【正文】 的需求，創(chuàng)造能滿足顧客的服務(wù)，亦即開拓新市場(chǎng)。可是新服務(wù)或新市場(chǎng)在開始之前，多半是難以被發(fā)覺(jué)的。 不要只注意看得見(jiàn)的地方。要發(fā)掘容易忽略之處，然后把它變成機(jī)會(huì)，就是做生意的要決。 （1980年10月）（7） 員工有足夠的敬業(yè)心嗎？有人問(wèn)我：「大和的宅急便和郵局的小包都是以同樣的方法運(yùn)送，為什么宅急便很快，郵局小包卻很慢呢? 」「呃┉┉」這種問(wèn)題，我也不知道。確實(shí)郵局小包也是由貨車從受托局先送到集中局去，在那里分門別類，近距離用貨車載，遠(yuǎn)距離則透過(guò)國(guó)鐵運(yùn)送到收件局，最后再郵配送局用小型車輛配送。程序和大和的宅急便沒(méi)什么兩樣，卻比宅急便慢很多。為什幺呢?郵局小包再慢也不會(huì)繞遠(yuǎn)路運(yùn)送，所以倉(cāng)庫(kù)與倉(cāng)庫(kù)或地區(qū)之間的轉(zhuǎn)運(yùn)、配送花的時(shí)間應(yīng)該和宅急便差不多。這么一來(lái)，應(yīng)該是在運(yùn)送的中途，也就是受托局、集中局、貨車站、配送局里耽擱了。會(huì)不會(huì)是因?yàn)閿?shù)量太多，作業(yè)人員少，包裹一時(shí)處理不完┉┉不，應(yīng)該不可能。如果是這樣，每天都會(huì)剩下一些包裹，日盆堆高，實(shí)際上卻沒(méi)有這種情形，貨物照常運(yùn)送，可見(jiàn)不是作業(yè)能力的問(wèn)題。那么，問(wèn)題出在哪里呢？「有沒(méi)有敬業(yè)心的差別吧！」我回答?！腹馐蔷礃I(yè)心，就會(huì)使運(yùn)輸相差三四天嗎？」「與其說(shuō)是敬業(yè)心，不如說(shuō)是有決心實(shí)行。以送報(bào)來(lái)說(shuō)，早晚都要送到，如果早報(bào)到傍晚才送，就不象樣了。為了使早報(bào)確實(shí)送達(dá)，就要反推流程，訂出截搞時(shí)間，而且印刷、校對(duì)、發(fā)送都要準(zhǔn)時(shí)，并在每天早上送到專賣店。不是為什么會(huì)那樣，而是他們刻意那么做， 而且非做不可，不是嗎？宅急便也是一樣，答應(yīng)顧客要在隔日配送，就一定要做到。大概就是這一點(diǎn)和郵局小包不同吧?！埂冈瓉?lái)如此┉┉」可是大和的員工是不是還缺乏些魄力，沒(méi)辦法隨時(shí)地都遵守承諾呢？華意區(qū)域表上依然有需要三、四天才能送到的住記?。。?981年3月）（8）能達(dá)成目標(biāo)才是贏家宅急便的P尺寸運(yùn)費(fèi)正式獲準(zhǔn)，終于可以發(fā)賣了。以前十公克以下的運(yùn)費(fèi)，不論多小都至少百圓，顧客反應(yīng)說(shuō)，這比一、兩公斤的貨品還貴，很不方便，我們因此新加了便宜兩百圓的P尺寸。鐵路運(yùn)費(fèi)和卡車運(yùn)費(fèi)都在上漲，唯獨(dú)大和降價(jià)，除了受到消費(fèi)者矚目， 也免不了讓同業(yè)出聲討伐?？墒呛芷婀?，大和的P尺寸運(yùn)費(fèi)即獲準(zhǔn)時(shí)，也有業(yè)者申請(qǐng)比我們便宜一百圓的運(yùn)費(fèi)呀！而且連郵局小包都決定降價(jià)了，令人吃驚。但是我認(rèn)為，如此競(jìng)爭(zhēng)是件好事，因?yàn)橛懈?jìng)爭(zhēng)才進(jìn)步，問(wèn)題是真正的競(jìng)爭(zhēng)并不是在表面上比賽降價(jià)。 