【正文】 。我所在的四條產(chǎn)品線既有早起模仿PDT模式運(yùn)作的，也有正式按照PDT模式運(yùn)作的。那個(gè)時(shí)候，各個(gè)產(chǎn)品的研發(fā)從組織架構(gòu)上已經(jīng)基本形成了PDT的雛形，各種計(jì)劃，文檔，研發(fā)活動(dòng)也是套IPD里的模式。包括：客戶需求分析　　可以說，沒有需求就沒有軟件，缺乏好的、及時(shí)的市場(chǎng)需求是項(xiàng)目方向偏離和產(chǎn)品失敗的最主要原因。 　　e) 重用性。IPD強(qiáng)調(diào)要對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析，并在開發(fā)過程設(shè)置檢查點(diǎn)，通過階段性評(píng)審來決定項(xiàng)目是繼續(xù)、暫停、種植還是改變方向。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產(chǎn)品及生命周期優(yōu)化法》（簡稱PACE——Product And Cycletime Excellence）一書，該書中詳細(xì)描述了這種新的產(chǎn)品開發(fā)模式所包含的各個(gè)方面?！　BM公司實(shí)施IPD的效果不管在財(cái)務(wù)指標(biāo)還是質(zhì)量指標(biāo)上得到驗(yàn)證，最顯著的改進(jìn)在于：　　 產(chǎn)品研發(fā)周期顯著縮短；　　 產(chǎn)品成本降低；　　 研發(fā)費(fèi)用占總收入的比率降低，人均產(chǎn)出率大幅提高；　　 產(chǎn)品質(zhì)量普遍提高；　　 花費(fèi)在中途廢止項(xiàng)目上的費(fèi)用明現(xiàn)減少；　　在IBM成功經(jīng)驗(yàn)的影響下，國內(nèi)外許多高科技公司采用了集成產(chǎn)品開發(fā)（IPD）模式，如美國波音公司和深圳華為公司等，都取得了較大的成功。采用跨部門的產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協(xié)調(diào)以及決策，達(dá)到盡快將產(chǎn)品推向市場(chǎng)的目的。具體包括異步開發(fā)與共用基礎(chǔ)模塊、跨部門團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目和管道管理、結(jié)構(gòu)化流程、客戶需求分析（$APPEALS）、優(yōu)化投資組合和衡量標(biāo)準(zhǔn)共七個(gè)方面，IPD框架如下圖所示。如何正確評(píng)價(jià)、決定企業(yè)是否開發(fā)一個(gè)新產(chǎn)品，以及正確地決定對(duì)各個(gè)新產(chǎn)品的資金分配額，就需要測(cè)定新產(chǎn)品的投資利潤率。到了2002年，華為公司規(guī)定，到2002年底。e. 使得公司能夠準(zhǔn)確把握成本投入與效益產(chǎn)出。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。第三個(gè)問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。至于我們公司是否適合IPD模式或者如何推行IPD，我不敢妄自評(píng)論。尤其是對(duì)高新技術(shù)與產(chǎn)品的開發(fā)與國外同行相比還有很大不足，尚未形成與主機(jī)廠同步的研發(fā)能力。而我們的柴油機(jī)，放在展廳的水泥地上，周圍還要鋪上木屑，那是因?yàn)槁┯吞啵瑫?huì)把地上弄臟。但研發(fā)輪子依然是那么的弱小，導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展缺乏后勁，業(yè)績停滯不前，甚至下滑或陷入困境。 產(chǎn)品成本居高不下。局外人認(rèn)為沒有新產(chǎn)品，肯定是企業(yè)不重視研發(fā)，研發(fā)投入不夠，但是事實(shí)上剛剛相反，相對(duì)于企業(yè)自身規(guī)模來講，恒基偉業(yè)在研發(fā)上的投入非常大，2001年光北京研發(fā)中心就超過100人，算上各地的研發(fā)人員，差不多300人。 研發(fā)戰(zhàn)略和規(guī)劃是公司戰(zhàn)略在市場(chǎng)和產(chǎn)品領(lǐng)域的具體體現(xiàn)，是公司對(duì)產(chǎn)品機(jī)遇的戰(zhàn)略性認(rèn)識(shí)，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略愿景、產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略及規(guī)劃、產(chǎn)品線戰(zhàn)略及規(guī)劃、具體產(chǎn)品的開發(fā)計(jì)劃四個(gè)層次。 國內(nèi)企業(yè)一般會(huì)有一個(gè)遠(yuǎn)大的產(chǎn)品發(fā)展目標(biāo)，也制定具體的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，但很少在產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略和產(chǎn)品線規(guī)劃上下功夫。