【正文】 價(jià)物都發(fā)生了明顯的減少。其中，公司的現(xiàn)金及等價(jià)物發(fā)生了非常明顯的減少（幾乎減小到了1999年的三分之一），這是導(dǎo)致2000年流動(dòng)資產(chǎn)明顯小于1999年的流動(dòng)資產(chǎn)的最主要原因，這反映了公司目前各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量較少。這是個(gè)值得重視的問題。進(jìn)一步分析公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)產(chǎn)生現(xiàn)金凈流量較少原因，我們可以比較分析一下公司1999年和２０００年的現(xiàn)金流量表。1999年，公司經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量分別為：, , 。2000年，公司經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量分別為：。可見，公司2000年的經(jīng)營活動(dòng)、投資活動(dòng)和籌資活動(dòng)的現(xiàn)金凈流量均比1999年有大幅度的減小。在經(jīng)營活動(dòng)中，2000年現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出分別為：，1999年現(xiàn)金流入、現(xiàn)金流出分別為：、。可見，公司2000年經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流入高于1999年，而經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流出比1999年高得更多，這導(dǎo)致了最后現(xiàn)金凈流入小于1999年。而在經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金流出的各項(xiàng)目當(dāng)中，“購買商品、接收勞務(wù)”項(xiàng)占的比重和增加的數(shù)額最大。所以，經(jīng)營活動(dòng)現(xiàn)金凈流入減少的主要原因可能是因?yàn)榻?jīng)營活動(dòng)成本費(fèi)用的上升，亦即公司銷售成本率的上升。公司投資活動(dòng)1999年的現(xiàn)金凈流入明顯高于2000年的原因主要在于1999年處置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)收回大量現(xiàn)金，公司2000年投資活動(dòng)現(xiàn)金凈流入為負(fù)的主要原因在于花費(fèi)大量的現(xiàn)金購置固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)和其他長期資產(chǎn)。公司2000年籌資活動(dòng)現(xiàn)金凈流量為巨額赤字的主要原因在于公司為償還到期債務(wù)支付了大量現(xiàn)金。另一方面，從前面的財(cái)務(wù)分析圖中，我們還可發(fā)現(xiàn)，%%。造成這一結(jié)果的主要原因可能是：公司采用降價(jià)策略以擴(kuò)大主營業(yè)務(wù)收入；另一方面的原因是公司的內(nèi)部成本費(fèi)用上升了。在這里，我們主要考察一下公司主營業(yè)務(wù)成本費(fèi)用率（成本費(fèi)用率=主營業(yè)務(wù)成本/主營業(yè)務(wù)收入）的變化情況，從而考察公司內(nèi)部成本費(fèi)用控制情況。我們將主營業(yè)務(wù)成本費(fèi)用按照工程結(jié)算成本、工程結(jié)算稅金及附加、管理費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用四個(gè)因素進(jìn)行分別考察。1999年，這四個(gè)因素占主營業(yè)務(wù)收入的比重分別為：%、%、%、%，2000年，這四項(xiàng)占主營業(yè)務(wù)收入的比重分別為：%、%、%、%。這里面，變化最明顯的是工程結(jié)算稅金及附加和財(cái)務(wù)費(fèi)用兩項(xiàng)，按照變化率，%%。所以，公司主營業(yè)務(wù)凈利率下降的主要原因是工程結(jié)算稅金及附加的增加和公司財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加。而根據(jù)對(duì)資料的分析，公司財(cái)務(wù)費(fèi)用的增加主要是因?yàn)楣局Ц督杩罾①M(fèi)用的增加。而公司管理費(fèi)用占主營業(yè)務(wù)收入的比重呈下降趨勢，這反映了公司改制以后內(nèi)部管理的改善和內(nèi)部管理效率的提高。財(cái)務(wù)分析結(jié)論通過上面的財(cái)務(wù)分析，我們可以發(fā)現(xiàn)，工程結(jié)算稅金及附加和公司財(cái)務(wù)費(fèi)用的上升是導(dǎo)致公司主營業(yè)務(wù)凈利率下降的主要原因，這也直接導(dǎo)致了公司現(xiàn)金凈流量的減少從而導(dǎo)致了公司“現(xiàn)金及等價(jià)物”的減少。