不論是開始宅急便時(shí)，還是這回決定P尺寸運(yùn)費(fèi)，我們都先設(shè)想消費(fèi)者需要什么樣的服務(wù)，愿意花多少錢夠賣，依此設(shè)定目瞟 ；接著思考該怎么做才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，然后放后挑戰(zhàn)，出售的服務(wù)或價(jià)格不過(guò)是其中的結(jié)果。 報(bào)紙上刊載著，塘娥或郵局小包將以比大和便宜的價(jià)格為武器，迎戰(zhàn)一支獨(dú)秀的黑貓，宅配的戰(zhàn)爭(zhēng)將因此越發(fā)激烈。我們當(dāng)然要更加小心，努力迎戰(zhàn)，但是絕對(duì)不做運(yùn)費(fèi)上的削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。我們的目標(biāo)是在全國(guó)實(shí)行送業(yè)務(wù)，再偏僻的地方也不例外，而且做到隔日送達(dá)唯有挑戰(zhàn)這個(gè)目標(biāo)，加以實(shí)現(xiàn)，才能說(shuō)我們贏了競(jìng)爭(zhēng)。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，我們一定要贏。 （1983年8月）（9）運(yùn)輸省的態(tài)度令人生氣從1976年開始宅急便以來(lái)，剛好過(guò)了十年。第一年的成績(jī)是170萬(wàn)個(gè)，現(xiàn)在一年已達(dá)到一億九千萬(wàn)個(gè)。能在十年之間達(dá)到110萬(wàn)倍的成長(zhǎng)，是全體員工努力的結(jié)果，令人欣慰。這段時(shí)間里，第一線的辛苦非同小可。隔日配送說(shuō)易行難，從大城市到還算輕松，從鄉(xiāng)村到鄉(xiāng)村要做到隔日送達(dá)，必須克服相當(dāng)大的困難，更不用說(shuō)沒(méi)有路線許可證的地方，必須以小型汽車載運(yùn)，付出的心血又更多。但是因?yàn)槟苓_(dá)成使命，讓顧客欣喜，才有十年間一百一十倍的成長(zhǎng)。換言之，揮汗努力的結(jié)果，就是今日的豐收。另一方面，前陣子運(yùn)輸省（現(xiàn)今日本的國(guó)土交通?。┑膽B(tài)度，說(shuō)實(shí)在，真令人生氣。運(yùn)輸省發(fā)下的公文說(shuō)，宅配對(duì)國(guó)民很方便，有必要全面擴(kuò)大，并指導(dǎo)業(yè)者在收件時(shí)要注明配送日，若沒(méi)有確實(shí)遵守就必須賠償損失?？墒沁@么一來(lái)，就不能只靠小型汽車，非要有路線許可證不可。大和于是積極地在沒(méi)有許可證的區(qū)域申請(qǐng)路線延長(zhǎng)，例如在1981年11月申請(qǐng)了從仙臺(tái)經(jīng)由盛岡到青森的路線，然而過(guò)了四年，到現(xiàn)在運(yùn)輸當(dāng)局還是杳無(wú)音訊。日本有所謂的「行政不服審查法」，國(guó)民對(duì)行政單位有所不滿時(shí)，可以提出異議。大和于去年十二月向運(yùn)輸部長(zhǎng)派異議申訴書，得到的回答居然是，因?yàn)橥瑯I(yè)極力反對(duì)，所以要慎得審查。同業(yè)當(dāng)然反對(duì)了，但是判斷是否可行是運(yùn)輸省的職責(zé)，何況也不需要花上四年的時(shí)間。