)，終于可以發(fā)賣了。以前十公克以下的運費，不論多小都至少百圓，顧客反應(yīng)說，這比一、兩公斤的貨品還貴，很不方便，我們因此新加了便宜兩百圓的P尺寸。鐵路運費和卡車運費都在上漲，唯獨大和降價，除了受到消費者矚目， 也免不了讓同業(yè)出聲討伐?？墒呛芷婀?，大和的P尺寸運費即獲準(zhǔn)時，也有業(yè)者申請比我們便宜一百圓的運費呀！而且連郵局小包都決定降價了，令人吃驚。但是我認為，如此競爭是件好事，因為有競爭才進步，問題是真正的競爭并不是在表面上比賽降價。 不論是開始宅急便時，還是這回決定P尺寸運費，我們都先設(shè)想消費者需要什么樣的服務(wù)，愿意花多少錢夠賣，依此設(shè)定目瞟 ；接著思考該怎么做才能實現(xiàn)目標(biāo)，然后放后挑戰(zhàn)，出售的服務(wù)或價格不過是其中的結(jié)果。 報紙上刊載著，塘娥或郵局小包將以比大和便宜的價格為武器，迎戰(zhàn)一支獨秀的黑貓，宅配的戰(zhàn)爭將因此越發(fā)激烈。我們當(dāng)然要更加小心，努力迎戰(zhàn)，但是絕對不做運費上的削價競爭。我們的目標(biāo)是在全國實行送業(yè)務(wù)，再偏僻的地方也不例外，而且做到隔日送達唯有挑戰(zhàn)這個目標(biāo)，加以實現(xiàn)，才能說我們贏了競爭。這場競爭，我們一定要贏。 （1983年8月）（9）運輸省的態(tài)度令人生氣從1976年開始宅急便以來，剛好過了十年。第一年的成績是170萬個，現(xiàn)在一年已達到一億九千萬個。能在十年之間達到110萬倍的成長，是全體員工努力的結(jié)果，令人欣慰。這段時間里，第一線的辛苦非同小可。隔日配送說易行難，從大城市到還算輕松，從鄉(xiāng)村到鄉(xiāng)村要做到隔日送達，必須克服相當(dāng)大的困難，更不用說沒有路線許可證的地方，必須以小型汽車載運，付出的心血又更多。但是因為能達成使命，讓顧客欣喜，才有十年間一百一十倍的成長。換言之，揮汗努力的結(jié)果，就是今日的豐收。另一方面，前陣子運輸?。ìF(xiàn)今日本的國土交通?。┑膽B(tài)度，說實在，真令人生氣。運輸省發(fā)下的公文說，宅配對國民很方便，有必要全面擴大，并指導(dǎo)業(yè)者在收件時要注明配送日，若沒有確實遵守就必須賠償損失。可是這么一來，就不能只靠小型汽車，非要有路線許可證不可。大和于是積極地在沒有許可證的區(qū)域申請路線延長，例如在1981年11月申請了從仙臺經(jīng)由盛岡到青森的路線，然而過了四年，到現(xiàn)在運輸當(dāng)局還是杳無音訊。日本有所謂的「行政不服審查法」，國民對行政單位有所不滿時，可以提出異議。大和于去年十二月向運輸部長派異議申訴書，得到的回答居然是，因為同業(yè)極力反對，所以要慎得審查。同業(yè)當(dāng)然反對了，但是判斷是否可行是運輸省的職責(zé)，何況也不需要花上四年的時間。運輸省還要我們向同業(yè)交涉，請他們不要反對，事情就可以解決了。如果不這樣，哪里需要運輸省呢？官員只想輕松了事，不愿意花心思，只有我們在那里忙得汗流浹背，太氣人了。 （1986年4月）（10）飄動的旗幟比不動看板有效宅急便之所以有飛躍性的成長，原因之一除了直營的營業(yè)所，也設(shè)置代收店，目前全日本已大約有二十萬個據(jù)點。宅急便有差不多半數(shù)透過代收店收取，可見代收店的制度非常成功。其他公司雖也仿效大和設(shè)置代收店，效果卻沒有大和那么好。