而這當(dāng)中，財(cái)務(wù)費(fèi)用是公司可控制的。所以，為了保證公司的現(xiàn)金流量，公司應(yīng)該努力減少財(cái)務(wù)費(fèi)用，其中一個(gè)重要的手段就是減少借款從而減少借款利息。另一方面，為了保證權(quán)益凈利率的增長，公司又不能無休止地減少借款。公司應(yīng)該將借款減少到什么程度，取決于公司對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和收益的態(tài)度。（二）公司財(cái)務(wù)策略 根據(jù)上面的公司財(cái)務(wù)分析，我們看到公司在短期內(nèi)存在著借款利息過重導(dǎo)致公司財(cái)務(wù)費(fèi)用過多，公司主營業(yè)務(wù)凈利率過小，從而最終導(dǎo)致公司現(xiàn)金凈流量減少，給公司經(jīng)營帶來較大壓力。同時(shí)，公司目前的資產(chǎn)負(fù)債率仍偏高。所以，短期內(nèi)，公司應(yīng)該堅(jiān)持減少貸款的“緊縮式”財(cái)務(wù)策略，削減信貸規(guī)模。中長期內(nèi)，公司要逐步進(jìn)入家庭裝飾業(yè)務(wù)市場和房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)市場，要配合這兩個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，公司需要大量的資金（尤其是房地產(chǎn)業(yè)務(wù)需要大量資金）。為了應(yīng)對(duì)這些資金需求，一方面公司通過自身的經(jīng)營積累一部分資金，另一方面應(yīng)該建立并維持與銀行等金融機(jī)構(gòu)之間的良好關(guān)系，爭取獲得貸款方面的優(yōu)惠政策，適度擴(kuò)大貸款規(guī)模。二、組織結(jié)構(gòu)策略（一）公司組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀分析上海建筑裝飾集團(tuán)有限公司作為一個(gè)集團(tuán)性的大型建筑裝飾公司，經(jīng)過數(shù)年的改革、發(fā)展、創(chuàng)新，逐步建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在日趨激烈的市場競爭中處于行業(yè)領(lǐng)先地位。在企業(yè)的發(fā)展過程中，公司管理系統(tǒng)經(jīng)過風(fēng)雨變換的市場競爭環(huán)境的整合和變革，已逐步形成為一個(gè)科學(xué)規(guī)范、精干高效的管理組織。公司管理組織以人力、物力、財(cái)力管理為內(nèi)容，以人力管理為核心，同時(shí)所有工作又都圍繞工程實(shí)體進(jìn)行，其組織空間結(jié)構(gòu)是正三角形的穩(wěn)定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)圖如下: 這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)如下：它在功能定位上更趨明確：財(cái)務(wù)功能—財(cái)務(wù)部；實(shí)踐功能—工程部、經(jīng)營部、國際業(yè)務(wù)部、投資開發(fā)部；輔助功能—總經(jīng)理辦公室、綜合管理部、督查部、企業(yè)資源規(guī)劃部；技術(shù)功能—總工程師室、近代保護(hù)建筑研究中心、室內(nèi)外環(huán)境創(chuàng)作中心；社會(huì)功能—工會(huì)、黨委辦公室。部門明確的工作職能使公司能夠更符合工作實(shí)際，以適應(yīng)公司發(fā)展的需要。它有利于總公司領(lǐng)導(dǎo)層從日常操作性業(yè)務(wù)中解脫出來，更注意長期發(fā)展戰(zhàn)略方面，從而成為公司真正的決策機(jī)構(gòu)。它有利于加強(qiáng)各部門領(lǐng)導(dǎo)者的責(zé)任心，發(fā)揮其積極性和主動(dòng)性，增強(qiáng)適應(yīng)能力；同時(shí)有利于培養(yǎng)和考察干部，它能使各部門領(lǐng)導(dǎo)者從公司的整體利益出發(fā)來組織本部門的各項(xiàng)管理業(yè)務(wù)，使干部的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)得到培養(yǎng)和提高，也便于對(duì)他們的實(shí)際工作業(yè)績進(jìn)行考核。但這種管理組織也有其缺陷，主要表現(xiàn)在：在部門或冬季資源分配上存在重復(fù)，造成職能機(jī)構(gòu)重疊，管理人員多，如公司的經(jīng)營部和企業(yè)資源規(guī)劃部的部分功能就存在重疊，各部分的重復(fù)功能使得組織成本增加，效率、效益降低。