【正文】 　　作者Andreas Raharso為Hay(合益)集團(tuán)全球策略執(zhí)行研發(fā)中心總監(jiān)。當(dāng)然，如果雙方的差異性太大，建議不要考慮繼續(xù)這樁交易，因為并購成功的幾率只有25%?！　∪绻①忞p方在上述四個核心因素上的差異較小，則無形資產(chǎn)將會處于活躍狀態(tài)?！　⊙芯勘砻?，上述四大決定性驅(qū)動因素，會進(jìn)一步提升無形資產(chǎn)的活躍程度，從而提高股東價值，最終促進(jìn)并購的成功。但菲利普莫里斯也非常明確自己的收購目的，就是要求收購的公司能正常運營，保證財務(wù)數(shù)字，因此它也沒有采取過多的行動來讓賣方跟隨自己的意志。這個案例說明并購雙方即使在無形資產(chǎn)上存在差異，但活躍的驅(qū)動因素能夠產(chǎn)生更高的價值，能中和或克服雙方在地理和文化上的分歧。簡而言之，雙方在無形資產(chǎn)上有著顯著的差異。在并購時，并不存在誰好誰不好的問題，而是兩者要在決策和行為方式上盡量一致。節(jié)奏同步　　兩家公司合并需要考慮雙方不同的做事風(fēng)格。所以在并購交易中，偏好依賴直覺而臨時準(zhǔn)備的企業(yè)，會與那些需要詳細(xì)的分析、高度遵循規(guī)則的企業(yè)發(fā)生沖突。美國人得分最低，偏好更少的規(guī)則和控制，對想法、觀念和信仰的多樣性容忍度很高。霍夫斯塔德的不確定性回避指數(shù)(UAI)，后者能有效衡量某個國家或者某個組織對于不確定和模棱兩可的事物的容忍度。無論是什么并購方案，在成功并購中確保長期收益和協(xié)同效應(yīng)的秘訣在于，只要雙方對于可預(yù)測的風(fēng)險有相似的偏好，并且準(zhǔn)備好全力以赴，就會使交易平穩(wěn)進(jìn)行，也提高了并購成功的可能性。但這并不意味著領(lǐng)導(dǎo)者只是需要下達(dá)命令去迫使員工接受變化，為了確保交易的長遠(yuǎn)利益，仍然需要領(lǐng)導(dǎo)者去做一些解釋和說明。最終交易帶來了持續(xù)穩(wěn)定的業(yè)績，合并后收入激增234%。然而，雙方管理團(tuán)隊在應(yīng)對挑戰(zhàn)上的態(tài)度一致，確保了交易的成功。　　2005年聯(lián)想并購IBM個人電腦事業(yè)部，被普遍認(rèn)為前景不明。并購總是會遭遇各種各樣問題，如果希望時間能解決問題，那就可能會失敗。但是，當(dāng)高層管理者采取開誠布公、及時準(zhǔn)確的溝通方式后，企業(yè)無形資產(chǎn)的活躍性也會因為這樣的坦誠而有所保障。更重要的是，這種平易近人的坦誠管理，令員工信任合并后的企業(yè)，并認(rèn)為企業(yè)會繼續(xù)為員工的最大利益著想?！　　　√拐\　　六年前，吉列印度公司和寶潔即將合并的消息在正式公布的前一天被泄露，這對兩家企業(yè)員工的沖擊很大，員工擔(dān)心會有大規(guī)模的裁員?！　√拐\、勇于推進(jìn)、可預(yù)測風(fēng)險和節(jié)奏同步是刺激無形資產(chǎn)活躍的四大核心驅(qū)動因素?！　≡S多成熟的企業(yè)在收購時候確實關(guān)注到了了無形資產(chǎn)，但并購還是失敗了，這是因為沒有關(guān)注到促使無形資產(chǎn)發(fā)揮作用的動因。