【正文】 。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運作的，也有正式按照PDT模式運作的。那個時候，各個產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計劃，文檔，研發(fā)活動也是套IPD里的模式。包括：客戶需求分析　　可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時的市場需求是項目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。 　　e) 重用性。IPD強調(diào)要對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設置檢查點，通過階段性評審來決定項目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個方面。　　IBM公司實施IPD的效果不管在財務指標還是質量指標上得到驗證，最顯著的改進在于：　　 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；　　 產(chǎn)品成本降低；　　 研發(fā)費用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；　　 產(chǎn)品質量普遍提高；　　 花費在中途廢止項目上的費用明現(xiàn)減少；　　在IBM成功經(jīng)驗的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達到盡快將產(chǎn)品推向市場的目的。具體包括異步開發(fā)與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。如何正確評價、決定企業(yè)是否開發(fā)一個新產(chǎn)品，以及正確地決定對各個新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測定新產(chǎn)品的投資利潤率。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。e. 使得公司能夠準確把握成本投入與效益產(chǎn)出。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評論。尤其是對高新技術與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有很大不足，尚未形成與主機廠同步的研發(fā)能力。而我們的柴油機，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因為漏油太多，會把地上弄臟。但研發(fā)輪子依然是那么的弱小，導致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。 產(chǎn)品成本居高不下。局外人認為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實上剛剛相反，相對于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場和產(chǎn)品領域的具體體現(xiàn)，是公司對產(chǎn)品機遇的戰(zhàn)略性認識，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計劃四個層次。 國內(nèi)企業(yè)一般會有一個遠大的產(chǎn)品發(fā)展目標，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計劃，但很少在產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。絕大多數(shù)的企業(yè)都會采用項目組的方式來負責產(chǎn)品開發(fā)。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護性需求）；在保證質量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學，執(zhí)行不力；在質量控制活動上，缺乏完整的、明確的測試計劃和技術評審計劃，測試方法和手段落后，測試走過場，技術評審流于形式。 （4） 不重視技術積累及平臺建設確實，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術。研發(fā)人員面對兩個或以上的上級，考核關系如何界定，項目考核和部門考核如何結合，權重如何定，如何對技術部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。如果再加上崗位價值不明確、任職資格劃分及評定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實靠拍腦袋了，于是薪酬機制引起更多的不滿。一家消費類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場，花了大量的時間和精力進行市場調(diào)研，摸清了客戶需求和競爭產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結果后來居上，取得了巨大的成功。系統(tǒng)化的管理體系應該包括思想、模式和方法三個層次，對IPD的理解也應從這三個層次來看。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。 1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項投資決策：IPD強調(diào)對產(chǎn)品開發(fā)進行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場機會和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設置階段性的投資決策評審點，及時砍掉無前途的項目。 2) 基于市場的開發(fā)：IPD強調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場需求和競爭分析的創(chuàng)新。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對這些要素進行組合。 （6） 項目和管道管理：對單個項目的管理以跨部門的團隊和結構化的流程為基礎，并通過制定一個全面的計劃來實施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務策略對項目及其所需資源進行優(yōu)先排序及動態(tài)平衡的過程 （7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎上實現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對IPD作了標準的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動進行及時協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。最后，項目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進行了推廣實施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運行。最突出的一點就是產(chǎn)品線與資源線之間的關系沒有很好地定義清楚和理順。在關注階段，進行了大量的松土工作，即在調(diào)研診斷的基礎上，進行反復的培訓、研討和溝通，使相關部門和人員真正理解IPD的思想和方法。而實施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓而引進IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計已經(jīng)超過了300家。以方太項目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責進行轉變，同時需要改變?nèi)藛T的評價和激勵機制，項目要在盡量不影響其進度和質量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機上換引擎，其難度可想而知。用任正非的話講，這兩項改革關系到華為的生死存亡。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項一直到產(chǎn)品試驗局驗證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復制為止）的相關環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個團隊中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團隊),團隊由核心組以及擴展組構成。也就是說，如果某個產(chǎn)品的最終的效益不好，整個產(chǎn)品線都要負責任(獎金自然低了很多)。但是IPD的實際效用完全沒有發(fā)揮出來。我本人就深深體會到了這點?？墒怯邢喈斠徊糠秩苏J為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。而那個時候，華為的市場競爭壓力非常大，每個產(chǎn)品線首先關注的都是如何快速適應市場需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運作，或者實際運作中偷工減料，應付了事。我對華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會不好在此全部寫出來。第三個問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。他一再強調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強調(diào)中國特色。這個過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個流程走。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領導下共同對一件或者多個產(chǎn)品負責，包括產(chǎn)品立項、設計、開發(fā)計劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點到全面推廣的階段,并且先后擔任過四個PDT的核心代表,因此對IPD的研發(fā)模式有些了解。2004年項目按時完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。 IPD項目實施的難點之一是思想觀念的改變。雙方的聯(lián)合項目組通過了7個月的努力，設計了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結構、IPMT和PDT運作模式、研發(fā)流程及相應操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。推廣階段是逐步推進的，先在50%的項目中推廣，然后擴大到80%的項目，最后推廣到所有的項目。同時由于個人業(yè)務經(jīng)驗方面的局限性，他們在處理問題時習慣于以技術為導向，不太注意站在市場、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)?？雌饋砀黜椖拷M開始按照IPD模式運作了，也積累了一定的經(jīng)驗，然而，效果并不象人們預期的那樣。 華為公司是第一家引進和實施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。與很多流行一時的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。 三、IPD在中國企業(yè)的實踐IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實踐相結合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。 （4） 跨部門團隊：如核心小組法（PDT）這些要素可以歸納為跨部門團隊、結構化流程、一流的子流程、考評、IPD工具幾個方面