【正文】 。以方太項目為例，要將各部門參與產品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變人員的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。不過，顧問組在這方面具有豐富的實踐經驗，通過周密的策劃和安排，方太在2003年9月份實現了IPD組織切換，并從2003年10份開始，IPD流程逐步在各項目推行。 截止2004年11月30日，方太同時在線產品開發(fā)項目為43個，2003年同期不到15個，而研發(fā)人員增加不到20%。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。方太的實踐顯示了IPD為企業(yè)帶來的巨大收益。 筆者在國內推廣IPD的過程中，一些人士經常質疑IPD的適用性，以為IPD只適用于象IBM、華為這種大企業(yè)。其實不然！IPD是總結了產品研發(fā)各方面的優(yōu)秀理論和實踐而形成的，是業(yè)界最佳產品開發(fā)方法的集合。所以，IPD思想和方法具有普遍的適用性，而且它具有集成性和系統性的優(yōu)勢。 當然，IPD也不是萬能的唯一的研發(fā)管理系統。研發(fā)管理的思想和方法一直在不斷發(fā)展，IPD也是研發(fā)管理發(fā)展過程中的管理模式之一。筆者認為，企業(yè)在追求研發(fā)管理進步的進程中，采用什么樣名字的研發(fā)管理模式并不重要，關鍵在于采用系統性的解決方案！華為在整個企業(yè)內部改革中最重要的兩個項目一個是ISC(集成供應鏈)，另外一個就是IPD。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。其中IPD的項目是先行項目也是重點。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產品研發(fā))從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。在此，我從下面幾個方面談談我對華為IPD的粗淺認識，歡迎指正。1．IPD的來源眾所周知，IBM在9193年間發(fā)生企業(yè)危機,扭虧大師郭士納入主IBM,他對IBM作大改造，其中在研發(fā)方面的改造措施就是今天高科技企業(yè)中流行的研發(fā)管理模式IPD的前身。2．IPD的特點我認為IPD的模式本質特點是縱橫管理，跨團隊產品研發(fā)。IPD是將產品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產品試驗局驗證之后，生產人員可以大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統一到一個團隊中PDT(產品研發(fā)團隊),團隊由核心組以及擴展組構成。一般而言，核心組包括開發(fā)、測試、中試(產品的小規(guī)模批量生產)、用服、市場、財務。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產品經理的領導下共同對一件或者多個產品負責，包括產品立項、設計、開發(fā)計劃、產品發(fā)布情況等所有重大問題。任何一個環(huán)節(jié)的審核、評估都是所有核心代表一起商議決策，任何一個代表否決都不能通過。每個核心代表還負責領導一個擴展組，比如開發(fā)擴展組包括有資料開發(fā)，軟硬件開發(fā)等項目經理。中試擴展組包括有產品數據，工藝，結構等項目經理。這里說的領導是產品研發(fā)組織活動上的領導不是資源關系上的領導。IPD是對產品的最終市場效益負責而不是只對產品研發(fā)或者其他某個環(huán)節(jié)負責。也就是說，如果某個產品的最終的效益不好，整個產品線都要負責任(獎金自然低了很多)。一個IPD實際上就是一個小型的獨立運作的公司，不僅有財務指標，也有成本核算（華為用了相當長的時間和精力，建立起一套模型，將整個公司的成本幾乎都折算到了各個產品線上了），華為公司總共有大大小小約一百多個產品線，我們比較熟知的IOD實際上只是華為很小規(guī)模的一個產品線。類似的產品線在一起組成一個大的產品線，如無線產品，智能產品，交換產品等。每個大的研發(fā)產品線都有一個IPMT（集成產品研發(fā)管理委員會），他們是由總監(jiān)級(現在改為產品線總裁)或者資深的產品專家組成，負責對旗下各個產品線的研發(fā)活動作關鍵環(huán)節(jié)(立項評估，計劃決策，實驗局評估等)的監(jiān)控和評估，以決定是繼續(xù)還是終止某個產品的研發(fā)活動。監(jiān)控和評估的主要依據就是看這個產品研發(fā)成本投入和未來市場效益的比較，以及技術，資金，人力等方面的可行性。IPD模式另外一個重要特點就是縱橫制管理，也就是說PDT中的成員（包括核心組和擴展組成員）都是處在產品線以及部門領導的縱橫交匯點上。理想模式下，各個部門是資源池，提供產品研發(fā)需要的人力資源，技術資源等，而產品線成員的活動是圍繞產品研發(fā)展開。3華為IPD的推行情況2000年我進入華為的時候，耳邊就滿是IPD的名詞，從新員工培訓到管理干部會議還有華為公司的各項內部宣傳材料，幾乎都可以看到這個字眼。