對于亞洲企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者來說，最重要的是了解在并購過程中無形資產(chǎn)的動態(tài)屬性，因為這將決定并購的成敗。但是，真正能影響并購成功與否的是無形資產(chǎn)的狀態(tài)，而非其估值。無形資產(chǎn)四大因素決定并購成敗進(jìn)城、勇于推進(jìn)、直面風(fēng)險和節(jié)奏同步等四個核心因素能提高無形資產(chǎn)的活躍度，最終促使并購成功。他是 Business Finance的定期撰稿人。 　　Penton Media, Inc登記版權(quán)。文化雖然捉摸不定，卻需要對之加以評估和管理，這有助于你的成功。其他公司則善于利用社會性媒體向潛在的員工傳達(dá)他們的文化和價值觀，以便能夠吸引那些有相同信念和價值觀的人。這一點在選擇老板的時候尤其重要?！　⑽幕瘻y評付諸行動　　找到一個準(zhǔn)確的方式評估你的文化是加強(qiáng)或改善文化的第一步。每個季度要對文化做出至少一次評估，這也很重要。如果你的價值觀是問責(zé)，你可以記錄有多少名員工因表現(xiàn)不佳受到了處分或者被開除。例如，如果健康和健身是你的一個價值觀，你可以計算有多少名員工每年去作體檢或者去公司的健身房健身。例如，許多公司談?wù)摱鄻有裕麄兯陀玫娜藚s常常與他們外表相似、思維相似，并且來自于他們通常去招聘的那幾所大學(xué)。　　認(rèn)知：通過匿名的民意調(diào)查或者由其他機(jī)構(gòu)在工作場所之外主持焦點小組，收集與公司的價值觀和文化相關(guān)的觀點。反之，你需要構(gòu)建一個類似FICO分?jǐn)?shù)(由美國個人消費信用評估公司開發(fā)出的一種個人信用評級法——編者注)的指數(shù)，可以讓決策者只用一個指標(biāo)就能夠?qū)ξ幕鞒鲈u估，并且在這個指標(biāo)顯示黃色或者紅色的時候，能夠?qū)υ蜻M(jìn)行深入的分析。這可能包括公司懸掛了多少表述價值觀的牌匾(一個組織甚至把牌匾懸掛在洗手間里或者小便池前)，分發(fā)了多少公司卡片以及召開過多少次會議來評估價值觀。當(dāng)然了，如果他們想要保住自己的工作，就一定會給予肯定的回答。很明顯，西爾斯這樣的做法并不成功，公司現(xiàn)在的規(guī)模比起上個世紀(jì)七十年代時期小了很多，它沒有找對路子?！　∷麄儗ξ幕暮饬砍叨仁菂⒓恿恕拔幕衽d培訓(xùn)”的員工所占的百分比?！　o效的文化尺度　　有少數(shù)公司會使用公司的記分卡對與價值觀或者文化有關(guān)的一些東西做出評估，但是他們常常會犯錯。順便提一下，在所屬的行業(yè)中，他們在財務(wù)和市場份額方面的業(yè)績也是最佳的。在美國其他的公司中，員工滿意度最多也只有百分之八十，在一般的公司只能達(dá)到百分之五十。每年大約有三分之一的公司銷售額來自新產(chǎn)品或改進(jìn)后的產(chǎn)品，這在寵物飼料行業(yè)里似乎是一個艱巨的挑戰(zhàn)。這個決定成功地把公司的價值觀以強(qiáng)有力、清楚的方式傳達(dá)給了所有員工和顧客。后來他們卻發(fā)現(xiàn)他們的寵物飼料幾乎沒有變質(zhì)的。　　當(dāng)原材料污染數(shù)次導(dǎo)致人們對寵物飼料產(chǎn)生恐慌的時候，公司有這樣的價值觀就使決策變得簡單容易了?！　∑杖鸺{：寵物總是比利潤更重要　　普瑞納(Purina)是筆者曾經(jīng)合作過的管理最佳的公司之一，它隸屬食品業(yè)巨頭雀巢。　　