【正文】 位企業(yè)目標(biāo)，這樣就不可避免產(chǎn)生“企業(yè)價(jià)值鏈”脫節(jié)的現(xiàn)象，使得企業(yè)“行路難”。正確的方法應(yīng)該是沿著“三向合一”的方向去找。所謂企業(yè)的三向就是指資本所有者、人力資本所有者和消費(fèi)者三者的價(jià)值追求方向。在這三個(gè)方向當(dāng)中，忽視任何一個(gè)方向都不可能實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化。沒有資本，企業(yè)就不可能存在；沒有人力資本，資本就不可能增值；沒有消費(fèi)者的認(rèn)知，人力資本和資本的價(jià)值就不可能體現(xiàn)。分解目標(biāo)。對目標(biāo)進(jìn)行有效的分解是克服員工“個(gè)人主義”和“山頭主義”的重要前提。如果一個(gè)企業(yè)“個(gè)人主義”和“山頭主義”盛行，就不可能達(dá)到“同路”的愿景。當(dāng)前，許多企業(yè)因?yàn)樵诜纸馄髽I(yè)目標(biāo)上不慎重從而產(chǎn)生了部門與部門之間、上級(jí)與下級(jí)之間、員工與部門之間、員工與員工之間等各種各樣的矛盾，從而造成了如下惡果：權(quán)重不同的惡果：由于人為劃定目標(biāo)重要性等級(jí)，從而使得一些經(jīng)常執(zhí)行次要目標(biāo)的部門和員工有一種被輕視的感覺，以至于在工作中“馬馬虎虎、得過且過”，而一些老是獲得重要目標(biāo)的部門和員工，久而久之，就會(huì)產(chǎn)生“唯我獨(dú)尊”的優(yōu)越感，甚至“功高蓋主”，“號(hào)令天下”。例如，現(xiàn)在有的企業(yè)把目標(biāo)分為兩類：一種是花錢的目標(biāo)，一類是賺錢的目標(biāo)。這樣，在一些人的眼里，甚至經(jīng)營者眼里，企業(yè)的“大哥大”當(dāng)然不是花錢的管理部門、生產(chǎn)部門、服務(wù)部門和個(gè)人而是能夠?qū)崿F(xiàn)賺錢目標(biāo)的銷售部門和個(gè)人，進(jìn)而就有了企業(yè)各種各樣的傾斜政策。企業(yè)作為一個(gè)價(jià)值系統(tǒng)，這樣的目標(biāo)分解只能導(dǎo)致“相互拆臺(tái)”，不可能出現(xiàn)“同舟共濟(jì)”。其實(shí),每一個(gè)企業(yè)都是由許多價(jià)值鏈構(gòu)成，他們是環(huán)環(huán)相扣的。而每一根價(jià)值鏈的增值都要靠目標(biāo)去完成，所有的目標(biāo)組合起來就形成整個(gè)企業(yè)的價(jià)值增值過程。有時(shí)看起來并不重要的目標(biāo)，可它的結(jié)果卻有可能影響企業(yè)整個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。例如，當(dāng)前有一些企業(yè)就是因?yàn)橐粋€(gè)小小的失誤處理不好而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營失敗的。交叉重疊的惡果：一些企業(yè)的目標(biāo)按部門分解而不是按職能分解。一般來說，部門和職能是對稱的，有什么樣的部門就應(yīng)該有什么樣的職能。然而，有些企業(yè)部門與部門之間的職能卻是“理不清”的，在工作中經(jīng)?！按蚣堋?，這樣把目標(biāo)分解下去，就肯定會(huì)形成有些目標(biāo)無人過問的“金三角”地帶，在這個(gè)地帶，由于職責(zé)不清，管理不明，久而久之還會(huì)造成各種各樣的矛盾，這種狀況當(dāng)然不可能形成“同系安危”的局面，更不用說“心心相印”了。更為嚴(yán)重的就會(huì)產(chǎn)生部門與部門、個(gè)人與個(gè)人之間“老死不相往來”的境況，以至于“各行其道”。這種現(xiàn)象不僅在國有企業(yè)嚴(yán)重存在著，在某些高科技企業(yè)和私營企業(yè)也嚴(yán)重存在著，只不過以不同的形式存在罷了?！按碇啤钡膼汗涸S多企業(yè)由于在目標(biāo)分解過程中實(shí)行“代表制”，即總是由部門領(lǐng)導(dǎo)參加會(huì)議，接受任務(wù)，甚至“拍胸脯”、“打保票”。這種目標(biāo)分解制度有效的必要條件是部門領(lǐng)導(dǎo)確確實(shí)實(shí)是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的“領(lǐng)導(dǎo)”。然而，在大多數(shù)情況下，這兩種領(lǐng)導(dǎo)并不對等。這樣部門的員工當(dāng)然不可能全心全意和領(lǐng)導(dǎo)同坐一條船，輕微一點(diǎn)就是“你說什么，我干什么”，嚴(yán)重一點(diǎn)的就是“領(lǐng)導(dǎo)人成了駱駝”。然而，如何才能有效地分解目標(biāo)呢？有效地分解目標(biāo)必須堅(jiān)持以下三個(gè)原則：目標(biāo)制定者與目標(biāo)接受者相一致的原則。即誰是目標(biāo)的制定者，誰就是目標(biāo)的接收者。這樣有利于一開始就形成多數(shù)人“同路”的局面。目標(biāo)分解與接受者能力相一致的原則。