部門就其功能的隸屬關(guān)系劃分不明顯，部門交叉現(xiàn)象較突出，造成部門之間的橫向協(xié)調(diào)困難，容易產(chǎn)生多頭領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)象，降低管理效率。（二）組織結(jié)構(gòu)策略建議短期組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在短期內(nèi)，公司應(yīng)著眼于內(nèi)部機(jī)構(gòu)的精簡，將一些有重復(fù)功能的部門精簡和合并，理清按業(yè)務(wù)關(guān)系劃分的部門從屬關(guān)系，力求組織結(jié)構(gòu)精干高效；同時(shí)為公司的中長期戰(zhàn)略作前期組織準(zhǔn)備，如：公司預(yù)在未來幾年內(nèi)將主營業(yè)務(wù)延伸至房地產(chǎn)行業(yè)，所以目前應(yīng)設(shè)立一個(gè)籌備機(jī)構(gòu)，如房地產(chǎn)籌備處等。短期內(nèi)建議公司將管理組織結(jié)構(gòu)改為如下圖所示：中長期組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃本著管理組織結(jié)構(gòu)高效精干、適應(yīng)市場的原則，以及從公司的長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃出發(fā)，公司管理組織結(jié)構(gòu)在現(xiàn)有基礎(chǔ)上可作出適當(dāng)?shù)淖兏锖蛣?chuàng)新，其新型的管理組織結(jié)構(gòu)圖如下：三、人力資源戰(zhàn)略（一）公司人力資源現(xiàn)狀公司人員知識(shí)結(jié)構(gòu)水平偏低根據(jù)公司提供的員工基本資料，我們可以得出公司的人員知識(shí)結(jié)構(gòu)分布狀況，如下圖所示：顯然，公司人員知識(shí)結(jié)構(gòu)水平偏低，%，高學(xué)歷的如大學(xué)和研究生畢業(yè)的員工比重較小。特別是經(jīng)理層，文化層次低，多是從工人土生土長起來的。人員結(jié)構(gòu)老化根據(jù)公司的人員資料，我們得到了公司的人員年齡分布圖，如下圖所示：從上圖可以看出，公司的員工年齡集中在40—49歲，%，而20—29歲之間的員工比重太小，%。公司人員老化現(xiàn)象嚴(yán)重，急需年輕的新鮮血液加入。公司對(duì)員工培訓(xùn)態(tài)度較開明，但效果不很理想公司每年平均花費(fèi)810萬元在于工人培訓(xùn)，對(duì)于項(xiàng)目經(jīng)理的培訓(xùn)更是舍得花血本。每年都有34個(gè)職工報(bào)考MBA，費(fèi)用都由單位承擔(dān)（需簽署協(xié)議）。只要有能力進(jìn)修的，譬如專升本，公司都給與大力支持，但提出這種要求的職工為數(shù)不多。主要原因在于員工普遍年齡偏大，又有家庭負(fù)擔(dān)，學(xué)歷再上層次有一定難度。緊缺人才與人員流動(dòng)方面現(xiàn)在公司的緊缺人才包括：暖通、給排水、建筑、設(shè)計(jì)等專業(yè)人才，高級(jí)會(huì)計(jì)師、高級(jí)工程師、高級(jí)經(jīng)濟(jì)師有高級(jí)職稱的人才外語和談判、招標(biāo)投標(biāo)等方面人才為了吸引人才，公司在同濟(jì)大學(xué)設(shè)立了社會(huì)獎(jiǎng)學(xué)金，招收大三年級(jí)這些專業(yè)的學(xué)生來本公司實(shí)習(xí)，一方面擴(kuò)大本公司的影響，另一方面向通過相互了解招聘到合適本公司的人才。從95年至今，公司員工隊(duì)伍比較穩(wěn)定，每年跳槽出去的比例僅約2%。主要是由于公司職工收益穩(wěn)定，本科生轉(zhuǎn)正后月薪可達(dá)到3000元，工程項(xiàng)目部經(jīng)理月薪達(dá)5000元，這在國企中是很有競爭力的。（二）公司人力資源策略建議經(jīng)初步分析，我們已經(jīng)看出公司在人力資源方面所面臨的主要問題：人員知識(shí)結(jié)構(gòu)層次偏低，人員老化，因而企業(yè)缺乏活力；企業(yè)的人才儲(chǔ)備也難以達(dá)到向房地產(chǎn)領(lǐng)域進(jìn)軍的要求，因此急需要在人力資源方面有較大的改革舉措。公司需要為人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整創(chuàng)造一個(gè)大的環(huán)境。對(duì)于一般公司而言，調(diào)整人力資源結(jié)構(gòu)的一個(gè)很好的機(jī)會(huì)就是進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和組織結(jié)構(gòu)變革，通過對(duì)某些業(yè)務(wù)、某些部門進(jìn)行新設(shè)、合并、停止來實(shí)現(xiàn)對(duì)一些人員的招聘和淘汰。