絕大多數(shù)的企業(yè)都會(huì)采用項(xiàng)目組的方式來負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)。在源頭上，產(chǎn)品需求的定義不準(zhǔn)確、不清晰（如客戶需求）、不完整（如可靠性需求、可維護(hù)性需求）；在保證質(zhì)量的過程控制上，流程本身不規(guī)范、不科學(xué)，執(zhí)行不力；在質(zhì)量控制活動(dòng)上，缺乏完整的、明確的測(cè)試計(jì)劃和技術(shù)評(píng)審計(jì)劃，測(cè)試方法和手段落后，測(cè)試走過場(chǎng)，技術(shù)評(píng)審流于形式。 （4） 不重視技術(shù)積累及平臺(tái)建設(shè)確實(shí)，絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上由于沒有長期持續(xù)的投入和努力，普遍沒有核心技術(shù)。研發(fā)人員面對(duì)兩個(gè)或以上的上級(jí)，考核關(guān)系如何界定，項(xiàng)目考核和部門考核如何結(jié)合，權(quán)重如何定，如何對(duì)技術(shù)部門以外的職能部門參與產(chǎn)品開發(fā)的人員進(jìn)行考核……這些問題讓人難以理出頭緒。如果再加上崗位價(jià)值不明確、任職資格劃分及評(píng)定模糊，那研發(fā)人員的薪酬就確實(shí)靠拍腦袋了，于是薪酬機(jī)制引起更多的不滿。一家消費(fèi)類電子產(chǎn)品制造商在第一代產(chǎn)品開發(fā)過程中，創(chuàng)業(yè)者直接面向市場(chǎng)，花了大量的時(shí)間和精力進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，摸清了客戶需求和競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品的問題，然后協(xié)調(diào)各方面資源迅速開發(fā)和推出產(chǎn)品，結(jié)果后來居上，取得了巨大的成功。系統(tǒng)化的管理體系應(yīng)該包括思想、模式和方法三個(gè)層次，對(duì)IPD的理解也應(yīng)從這三個(gè)層次來看。 一、IPD是一套產(chǎn)品開發(fā)管理的思想。 1) 產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資決策：IPD強(qiáng)調(diào)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)進(jìn)行有效的投資組合分析和管理，優(yōu)化投資組合，將資源用于最有前途的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和產(chǎn)品組合上；并在產(chǎn)品開發(fā)中設(shè)置階段性的投資決策評(píng)審點(diǎn)，及時(shí)砍掉無前途的項(xiàng)目。 2) 基于市場(chǎng)的開發(fā)：IPD強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新一定是基于市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)分析的創(chuàng)新。產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)包括了很多要素或組成部分，IPD按照如下框架對(duì)這些要素進(jìn)行組合。 （6） 項(xiàng)目和管道管理：對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理以跨部門的團(tuán)隊(duì)和結(jié)構(gòu)化的流程為基礎(chǔ)，并通過制定一個(gè)全面的計(jì)劃來實(shí)施、協(xié)調(diào)和監(jiān)控；管道管理是根據(jù)公司業(yè)務(wù)策略對(duì)項(xiàng)目及其所需資源進(jìn)行優(yōu)先排序及動(dòng)態(tài)平衡的過程 （7） 異步開發(fā)及CBB：產(chǎn)品開發(fā)的各種方法集成到異步開發(fā)模式中，在CBB的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品開發(fā)的快速和高效SEI（軟件工程研究院，Software Engineering Institute）對(duì)IPD作了標(biāo)準(zhǔn)的定義：IPD是一種面向客戶需求，將貫穿產(chǎn)品生命周期的活動(dòng)進(jìn)行及時(shí)協(xié)同的產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)方法。最后，項(xiàng)目組拿出了一套基于IPD的研發(fā)體系變革方案，并進(jìn)行了推廣實(shí)施，期望公司研發(fā)從此按照IPD模式來運(yùn)行。最突出的一點(diǎn)就是產(chǎn)品線與資源線之間的關(guān)系沒有很好地定義清楚和理順。在關(guān)注階段，進(jìn)行了大量的松土工作，即在調(diào)研診斷的基礎(chǔ)上，進(jìn)行反復(fù)的培訓(xùn)、研討和溝通，使相關(guān)部門和人員真正理解IPD的思想和方法。