那個時候，各個產品的研發(fā)從組織架構上已經基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。但是這個時期，IPD在華為公司內還只是個概念，可以毫不夸張地說，除了華為公司成立的IPD項目組（和IBM配合，制定符合華為公司情況的IPD具體流程以及相關模版）里的人，幾乎沒有人能說清楚IPD到底是怎么回事。，但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。而IPD的核心組決策，IPMT的審議監(jiān)控等關鍵措施并沒有施行，只是在兩個產品線上作試點，摸索實際推行IPD的經驗和問題。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內30%，其他產品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。此時，支撐PDT流程的相關人事制度，財務制度，以及績效考核制度等都已建立起來。更關鍵的是，這個時候，華為公司從高層領導到基層產品研發(fā)管理者都對PDT的思想和流程有了比較清晰深入的認識，因此已經具備全面推行PDT的客觀條件。我所在的四條產品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。4PDT模式的意義我個人認為PDT模式的意義有以下幾點：a.有效整合產品研發(fā)相關環(huán)節(jié)的資源，形成統一團隊。b.建立嚴格的產品研發(fā)審議監(jiān)控機制，避免盲目立項，盲目開發(fā)。c.打通了產品線上個環(huán)節(jié)，形成產品研發(fā)過程中的消息傳遞通道和機制，形成產品需求以及問題的高效反饋和跟蹤機制。d.真正形成了市場驅動，產品效益考核的機制。e.使得公司能夠準確把握成本投入與效益產出。5PDT的弊端到目前為止我所能看到的PDT的弊端只有一條，就是縱橫制管理帶來的多頭領導，產品線和資源線可能為了各自利益，對處于交匯點上的人員提出不同甚至相互矛盾的工作牽引，使得產品線人員經常感到無所適從。我本人就深深體會到了這點。但是我認為這個問題的根源不是在于PDT模式本身，而是執(zhí)行這一模式的基層管理者還沒有完全認識到PDT的精髓和價值，或者是為了維護小集體利益造成的。6． 為推行PDT中所遇到的主要問題我感到，華為決心推行PDT并不難，難在準確把握在推行PDT中可能遇到的各類問題，并可以正確解決。PDT模式在IBM已經證明是成功的模式，華為的產品結構以及運作特點和IBM極為相似，因此理想地看，按照PDT模式運作，沒有理由不提升公司效益。可是有相當一部分人認為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。對此，任正非首先自上而下地統一思想，在要求30%產品線推行PDT的時候，他強調，基層員工不理解PDT不要緊，但是公司管理層，以及產品線領導必須深刻領會PDT思想。他一再強調，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調中國特色。華為最終要面對的是在國際領域內的與國際通信廠商巨頭競爭，必須要削足適履，學穿美國鞋，五年不變，到真正領會時再考慮改造PDT的問題。為此，華為在中高層管理干部中作了大量的培訓。可以說，推行的PDT的前提是對人的思想的改造，而這個改造過程是從上至下的。第二個問題，是遵從制度和提高效率的矛盾。幾乎每個IPT在剛剛按照PDT流程運作的時候，都感到，按照PDT流程，使研發(fā)管理變得非常復雜，效率低下。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產品線首先關注的都是如何快速適應市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。為此，任正非強調，在2001年，對于按照PDT流程運作的產品線可以適當降低對它們在市場績效方面的考核，但是強調他們推行PDT的質量，并且建立起嚴格的QA制度，對研發(fā)過程作嚴格監(jiān)控。第三個問題，就是產品線人員的績效考核。前面談到，按照傳統思維，員工的考核主要在部門，工作也是部門布置和評估的。但是施行PDT后，員工和部門的關系越來越松散，很多員工長時間在產品線上工作，從辦公地點以及工作計劃都和部門沒有什么關系。而部門領導并不習慣這樣管理本部門員工，而且有些部門本身也背有考核指標，依賴所有員工共同完成，因此會用手中掌握的對員工的考核來限制員工過多地參與對產品線有利而對部門無益的工作。為此，華為調整了對員工的考核制度，起初是引入產品線相關考評，但是相關考評只能是部門最終考評的一個參考因素，部門完全可以不理會這個考評，因此仍然出現某個員工在產品線上考評非常出色，可是部門考評卻比較差。到我離開華為時，這個狀況仍然沒有改變，但是，華為一直強調，員工考評遲早會和產品線利益保持一致，這個階段也許現在已經實現了。我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。PDT的思想遠非我這個普通基層員工能夠全部體會的，借這個機會談出來就當是工作之余的一個興趣