運(yùn)輸省還要我們向同業(yè)交涉，請(qǐng)他們不要反對(duì)，事情就可以解決了。如果不這樣，哪里需要運(yùn)輸省呢？官員只想輕松了事，不愿意花心思，只有我們?cè)谀抢锩Φ煤沽鳑驯?，太氣人了? （1986年4月）（10）飄動(dòng)的旗幟比不動(dòng)看板有效宅急便之所以有飛躍性的成長(zhǎng)，原因之一除了直營(yíng)的營(yíng)業(yè)所，也設(shè)置代收店，目前全日本已大約有二十萬(wàn)個(gè)據(jù)點(diǎn)。宅急便有差不多半數(shù)透過(guò)代收店收取，可見(jiàn)代收店的制度非常成功。其他公司雖也仿效大和設(shè)置代收店，效果卻沒(méi)有大和那么好。大和的代收店所以有卓越的成績(jī)，基本上除了宅急便的知名度高，服務(wù)一流外，還有一個(gè)因素，就是插在店門口的黃旗幟有不可忽視的效果。十二年前開始宅急便時(shí)，我們沒(méi)有旗子，只有直立的看板。如果沒(méi)有黃旗，宅急便的成長(zhǎng)率可能就沒(méi)有那么快，這么說(shuō)或許不算夸張。直立看板和黃旗有什么不同？看板不會(huì)動(dòng)，旗子卻隨風(fēng)飄動(dòng)，一動(dòng)就吸引行人的目光。不知道是誰(shuí)先開始的，自從宅急便在街上成為注目焦點(diǎn)后，啤酒、汽油、藥品等商品名也都印制旗子，在街上各處迎風(fēng)飄楊。本機(jī)會(huì)在四月號(hào)提到，博多車站內(nèi)也設(shè)立宅急便的收件點(diǎn)，插著黃色旗子，其實(shí)那面旗子看起來(lái)有點(diǎn)頭喪，因?yàn)闆](méi)有風(fēng)，不會(huì)飄動(dòng)。真到那時(shí)我才知道，原來(lái)并不是有旗子就好，旗子還必須飄動(dòng)才行。海報(bào)也很重要，可是點(diǎn)在墻上的海報(bào)不會(huì)動(dòng)，不會(huì)動(dòng)的海報(bào)對(duì)行人就缺乏吸引力。如果海報(bào)也能貼在用馬達(dá)慢慢轉(zhuǎn)動(dòng)的圓筒上，應(yīng)該就能顯出效果。最具動(dòng)感的宣傳方式是汽車。全國(guó)有超過(guò)15000輛黑貓貨車在全國(guó)巡繞，這樣的訴求力很強(qiáng)。再加上28000名員工的工作態(tài)度，我們不就像飄動(dòng)的旗幟一樣鮮明嗎？ （1988年6月）(11) 以創(chuàng)業(yè)精神進(jìn)一步挑戰(zhàn)大和運(yùn)輸是在1919年11月29日成立的，因此今年的創(chuàng)業(yè)紀(jì)念日是第70周年。俗話說(shuō)「十年竟成往昔」，十年一過(guò)，世間已有很大的變化?；厥状蠛瓦\(yùn)輸?shù)倪^(guò)去，每過(guò)十年，營(yíng)業(yè)就發(fā)生變化。在創(chuàng)社之初，全日本只有204輛卡車，大和從購(gòu)入兩輛美國(guó)制的卡車開始展開運(yùn)輸業(yè)，以現(xiàn)在的話來(lái)說(shuō)，如同突然開始了直升機(jī)事業(yè)，據(jù)說(shuō)剛開始找不到客人，傷透了腦筋。從來(lái)多虧關(guān)東大地震后的重建需要，以及和三越百貨這個(gè)固定托運(yùn)客戶簽約，才奠定了經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)。經(jīng)過(guò)10年，在1929年開始固定行駛東京到小田原之間，約六年內(nèi)在關(guān)東地區(qū)建立了路線貨運(yùn)網(wǎng)。