大和的代收店所以有卓越的成績，基本上除了宅急便的知名度高，服務(wù)一流外，還有一個因素，就是插在店門口的黃旗幟有不可忽視的效果。十二年前開始宅急便時，我們沒有旗子，只有直立的看板。如果沒有黃旗，宅急便的成長率可能就沒有那么快，這么說或許不算夸張。直立看板和黃旗有什么不同？看板不會動，旗子卻隨風(fēng)飄動，一動就吸引行人的目光。不知道是誰先開始的，自從宅急便在街上成為注目焦點后，啤酒、汽油、藥品等商品名也都印制旗子，在街上各處迎風(fēng)飄楊。本機會在四月號提到，博多車站內(nèi)也設(shè)立宅急便的收件點，插著黃色旗子，其實那面旗子看起來有點頭喪，因為沒有風(fēng)，不會飄動。真到那時我才知道，原來并不是有旗子就好，旗子還必須飄動才行。海報也很重要，可是點在墻上的海報不會動，不會動的海報對行人就缺乏吸引力。如果海報也能貼在用馬達慢慢轉(zhuǎn)動的圓筒上，應(yīng)該就能顯出效果。最具動感的宣傳方式是汽車。全國有超過15000輛黑貓貨車在全國巡繞，這樣的訴求力很強。再加上28000名員工的工作態(tài)度，我們不就像飄動的旗幟一樣鮮明嗎？ （1988年6月）(11) 以創(chuàng)業(yè)精神進一步挑戰(zhàn)大和運輸是在1919年11月29日成立的，因此今年的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日是第70周年。俗話說「十年竟成往昔」，十年一過，世間已有很大的變化。回首大和運輸?shù)倪^去，每過十年，營業(yè)就發(fā)生變化。在創(chuàng)社之初，全日本只有204輛卡車，大和從購入兩輛美國制的卡車開始展開運輸業(yè)，以現(xiàn)在的話來說，如同突然開始了直升機事業(yè)，據(jù)說剛開始找不到客人，傷透了腦筋。從來多虧關(guān)東大地震后的重建需要，以及和三越百貨這個固定托運客戶簽約，才奠定了經(jīng)營的基礎(chǔ)。經(jīng)過10年，在1929年開始固定行駛東京到小田原之間，約六年內(nèi)在關(guān)東地區(qū)建立了路線貨運網(wǎng)。然而戰(zhàn)爭日愈激烈，由于燃料不足，官方禁止五十公斤以上的貨運路線事業(yè)只好在短短六年就打下了休止符。至于下一個十年，終戰(zhàn)前五年是從事軍需工廠的運輸，終戰(zhàn)后改成了為美軍輸送，在歷史的劇變中繼續(xù)生存，當(dāng)然也重新建立了戰(zhàn)前的路線網(wǎng)。1950年轉(zhuǎn)進交通運輸業(yè)后的十年之間是運輸多角化的時代，分成遠、近距離，前者是通運，后者是路線貨車。然后是百貨配送、捆包、海運、航空，以「運輸百貨公司」為宣傳詞，拓寬業(yè)務(wù)范圍。大和在之前每十年一次的營業(yè)轉(zhuǎn)換總是開業(yè)界之先，進行化的這十年，卻因為同參與了東海道區(qū)域的長距離貨運業(yè)，而被搶走國內(nèi)運輸?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)。我們遲至1960年才獲得東京到大阪的許可證，此后15年一直屈于B級的經(jīng)營。從1976年的到現(xiàn)在的宅急便時代，如各位所知，我們一直走在業(yè)界的前頭?？墒钦北阒两褚咽堑谑哪?，下一個轉(zhuǎn)換期確實應(yīng)該來臨了。我們是不是應(yīng)該不畏風(fēng)險帶著創(chuàng)業(yè)家的精神去挑戰(zhàn)新事業(yè)呢？ （1989年11月）二、組織會快速老化,要時常檢討才能常保年輕（1）成果看得到，工作意愿就會提高寒冷的冬天過去了，花苞初放，心情不禁輕松起來。