【正文】 ，你可以記錄有多少名員工因表現(xiàn)不佳受到了處分或者被開除?！　「鶕?jù)這三項(xiàng)尺度中每一項(xiàng)的相對(duì)重要性和每一類數(shù)據(jù)的完整性，為它們各自指定一個(gè)百分比權(quán)重。每個(gè)季度要對(duì)文化做出至少一次評(píng)估，這也很重要。對(duì)績(jī)效的任一方面進(jìn)行年度評(píng)估基本是沒(méi)有用的，因?yàn)榘l(fā)生問(wèn)題的概率很可能不只是一年一次?！　⑽幕瘻y(cè)評(píng)付諸行動(dòng)　　找到一個(gè)準(zhǔn)確的方式評(píng)估你的文化是加強(qiáng)或改善文化的第一步。先不要在培訓(xùn)、會(huì)議、海報(bào)和卡片上浪費(fèi)你的時(shí)間，改善或者維護(hù)文化的最佳方式是挑選那些已經(jīng)接受你的價(jià)值觀的人。這一點(diǎn)在選擇老板的時(shí)候尤其重要。在這方面做得好的公司在把一個(gè)新人招進(jìn)來(lái)之前，會(huì)進(jìn)行行為性面試來(lái)了解這個(gè)人的價(jià)值觀和性格特點(diǎn)。其他公司則善于利用社會(huì)性媒體向潛在的員工傳達(dá)他們的文化和價(jià)值觀，以便能夠吸引那些有相同信念和價(jià)值觀的人。　　如果你不喜歡動(dòng)物，你在普瑞納工作就可能不舒服，因?yàn)槟抢锏暮芏鄦T工每天都帶著他們的狗或貓來(lái)上班。文化雖然捉摸不定，卻需要對(duì)之加以評(píng)估和管理，這有助于你的成功。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能永遠(yuǎn)也找不到辦法去復(fù)制你的文化，所以它能成為一個(gè)巨大的競(jìng)爭(zhēng)性優(yōu)勢(shì)。 　　Penton Media, Inc登記版權(quán)。 Mark Graham Brown是一名資深的顧問(wèn)，也被認(rèn)為是在績(jī)效評(píng)估、平衡記分卡和模型領(lǐng)域領(lǐng)先的專家之一。他是 Business Finance的定期撰稿人。鄧海鵬譯。無(wú)形資產(chǎn)四大因素決定并購(gòu)成敗進(jìn)城、勇于推進(jìn)、直面風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏同步等四個(gè)核心因素能提高無(wú)形資產(chǎn)的活躍度，最終促使并購(gòu)成功。作者：Andreas Raharso來(lái)源：《世界經(jīng)理人》雜志 發(fā)表時(shí)間：201211062011年全球一半的并購(gòu)交易都是失敗的，關(guān)鍵原因之一在于并購(gòu)雙方過(guò)多強(qiáng)調(diào)了有形資產(chǎn)的合并，而忽視了無(wú)形資產(chǎn)的重要性，事實(shí)上后者在并購(gòu)決策中作用達(dá)到了70%。但是，真正能影響并購(gòu)成功與否的是無(wú)形資產(chǎn)的狀態(tài)，而非其估值?！　o(wú)形資產(chǎn)總是處于不斷變化中，在“活躍”和“惰性”狀態(tài)下來(lái)回波動(dòng)，而無(wú)形資產(chǎn)僅在活躍狀態(tài)下才能創(chuàng)造價(jià)值。對(duì)于亞洲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)，最重要的是了解在并購(gòu)過(guò)程中無(wú)形資產(chǎn)的動(dòng)態(tài)屬性，因?yàn)檫@將決定并購(gòu)的成敗。我們對(duì)2011年全球并購(gòu)研究顯示，企業(yè)60%的稅息折舊及攤銷前利潤(rùn)(EBITDA)以及77%的股價(jià)走勢(shì)都?xì)w因于無(wú)形資產(chǎn)的活躍狀態(tài)，而71%的銷售波動(dòng)歸因于無(wú)形資產(chǎn)處于惰性狀態(tài)?！　≡S多成熟的企業(yè)在收購(gòu)時(shí)候確實(shí)關(guān)注到了了無(wú)形資產(chǎn)，但并購(gòu)還是失敗了，這是因?yàn)闆](méi)有關(guān)注到促使無(wú)形資產(chǎn)發(fā)揮作用的動(dòng)因。我們把無(wú)形資產(chǎn)總結(jié)為17個(gè)驅(qū)動(dòng)因素，但企業(yè)在并購(gòu)時(shí)不應(yīng)將有限資源分散投入到各項(xiàng)無(wú)形資產(chǎn)的評(píng)估上，而是應(yīng)該重點(diǎn)關(guān)注核心驅(qū)動(dòng)因素，以確保無(wú)形資產(chǎn)處于活躍的狀態(tài)。　　坦誠(chéng)、勇于推進(jìn)、可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏同步是刺激無(wú)形資產(chǎn)活躍的四大核心驅(qū)動(dòng)因素。