然而戰(zhàn)爭(zhēng)日愈激烈，由于燃料不足，官方禁止五十公斤以上的貨運(yùn)路線事業(yè)只好在短短六年就打下了休止符。至于下一個(gè)十年，終戰(zhàn)前五年是從事軍需工廠的運(yùn)輸，終戰(zhàn)后改成了為美軍輸送，在歷史的劇變中繼續(xù)生存，當(dāng)然也重新建立了戰(zhàn)前的路線網(wǎng)。1950年轉(zhuǎn)進(jìn)交通運(yùn)輸業(yè)后的十年之間是運(yùn)輸多角化的時(shí)代，分成遠(yuǎn)、近距離，前者是通運(yùn)，后者是路線貨車。然后是百貨配送、捆包、海運(yùn)、航空，以「運(yùn)輸百貨公司」為宣傳詞，拓寬業(yè)務(wù)范圍。大和在之前每十年一次的營(yíng)業(yè)轉(zhuǎn)換總是開業(yè)界之先，進(jìn)行化的這十年，卻因?yàn)橥瑓⑴c了東海道區(qū)域的長(zhǎng)距離貨運(yùn)業(yè)，而被搶走國(guó)內(nèi)運(yùn)輸?shù)闹鲗?dǎo)權(quán)。我們遲至1960年才獲得東京到大阪的許可證，此后15年一直屈于B級(jí)的經(jīng)營(yíng)。從1976年的到現(xiàn)在的宅急便時(shí)代，如各位所知，我們一直走在業(yè)界的前頭。可是宅急便至今已是第十四年，下一個(gè)轉(zhuǎn)換期確實(shí)應(yīng)該來(lái)臨了。我們是不是應(yīng)該不畏風(fēng)險(xiǎn)帶著創(chuàng)業(yè)家的精神去挑戰(zhàn)新事業(yè)呢？ （1989年11月）二、組織會(huì)快速老化,要時(shí)常檢討才能常保年輕（1）成果看得到，工作意愿就會(huì)提高寒冷的冬天過(guò)去了，花苞初放，心情不禁輕松起來(lái)。今年的春天感覺(jué)更加愉快，因?yàn)楹貌蝗菀讛[脫幾年來(lái)的不景氣，公司的業(yè)績(jī)頓時(shí)好轉(zhuǎn)，尤其是之前一直低迷不振的貨運(yùn)總部，一舉突破營(yíng)利預(yù)算，獲得期待已久的獎(jiǎng)金，值得大喜大賀。那幺，為什么貨運(yùn)部門的成績(jī)會(huì)變好呢？主要的原因是世間景氣好轉(zhuǎn)，但是每個(gè)員工的努力也是要素之一。而各人的努力之所以能開花結(jié)果，與采用的新管理方式有很大的關(guān)系。 貨運(yùn)部門之前的做法是列出每個(gè)月的收支，再加以細(xì)分，分析各營(yíng)業(yè)所的損益?？墒沁@種方法再快也要等到一個(gè)月才能知道成績(jī)，對(duì)每天的工作沒(méi)有幫助。新的管理方式則每天安排出車時(shí)，都可以算出每一次的捐益，在現(xiàn)場(chǎng)可以知道每天的工作成果。近來(lái)交通事故減少，我想這也是各營(yíng)業(yè)所每天都有算出行駛的目標(biāo)公里數(shù)和實(shí)績(jī)的關(guān)系。我們雖然是為了新資而工作，工作卻不僅是為了新資。能夠了解自己的工作成果，并且獲得肯定，自然能產(chǎn)生成就感。我認(rèn)為把工作的目標(biāo)訂在近處，與實(shí)績(jī)比較的做法，有必要時(shí)進(jìn)一步推廣到其它各層面。 （1967年3月）（2）組織反成障礙在百貨公司想賣東西時(shí)，如果旁邊沒(méi)有店員，我們就會(huì)煩躁起來(lái)。這時(shí)即使看到明顯是別處賣場(chǎng)的店員，我們也會(huì)叫住他，而那個(gè)人通常也會(huì)親切的回應(yīng)，不會(huì)說(shuō)他不負(fù)責(zé)那個(gè)部門。