民主—Namaste Solar　　健美—TRX　　古怪—Zappos　　培訓(xùn)—Hopkins Printing　　湯姆布鞋(Toms Shoes)是另一家具有清晰、獨特的價值觀的公司，他們把它稱之為“一對一”。　　評估文化的第一步是確保人們理解你的價值觀是什么，能讓他們輕易地分辨出某種做法或決定與這些價值觀是否不一致。雖然沒有人會反對這些話，但也沒有人真正理解?！　∏逦唾N切的文化　　在你評估文化和價值觀之前，你需要確保它們能夠被人所理解。組織的文化可能成為巨大財富，也可能成為具有破壞性的障礙，阻攔所有實現(xiàn)增長并取得更大成功的努力。文化和價值觀的改變通常是漸進(jìn)的，一旦你意識到你已經(jīng)失去了曾經(jīng)擁有的優(yōu)秀文化，恐怕就已經(jīng)為時太晚了。3M也是這樣一家公司，它雖然經(jīng)歷了領(lǐng)導(dǎo)層的變動，但仍然致力于創(chuàng)新的核心價值觀?！　∧軌虺晒ψ龅竭@一點的公司非常稀少，西南航空(Southwest Airlines)就是其中一家。年輕的公司則不太考慮文化，因為顧客或股東已經(jīng)讓他們忙得不可開交。作者：Mark Graham Brown來源：《世界經(jīng)理人》雜志 發(fā)表時間：20121106不管是否經(jīng)過了有意的設(shè)計，你的組織總有一套價值觀和一種文化。評估公司中最捉摸不定的元素：文化雖然文化是捉摸不定的，它卻是一個需要被評估和管理的指標(biāo)，以幫助公司獲得成功。電視上奧林匹克運動會正在遠(yuǎn)方的英國激烈進(jìn)行，人類的競爭性在那里得到極好的釋放。最后，筆者來到了校園中的小酒吧，電視機(jī)前坐著一圈學(xué)生，他們來自五湖四海， 發(fā)色和膚色頗為不一。我也跟她聊了畢業(yè)后的打算，是回國創(chuàng)業(yè)還是留在美國？她回答說計劃回中國做咨詢行業(yè)，幫助推動中國企業(yè)的國際化。這個比例看來也不算小?！　馁Z維丹教授辦公室出來后，我獨自在校園里轉(zhuǎn)，碰到一個名叫申雯的中國學(xué)生，通過她我得知校園中現(xiàn)有六七十個中國學(xué)生。賈維丹教授認(rèn)為有上帝，但不同的宗教有不同的上帝，對此他本人毫不介意。這也不是題外之話。　　在訪談中我還問了賈維丹教授許多話題，其中包括他中東的儀表有沒有在911后給他的旅游過程增添麻煩，因為我本人就有過同行的伊拉克朋友過海關(guān)時明顯減速、使我們幾乎誤機(jī)的經(jīng)歷，但他微笑著說從來沒有過問題。他還曾經(jīng)利用4 年學(xué)術(shù)休假時間出任加拿大管道公司（TransCanada Pipelines）CEO 的顧問，協(xié)助CEO 制定新的企業(yè)戰(zhàn)略，引導(dǎo)公司文化變革。而其年會每次都會有數(shù)千名來自世界各地的組織管理心理學(xué)者齊聚一堂，共同針對組織管理心理學(xué)各項議題進(jìn)行知識分享與討論。這是一個很大的數(shù)據(jù)庫，我們的GLOBE曾榮獲SIOP競爭獎。他說：GLOBE項目之目的是對世界上很多國家的民族文化進(jìn)行橫向比較研究：“我們從全球62個國家（包括中國）組建了一支160人的隊伍，他們大多數(shù)都是大學(xué)商學(xué)院或心理學(xué)系的學(xué)者?！　≠Z維丹教授全球心智項目的研究成果絕非偶然。他父親是伊朗人，母親是