其中，坦誠(chéng)和勇于推進(jìn)與企業(yè)的高層管理團(tuán)隊(duì)有關(guān)，決定了33%的無(wú)形資產(chǎn)活躍性；還有32%歸因于可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)和節(jié)奏同步，后兩者與企業(yè)組織內(nèi)部有關(guān)?！　　　√拐\(chéng)　　六年前，吉列印度公司和寶潔即將合并的消息在正式公布的前一天被泄露，這對(duì)兩家企業(yè)員工的沖擊很大，員工擔(dān)心會(huì)有大規(guī)模的裁員。兩家公司CEO親自處理該情況，通過(guò)開放式交流，允許員工表達(dá)自己的疑慮，從而緩解了員工的擔(dān)憂，重拾雙方的信任，使得合并過(guò)程平穩(wěn)過(guò)渡。更重要的是，這種平易近人的坦誠(chéng)管理，令員工信任合并后的企業(yè)，并認(rèn)為企業(yè)會(huì)繼續(xù)為員工的最大利益著想?！　∈聦?shí)上，由于整合階段固有的不確定性，加之高層管理者傾向于淡化負(fù)面影響，這都會(huì)導(dǎo)致員工對(duì)合并后的企業(yè)未來(lái)業(yè)績(jī)產(chǎn)生懷疑。但是，當(dāng)高層管理者采取開誠(chéng)布公、及時(shí)準(zhǔn)確的溝通方式后，企業(yè)無(wú)形資產(chǎn)的活躍性也會(huì)因?yàn)檫@樣的坦誠(chéng)而有所保障。　　勇于推進(jìn)　　當(dāng)并購(gòu)發(fā)生時(shí)，交易雙方必須有勇氣，至始至終去貫徹原本的設(shè)想和方針。并購(gòu)總是會(huì)遭遇各種各樣問(wèn)題，如果希望時(shí)間能解決問(wèn)題，那就可能會(huì)失敗。作為并購(gòu)企業(yè)的變革催化劑，高層管理者必須在適應(yīng)新環(huán)境、克服障礙、絕不輕言放棄等方面表現(xiàn)出不屈不撓的精神。　　2005年聯(lián)想并購(gòu)IBM個(gè)人電腦事業(yè)部，被普遍認(rèn)為前景不明。微薄的利潤(rùn)，相沖突的市場(chǎng)目標(biāo)，文化、語(yǔ)言障礙和管理風(fēng)格等問(wèn)題，是阻礙順利整合的諸多因素之一。然而，雙方管理團(tuán)隊(duì)在應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)上的態(tài)度一致，確保了交易的成功。IBM高管喜歡挑戰(zhàn)，主張進(jìn)行大膽變革，迅速有效地完成了軟件系統(tǒng)的徹底革新；聯(lián)想則一直秉承解決問(wèn)題的態(tài)度。最終交易帶來(lái)了持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)，合并后收入激增234%?！　≈档脩c幸的是，亞洲企業(yè)的員工更習(xí)慣于自上而下的行為方式，只要是管理層批準(zhǔn)的決定，盡管艱難，員工通常都會(huì)照此行事。但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者只是需要下達(dá)命令去迫使員工接受變化，為了確保交易的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者去做一些解釋和說(shuō)明?！　】深A(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)　　可預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)并不是指運(yùn)營(yíng)類風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)類風(fēng)險(xiǎn)等，而是更多強(qiáng)調(diào)一個(gè)公司在面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所采取的態(tài)度，這是一個(gè)公司的性格。無(wú)論是什么并購(gòu)方案，在成功并購(gòu)中確保長(zhǎng)期收益和協(xié)同效應(yīng)的秘訣在于，只要雙方對(duì)于可預(yù)測(cè)的風(fēng)險(xiǎn)有相似的偏好，并且準(zhǔn)備好全力以赴，就會(huì)使交易平穩(wěn)進(jìn)行，也提高了并購(gòu)成功的可能性?！　‖F(xiàn)在有越來(lái)越多的亞洲企業(yè)尤其是中國(guó)企業(yè)和印度企業(yè)，通過(guò)并購(gòu)進(jìn)入西方市場(chǎng)，而了解并購(gòu)雙方風(fēng)險(xiǎn)偏好的有效方法之一就是采用杰爾特霍夫斯塔德的不確定性回避指數(shù)(UAI)，后者能有效衡量某個(gè)國(guó)家或者某個(gè)組織對(duì)于不確定和模棱兩可的事物的容忍度。