而實(shí)施了IPD部分模塊或者通過參加研發(fā)管理方面的培訓(xùn)而引進(jìn)IPD思想的企業(yè)在國內(nèi)估計(jì)已經(jīng)超過了300家。以方太項(xiàng)目為例，要將各部門參與產(chǎn)品開發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變?nèi)藛T的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過渡到新的流程，這就象在高速飛行的飛機(jī)上換引擎，其難度可想而知。用任正非的話講，這兩項(xiàng)改革關(guān)系到華為的生死存亡。IPD是將產(chǎn)品研發(fā)（這里的研發(fā)是指從立項(xiàng)一直到產(chǎn)品試驗(yàn)局驗(yàn)證之后，生產(chǎn)人員可以大批量復(fù)制為止）的相關(guān)環(huán)節(jié)統(tǒng)一到一個(gè)團(tuán)隊(duì)中PDT(產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)),團(tuán)隊(duì)由核心組以及擴(kuò)展組構(gòu)成。也就是說，如果某個(gè)產(chǎn)品的最終的效益不好，整個(gè)產(chǎn)品線都要負(fù)責(zé)任(獎(jiǎng)金自然低了很多)。但是IPD的實(shí)際效用完全沒有發(fā)揮出來。我本人就深深體會(huì)到了這點(diǎn)。可是有相當(dāng)一部分人認(rèn)為，華為畢竟是中國的企業(yè)，中美兩國文化差異巨大，PDT適合IBM未必適合華為。而那個(gè)時(shí)候，華為的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力非常大，每個(gè)產(chǎn)品線首先關(guān)注的都是如何快速適應(yīng)市場(chǎng)需求，紛紛表示不愿意按照PDT流程運(yùn)作，或者實(shí)際運(yùn)作中偷工減料，應(yīng)付了事。我對(duì)華為PDT的簡要理解就是這些，限于篇幅，很多體會(huì)不好在此全部寫出來。第三個(gè)問題，就是產(chǎn)品線人員的績效考核。他一再強(qiáng)調(diào)，華為要作的是國際企業(yè)，要作國際企業(yè)就不能總是強(qiáng)調(diào)中國特色。這個(gè)過程持續(xù)到了2001年，從2001年開始，華為公司規(guī)定，公司內(nèi)30%，其他產(chǎn)品線繼續(xù)以葫蘆畫瓢按照這個(gè)流程走。類似的產(chǎn)品線在一起組成一個(gè)大的產(chǎn)品線，如無線產(chǎn)品，智能產(chǎn)品，交換產(chǎn)品等。各位核心代表雖然來自不同部門,但是在產(chǎn)品經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下共同對(duì)一件或者多個(gè)產(chǎn)品負(fù)責(zé)，包括產(chǎn)品立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、開發(fā)計(jì)劃、產(chǎn)品發(fā)布情況等所有重大問題。我在華為工作的兩年間是華為推行IPD(集成產(chǎn)品研發(fā))從初始試點(diǎn)到全面推廣的階段,并且先后擔(dān)任過四個(gè)PDT的核心代表,因此對(duì)IPD的研發(fā)模式有些了解。2004年項(xiàng)目按時(shí)完成率為80%，平均研發(fā)周期比2003年縮短了近50%。 IPD項(xiàng)目實(shí)施的難點(diǎn)之一是思想觀念的改變。雙方的聯(lián)合項(xiàng)目組通過了7個(gè)月的努力，設(shè)計(jì)了一整套IPD解決方案，包括產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃、研發(fā)組織結(jié)構(gòu)、IPMT和PDT運(yùn)作模式、研發(fā)流程及相應(yīng)操作指南和摸板、CBB規(guī)劃及流程、研發(fā)人力資源管理。推廣階段是逐步推進(jìn)的，先在50%的項(xiàng)目中推廣，然后擴(kuò)大到80%的項(xiàng)目，最后推廣到所有的項(xiàng)目。同時(shí)由于個(gè)人業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)方面的局限性，他們?cè)谔幚韱栴}時(shí)習(xí)慣于以技術(shù)為導(dǎo)向，不太注意站在市場(chǎng)、用戶角度去考慮產(chǎn)品開發(fā)?？雌饋砀黜?xiàng)目組開始按照IPD模式運(yùn)作了，也積累了一定的經(jīng)驗(yàn)，然而，效果并不象人們預(yù)期的那樣。 華為公司是第一家引進(jìn)和實(shí)施IPD，也是受益最大的國內(nèi)企業(yè)。與很多流行一時(shí)的管理概念或模式不同，IPD沒有華麗的外表，也缺乏嘩眾取寵的噱頭，但正默默地改變著國內(nèi)企業(yè)的研發(fā)管理現(xiàn)狀。 三、IPD在中國企業(yè)的實(shí)踐IPD包涵的思想、模式和方法是理論與實(shí)踐相結(jié)合的產(chǎn)物，必將具有巨大的生命力。 （4） 跨部門團(tuán)隊(duì)：如核心小組法（PDT）這些要素可以歸納為跨部門團(tuán)隊(duì)、結(jié)構(gòu)化流程、一流的子流程、考評(píng)、IPD工具幾個(gè)方面