今年的春天感覺更加愉快，因為好不容易擺脫幾年來的不景氣，公司的業(yè)績頓時好轉(zhuǎn)，尤其是之前一直低迷不振的貨運總部，一舉突破營利預(yù)算，獲得期待已久的獎金，值得大喜大賀。那幺，為什么貨運部門的成績會變好呢？主要的原因是世間景氣好轉(zhuǎn)，但是每個員工的努力也是要素之一。而各人的努力之所以能開花結(jié)果，與采用的新管理方式有很大的關(guān)系。 貨運部門之前的做法是列出每個月的收支，再加以細分，分析各營業(yè)所的損益。可是這種方法再快也要等到一個月才能知道成績，對每天的工作沒有幫助。新的管理方式則每天安排出車時，都可以算出每一次的捐益，在現(xiàn)場可以知道每天的工作成果。近來交通事故減少，我想這也是各營業(yè)所每天都有算出行駛的目標(biāo)公里數(shù)和實績的關(guān)系。我們雖然是為了新資而工作，工作卻不僅是為了新資。能夠了解自己的工作成果，并且獲得肯定，自然能產(chǎn)生成就感。我認為把工作的目標(biāo)訂在近處，與實績比較的做法，有必要時進一步推廣到其它各層面。 （1967年3月）（2）組織反成障礙在百貨公司想賣東西時，如果旁邊沒有店員，我們就會煩躁起來。這時即使看到明顯是別處賣場的店員，我們也會叫住他，而那個人通常也會親切的回應(yīng)，不會說他不負責(zé)那個部門。我們公司呢，尤其是較大的分店，有顧客抱怨說，為包裹的事打電話去時，不是要等對方承辦人員，就是因為部門不同，電話被轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，非常不愉快。工作的分量增加，員工一變多，當(dāng)然必須區(qū)分各人的工作和責(zé)任范圍，由組織來管理。可是組織有時也造成障礙，一旦成型了，人往往就得任憑組織擺布。小店經(jīng)常有所長兼總務(wù)課長兼會計組長等職位的情形，換言之，雖有課長或組長的職位，卻是欠缺的。原因有時是正好缺人，也可能是一開始就無意找人來補缺，也就是說可有可無，聊備一格而已。為什么要這么無聊呢？因為營業(yè)部有課長，總務(wù)部也要有課長，或是那家店有兩個課，所以這家店也要有兩個，就像這樣拘泥形式。 如同投手和捕手、一壘手的手套不一樣，公司或店鋪的組織不同也是理所當(dāng)然的，營業(yè)部有課長，總務(wù)的組長直屬所長也沒什么不好，但是好像大家都喜歡向別人看齊。組織最大的浪費在于有經(jīng)營高層、部長、課長、主任、組長等縱向的的職階，決定一件事要無謂地經(jīng)過許多人之手，而且下面的人會因為不用承擔(dān)最后的責(zé)任，而草率行事。如果上司很嚴(yán)格，事前要先征求他的意見才能做，就毫無自主性可言，而上面的人也很容易不確定內(nèi)容就蓋章，變得不負責(zé)任，產(chǎn)生很大的問題。之所以有那么多縱向的職階，是因為工作性質(zhì)不同，但如果像百貨公司各樓層的電梯各安排一名小姐服務(wù)一樣，只為了工作流程而存在，沒有比這種情形更浪費的了。工作因為組織反而變慢，雇用多余的人制造浪費，實在很可笑。（1968年11月）（3） 目的要清楚這次進行了組織調(diào)整和人事異動，也趁此機會大幅更動總公司的桌椅配置，因為公司里的空間變得越來越局促，簡直快擠爆了?？吹竭@里超擁擠的狀態(tài)，我深深感到本公司人員之多，文件也多得嚇人。本公司的人員是不是太多了？這不是可以輕易回答的問題，因為依總公司的角色，亦即基于與現(xiàn)場分擔(dān)工作的方式，有時必須要有很多人，有時少一些也足夠。