我們公司呢，尤其是較大的分店，有顧客抱怨說(shuō)，為包裹的事打電話去時(shí)，不是要等對(duì)方承辦人員，就是因?yàn)椴块T不同，電話被轉(zhuǎn)來(lái)轉(zhuǎn)去，非常不愉快。工作的分量增加，員工一變多，當(dāng)然必須區(qū)分各人的工作和責(zé)任范圍，由組織來(lái)管理?？墒墙M織有時(shí)也造成障礙，一旦成型了，人往往就得任憑組織擺布。小店經(jīng)常有所長(zhǎng)兼總務(wù)課長(zhǎng)兼會(huì)計(jì)組長(zhǎng)等職位的情形，換言之，雖有課長(zhǎng)或組長(zhǎng)的職位，卻是欠缺的。原因有時(shí)是正好缺人，也可能是一開始就無(wú)意找人來(lái)補(bǔ)缺，也就是說(shuō)可有可無(wú)，聊備一格而已。為什么要這么無(wú)聊呢？因?yàn)闋I(yíng)業(yè)部有課長(zhǎng)，總務(wù)部也要有課長(zhǎng)，或是那家店有兩個(gè)課，所以這家店也要有兩個(gè)，就像這樣拘泥形式。 如同投手和捕手、一壘手的手套不一樣，公司或店鋪的組織不同也是理所當(dāng)然的，營(yíng)業(yè)部有課長(zhǎng)，總務(wù)的組長(zhǎng)直屬所長(zhǎng)也沒(méi)什么不好，但是好像大家都喜歡向別人看齊。組織最大的浪費(fèi)在于有經(jīng)營(yíng)高層、部長(zhǎng)、課長(zhǎng)、主任、組長(zhǎng)等縱向的的職階，決定一件事要無(wú)謂地經(jīng)過(guò)許多人之手，而且下面的人會(huì)因?yàn)椴挥贸袚?dān)最后的責(zé)任，而草率行事。如果上司很嚴(yán)格，事前要先征求他的意見(jiàn)才能做，就毫無(wú)自主性可言，而上面的人也很容易不確定內(nèi)容就蓋章，變得不負(fù)責(zé)任，產(chǎn)生很大的問(wèn)題。之所以有那么多縱向的職階，是因?yàn)楣ぷ餍再|(zhì)不同，但如果像百貨公司各樓層的電梯各安排一名小姐服務(wù)一樣，只為了工作流程而存在，沒(méi)有比這種情形更浪費(fèi)的了。工作因?yàn)榻M織反而變慢，雇用多余的人制造浪費(fèi)，實(shí)在很可笑。（1968年11月）（3） 目的要清楚這次進(jìn)行了組織調(diào)整和人事異動(dòng)，也趁此機(jī)會(huì)大幅更動(dòng)總公司的桌椅配置，因?yàn)楣纠锏目臻g變得越來(lái)越局促，簡(jiǎn)直快擠爆了?？吹竭@里超擁擠的狀態(tài)，我深深感到本公司人員之多，文件也多得嚇人。本公司的人員是不是太多了？這不是可以輕易回答的問(wèn)題，因?yàn)橐揽偣镜慕巧?，亦即基于與現(xiàn)場(chǎng)分擔(dān)工作的方式，有時(shí)必須要有很多人，有時(shí)少一些也足夠。要管理目前由將近70個(gè)營(yíng)業(yè)所、約4800名員工所從事的業(yè)務(wù)，目前總公司的200多名成員或許并不算多，只是容納地方窄才顯得擁擠，或許應(yīng)該要擴(kuò)建房屋。考慮到必須因應(yīng)物流革新的時(shí)代做新的思考，而且該做的事很多，或許擴(kuò)充人員才是對(duì)的。 可是，基于直覺(jué)，而不是分析，我總覺(jué)得目前的工作有很多是不必要的，總公司的人員其實(shí)可以減少一些?，F(xiàn)在總公司并沒(méi)有直接的營(yíng)業(yè)行為，只負(fù)責(zé)管理第一線部隊(duì)。