在霍夫斯塔德的研究中，不確定性回避指數(shù)分值在0(純粹風(fēng)險(xiǎn)接受者)100(純粹風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避者)。美國(guó)人得分最低，偏好更少的規(guī)則和控制，對(duì)想法、觀念和信仰的多樣性容忍度很高。在另一側(cè)，日本的分值最高。所以在并購(gòu)交易中，偏好依賴直覺(jué)而臨時(shí)準(zhǔn)備的企業(yè)，會(huì)與那些需要詳細(xì)的分析、高度遵循規(guī)則的企業(yè)發(fā)生沖突。對(duì)于亞洲企業(yè)而言，在并購(gòu)交易中尤其是跨境交易中，雙方不確定性回避指數(shù)分值越接近，結(jié)果會(huì)越優(yōu)。節(jié)奏同步　　兩家公司合并需要考慮雙方不同的做事風(fēng)格。比如在決策速度上，有的企業(yè)需要很長(zhǎng)的討論才能達(dá)成一致，有的則是非常迅速做出抉擇。在并購(gòu)時(shí)，并不存在誰(shuí)好誰(shuí)不好的問(wèn)題，而是兩者要在決策和行為方式上盡量一致?！　‘?dāng)日產(chǎn)和雷諾合并時(shí)，人們普遍認(rèn)為日本和法國(guó)的文化差異可能會(huì)毀掉這個(gè)交易，而且兩家企業(yè)都定位同樣的細(xì)分市場(chǎng)，雷諾的技術(shù)專長(zhǎng)在于其設(shè)計(jì)靈感，日產(chǎn)則因其溫和卻值得信賴的外形和強(qiáng)大的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)而聞名。簡(jiǎn)而言之，雙方在無(wú)形資產(chǎn)上有著顯著的差異。然而，新公司卻大獲成功，這主要?dú)w功于兩者設(shè)有相似的組織架構(gòu)，而且在節(jié)奏同步上一拍即合。這個(gè)案例說(shuō)明并購(gòu)雙方即使在無(wú)形資產(chǎn)上存在差異，但活躍的驅(qū)動(dòng)因素能夠產(chǎn)生更高的價(jià)值，能中和或克服雙方在地理和文化上的分歧?！　?005年，煙草集團(tuán)菲利普莫里斯以50億美元收購(gòu)了印 尼煙草公司Sampoerna，采取的策略就是分析兩家企業(yè)高管的風(fēng)格，如果Sampoerna高管中有人不能很直率地去面對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，菲利普莫里斯就派自己的高管進(jìn)入；但如果Sampoerna高管中有能直面風(fēng)險(xiǎn)的人，則也會(huì)被選進(jìn)菲利普莫里斯，以此來(lái)保持兩個(gè)互相獨(dú)立的團(tuán)隊(duì)保持一致性。但菲利普莫里斯也非常明確自己的收購(gòu)目的，就是要求收購(gòu)的公司能正常運(yùn)營(yíng)，保證財(cái)務(wù)數(shù)字，因此它也沒(méi)有采取過(guò)多的行動(dòng)來(lái)讓賣方跟隨自己的意志。比如Sampoerna高管非常迷信風(fēng)水，公司的樓層都放在127層，每月開會(huì)也安排在127號(hào)，甚至高管的手機(jī)號(hào)碼也都是9，菲利普莫里斯對(duì)此全面接受，并且根據(jù)對(duì)方需求而給予資源和支持。　　研究表明，上述四大決定性驅(qū)動(dòng)因素，會(huì)進(jìn)一步提升無(wú)形資產(chǎn)的活躍程度，從而提高股東價(jià)值，最終促進(jìn)并購(gòu)的成功。就個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)而言，坦誠(chéng)和勇于推進(jìn)更重要，其中又以坦誠(chéng)的重要性列首位，因?yàn)槠髽I(yè)的無(wú)形資產(chǎn)在很多方面都是依賴高層管理團(tuán)隊(duì)的機(jī)制和風(fēng)格?！　∪绻①?gòu)雙方在上述四個(gè)核心因素上的差異較小，則無(wú)形資產(chǎn)將會(huì)處于活躍狀態(tài)。而且，如果在早期對(duì)目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行調(diào)查和分析，即使并購(gòu)雙方在組織、關(guān)系和人力資本上存在較大的分歧，但無(wú)形資產(chǎn)驅(qū)動(dòng)因素上的微小差異將有助于緩解矛盾，建立協(xié)同效應(yīng)，并最終提升并購(gòu)成功的幾率。當(dāng)然，如果雙方的差異性太大，建議不要考慮繼續(xù)這樁交易，因?yàn)椴①?gòu)成功的幾率只有25%。如果買方執(zhí)意要得到賣方，這時(shí)最好的方法可能就是把賣方的整個(gè)高管團(tuán)隊(duì)換掉，這樣至少能保證在雙方高管層的一致性，這樣并購(gòu)還有50%的成功可能性?！　∽髡逜ndreas Raharso為Hay(合益)集團(tuán)全球策略執(zhí)行研發(fā)中心總監(jiān)。 37 /