要管理目前由將近70個營業(yè)所、約4800名員工所從事的業(yè)務(wù)，目前總公司的200多名成員或許并不算多，只是容納地方窄才顯得擁擠，或許應(yīng)該要擴建房屋?？紤]到必須因應(yīng)物流革新的時代做新的思考，而且該做的事很多，或許擴充人員才是對的。 可是，基于直覺，而不是分析，我總覺得目前的工作有很多是不必要的，總公司的人員其實可以減少一些?，F(xiàn)在總公司并沒有直接的營業(yè)行為，只負責(zé)管理第一線部隊。然而管理是間接的業(yè)務(wù)，再精密也做得到，要簡單了事也可以。那么判斷管理是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)何在？我認為就在于「目的意識」。因為管理是為了使?fàn)I業(yè)目標(biāo)以最有效的方式達成，唯有對目的有清楚的認知，才能定出既適合又簡單有效的管理方法。但是此時往往會發(fā)生混淆手段與目的的問題，有的人會進行精密的統(tǒng)計，以為把記錄留下來是最好的，或是雖然情況已有所改變，仍然執(zhí)意守著前的方法。過多的文件不僅要花心力制作，也要花費寶貴的空間保管。想到這一點，就非得認真檢討不可。如果能抱「目的意識」處理，應(yīng)該可以減少許多。比起一一思考的工作的目的，當(dāng)然會有惰性，依照以前的方式工作輕松很多。可是就算以后比現(xiàn)在還忙，工作時有清楚的目標(biāo)讓人比較愉快，成就感也比較大。員工生氣勃勃、充滿省略的辦公室，就是目標(biāo)清楚的證明。（1970年2月）（4）掃拆除公司內(nèi)的隔墻大和里有許多隔墻。到處都有。大和這棟建筑里有許多圍起來的小房間，先是各部門都有隔間，或者該說各部門分屬不同的建筑。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的店鋪、路線貨運的據(jù)點、通運小屋都分開獨立。由于現(xiàn)在已是利用貨柜定期列車、定期航運的時代，即使是綜合性的業(yè)務(wù)，也已納入同一棟建筑物里，墻壁卻還保留著。 此外，分店里有總務(wù)、會計、電腦、營業(yè)、業(yè)務(wù)、車輛等部門，用墻壁隔開。不僅如此，營業(yè)部又分營業(yè)員、收送件人員、配車員等，其中也有墻壁分隔，只是看不見而已。業(yè)務(wù)部也是分有配車員、記錄員、所內(nèi)里貨組、乘務(wù)員等，沒有人會去穿越其中的墻壁。 總之，各課都有墻，里面各組之間、事務(wù)員和雇工之間都有墻壁，形成儼然不可侵犯的界線。鎮(zhèn)上的小運輸?shù)陞s沒有墻壁，司機休息時，就由事務(wù)員開車，有時社長也要操控方向盤。比大和規(guī)模還大的路線貨運公司也多半沒有隔墻，早上為到貨而忙碌，或傍晚為發(fā)送而手忙腳亂時，分店長和組員，不論是屬于事務(wù)或勞務(wù)性質(zhì)，多半都不分你我地一起工作。已經(jīng)很久沒有人提到培養(yǎng)業(yè)務(wù)司機的事了。這種做法是請司機同仁去從事業(yè)務(wù)，但如果相反的要業(yè)務(wù)員當(dāng)司機，他們會不會得不舒服呢？所內(nèi)的作業(yè)員其實也可以開車，或去收款，不是嗎？ 我視察大和的現(xiàn)場時，有時候看到車輛因為缺司機而停在那里，事務(wù)所里卻有多得驚人的事務(wù)員在桌上辦公。正因為有太多道隔墻，事務(wù)處理的量才會那么多。 把墻壁拆掉吧！最低限度的墻壁也