然而管理是間接的業(yè)務(wù)，再精密也做得到，要簡(jiǎn)單了事也可以。那么判斷管理是否適當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)何在？我認(rèn)為就在于「目的意識(shí)」。因?yàn)楣芾硎菫榱耸範(fàn)I業(yè)目標(biāo)以最有效的方式達(dá)成，唯有對(duì)目的有清楚的認(rèn)知，才能定出既適合又簡(jiǎn)單有效的管理方法。但是此時(shí)往往會(huì)發(fā)生混淆手段與目的的問(wèn)題，有的人會(huì)進(jìn)行精密的統(tǒng)計(jì)，以為把記錄留下來(lái)是最好的，或是雖然情況已有所改變，仍然執(zhí)意守著前的方法。過(guò)多的文件不僅要花心力制作，也要花費(fèi)寶貴的空間保管。想到這一點(diǎn)，就非得認(rèn)真檢討不可。如果能抱「目的意識(shí)」處理，應(yīng)該可以減少許多。比起一一思考的工作的目的，當(dāng)然會(huì)有惰性，依照以前的方式工作輕松很多。可是就算以后比現(xiàn)在還忙，工作時(shí)有清楚的目標(biāo)讓人比較愉快，成就感也比較大。員工生氣勃勃、充滿省略的辦公室，就是目標(biāo)清楚的證明。（1970年2月）（4）掃拆除公司內(nèi)的隔墻大和里有許多隔墻。到處都有。大和這棟建筑里有許多圍起來(lái)的小房間，先是各部門都有隔間，或者該說(shuō)各部門分屬不同的建筑。鄉(xiāng)鎮(zhèn)的店鋪、路線貨運(yùn)的據(jù)點(diǎn)、通運(yùn)小屋都分開獨(dú)立。由于現(xiàn)在已是利用貨柜定期列車、定期航運(yùn)的時(shí)代，即使是綜合性的業(yè)務(wù)，也已納入同一棟建筑物里，墻壁卻還保留著。 此外，分店里有總務(wù)、會(huì)計(jì)、電腦、營(yíng)業(yè)、業(yè)務(wù)、車輛等部門，用墻壁隔開。不僅如此，營(yíng)業(yè)部又分營(yíng)業(yè)員、收送件人員、配車員等，其中也有墻壁分隔，只是看不見(jiàn)而已。業(yè)務(wù)部也是分有配車員、記錄員、所內(nèi)里貨組、乘務(wù)員等，沒(méi)有人會(huì)去穿越其中的墻壁。 總之，各課都有墻，里面各組之間、事務(wù)員和雇工之間都有墻壁，形成儼然不可侵犯的界線。鎮(zhèn)上的小運(yùn)輸?shù)陞s沒(méi)有墻壁，司機(jī)休息時(shí)，就由事務(wù)員開車，有時(shí)社長(zhǎng)也要操控方向盤。比大和規(guī)模還大的路線貨運(yùn)公司也多半沒(méi)有隔墻，早上為到貨而忙碌，或傍晚為發(fā)送而手忙腳亂時(shí)，分店長(zhǎng)和組員，不論是屬于事務(wù)或勞務(wù)性質(zhì)，多半都不分你我地一起工作。已經(jīng)很久沒(méi)有人提到培養(yǎng)業(yè)務(wù)司機(jī)的事了。這種做法是請(qǐng)司機(jī)同仁去從事業(yè)務(wù)，但如果相反的要業(yè)務(wù)員當(dāng)司機(jī)，他們會(huì)不會(huì)得不舒服呢？所內(nèi)的作業(yè)員其實(shí)也可以開車，或去收款，不是嗎？ 我視察大和的現(xiàn)場(chǎng)時(shí)，有時(shí)候看到車輛因?yàn)槿彼緳C(jī)而停在那里，事務(wù)所里卻有多得驚人的事務(wù)員在桌上辦公。正因?yàn)橛刑嗟栏魤?，事?wù)處理的量才會(huì)那么多。 把墻壁拆掉吧！最低限度的墻壁也