比如，公司要進(jìn)入房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)和家庭裝飾業(yè)務(wù)，就應(yīng)該招聘一些相關(guān)的專業(yè)人才?！叭ぁ辈⒋妫瑒?dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換。三工即優(yōu)秀工人、合格工人、試用員工。用工改革的思路是，干得好可以成為優(yōu)秀工人，干得不好，可隨時(shí)轉(zhuǎn)為合格工人或試用人員。這種做法有效解決了鐵飯碗的問題，使企業(yè)不斷激發(fā)出新的活力。對(duì)在崗管理人員進(jìn)行控制。公司人力資源部對(duì)中層管理人員每月進(jìn)行考評(píng)，考評(píng)檔次分表揚(yáng)與批評(píng)，表揚(yáng)得一分，批評(píng)減一分，年底兩者相抵，達(dá)到負(fù)三分的就要淘汰。根據(jù)考評(píng)表現(xiàn)決定升遷。實(shí)行定額淘汰。即每年必須有一定數(shù)量的人員被淘汰，以保持企業(yè)的活力。淘汰的原則是，充分發(fā)揮每個(gè)人的潛在能力，讓每個(gè)人每天都能感到來自企業(yè)內(nèi)部和市場的競爭壓力，又能夠?qū)毫D(zhuǎn)換成競爭的動(dòng)力，這是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的秘訣。針對(duì)公司50歲以上、知識(shí)水平較低的員工，公司可以采取“提前退休”或“買斷工齡”的方式進(jìn)行淘汰。富有特色的分配制度。薪酬是重要的調(diào)節(jié)杠桿，起著重要的導(dǎo)向作用。公司的薪酬原則是，對(duì)內(nèi)具公平性，對(duì)外具競爭性。對(duì)外具競爭性已初步達(dá)到，但對(duì)內(nèi)具公平性還不明顯。高素質(zhì)、高技能獲得高報(bào)酬，讓人才的價(jià)值在分配中得到體現(xiàn)。員工的薪酬體系，不僅是單純的貨幣工資，還包括住房、排憂解難等其他隱性收入。普通工人可以根據(jù)其工種（優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人）的不同而制定不同的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，差距在300500元之間。管理人員可根據(jù)考評(píng)成績的不同而制定不同的獎(jiǎng)金額度，可適當(dāng)拉開差距，避免平均主義。 鼓勵(lì)員工提出合理化建議。為樹立員工的主人翁意識(shí)，在全公司范圍內(nèi)向廣大員工征詢合理化建議。合理化建議分為兩種：一是技術(shù)工人在長期工作中總結(jié)出來的能為工程節(jié)約成本、提高效率的訣竅、技巧等；一是管理人員對(duì)現(xiàn)有工作方法、管理程序提出的改進(jìn)措施。合理化建議一旦經(jīng)審核后采納，就在全公司內(nèi)廣泛推廣，并做好宣傳工作。經(jīng)驗(yàn)表明，以員工的名字對(duì)其提出的合理化建議進(jìn)行命名，是一種很有效的精神激勵(lì)，可以激發(fā)員工的熱情。在對(duì)提出合理化建議的員工進(jìn)行精神鼓勵(lì)的同時(shí)，給予一定的物質(zhì)激勵(lì)也必不可少。了解員工的各種需求，為員工個(gè)人發(fā)展提供機(jī)會(huì)。公司高層管理人員要經(jīng)常下基層了解員工心聲，特別是新進(jìn)員工。一方面為其提供較好的工作環(huán)境與工作條件，了解員工生活方面存在的問題，解決其后顧之憂；另一方面，為每一位員工制定一份切實(shí)符合自身情況的個(gè)人發(fā)展計(jì)劃，鼓勵(lì)現(xiàn)有員工通過各種途徑繼續(xù)深造，提高業(yè)務(wù)素質(zhì)能力，使公司人員知識(shí)結(jié)構(gòu)層次能上一個(gè)臺(tái)階。加大從社會(huì)人才交流市場、大學(xué)院校進(jìn)行招聘的力度。公司已經(jīng)清除的認(rèn)識(shí)到了自身人力資源方面的缺陷，特別是人才儲(chǔ)備的不足將阻礙公司對(duì)其他領(lǐng)域的拓展和公司規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)決定每年從外招聘至少10名大學(xué)生，希望幾年內(nèi)有所改觀。已經(jīng)制定的措施要確實(shí)貫徹實(shí)行，還有必要加大人才引進(jìn)的數(shù)量和學(xué)歷層次。通過制定有吸引力的人才引進(jìn)政策并充分利用本身具有的各項(xiàng)優(yōu)勢，從社會(huì)上吸引有高級(jí)職稱的人才和有專業(yè)知識(shí)的年輕大學(xué)生、研究生，實(shí)現(xiàn)人才的戰(zhàn)略儲(chǔ)備。36 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