這樣就不至于使實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的關(guān)鍵路線“改道”和“偏離航線”。目標(biāo)分解與目標(biāo)受益相一致的原則。這是確保企業(yè)全體員工“一心一意”或者至少是“同舟共濟(jì)”的前提和動(dòng)力。為同路制造通道。由于受主客觀因素的制約，不可能形成“一面旗幟”一統(tǒng)天下的局面，一些員工可能仍然不能接受或者不理解現(xiàn)有的目標(biāo)，因而企業(yè)有必要為實(shí)現(xiàn)“同路”構(gòu)建通道。首先要打通溝通通道。由于員工在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程中會(huì)遇到各種各樣的思想障礙和信息障礙，通過有效的溝通渠道，能夠很快消除員工的屏障和疑慮。建立有效溝通渠道的方法很多，但值得特別強(qiáng)調(diào)的是情感溝通是最有效的一種方法，因而建議上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)“少一些請示，多一些關(guān)懷；少一些命令，多一些體貼；少一些遙控，多一些體察”。其次要?jiǎng)?chuàng)造信任的環(huán)境。沒有信任就沒有企業(yè)共同的理想，沒有企業(yè)共同的理想也就無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展和繁榮。在和一些老板的接觸中我發(fā)現(xiàn)，許多人很不相信自己的員工，認(rèn)為員工做不成大事。老板們事事都不敢放手，員工們則對他們的干涉非常反感。這種把員工當(dāng)成小孩來看待的現(xiàn)象，當(dāng)“父母”在時(shí)也許還能“同路”，一旦不在身邊便將自己“放飛”了。我很推崇一些小企業(yè)的做法，他們很信任自己的員工，這不但表現(xiàn)在賦予員工決策權(quán)上，還表現(xiàn)在允許他們做出超出企業(yè)常規(guī)的決策來，而領(lǐng)導(dǎo)們的責(zé)任則是幫助他們減輕因標(biāo)新立異而產(chǎn)生的心理壓力，從而加速員工“同路”的進(jìn)程。再次要培養(yǎng)員工的使命感。使命感使企業(yè)成功的保證。在一個(gè)成功的企業(yè)里，員工使命明確，他們每天的工作都和神圣的使命感緊密聯(lián)系在一起。然而，員工的使命感不是與生俱來的，而是通過慢慢培養(yǎng)起來的。如何培養(yǎng)？例如一些企業(yè)通過內(nèi)部虛擬創(chuàng)業(yè)和組成許多自治協(xié)作組織來培養(yǎng)員工們的使命感，使他們在協(xié)作中認(rèn)識(shí)到了自身的價(jià)值，認(rèn)同了企業(yè)的價(jià)值體系，從而培養(yǎng)了他們的敬業(yè)精神。第四要確保工作的流動(dòng)性和靈活性。面對目前變幻莫測的市場大潮，企業(yè)的管理者不但應(yīng)該具有靈活的市場應(yīng)變能力，還應(yīng)該集中全體員工的聰明才智，靈活管理企業(yè)，而不需要對企業(yè)各部門和人員進(jìn)行層層控制。組織結(jié)構(gòu)和職務(wù)說明也應(yīng)該隨市場形勢的變化而靈活調(diào)整。否則，就難以確保全體員工“同路”之果的有效性。第五使工作充滿樂趣。企業(yè)是否能夠興旺發(fā)達(dá)的一個(gè)重要標(biāo)志就是員工工作激情的狀況。因而一個(gè)成功的企業(yè)不只是為員工提供一個(gè)寬松的環(huán)境和豐厚的待遇，還應(yīng)該盡力營造一種氛圍使工作充滿樂趣，進(jìn)而使員工都能發(fā)揮自我價(jià)值，并真正感覺到他們的個(gè)人價(jià)值與企業(yè)的價(jià)值以及企業(yè)的目標(biāo)相互吻合。最后在工作和生活之間建立平衡。企業(yè)要確保不能使員工在工作中總是處于精疲力竭的狀態(tài)，要建立起正式和不正式的機(jī)制，使員工在壓力之下得以放松。從而始終保持員工在“路上”精神飽滿。表4管理同心觀與同路觀的比較管理“同心”觀管理“同路”觀基本假設(shè)每一個(gè)人都有其共性，只要引導(dǎo)得當(dāng)就能實(shí)現(xiàn)人與人之間的心靈相通基本假設(shè)共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現(xiàn)為個(gè)性，但無論怎樣個(gè)性的人們，其追求的目標(biāo)卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導(dǎo)就能實(shí)現(xiàn)志同道合企業(yè)系統(tǒng)政治系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)生態(tài)系統(tǒng)管理職能重點(diǎn)是控制以求“心心相印”管理職能重點(diǎn)是服務(wù)以求“殊途同歸”管理者對員工的要求理想的員工是溫順的部下，遵紀(jì)守法的隨從管理者對員工的要求理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的發(fā)展竭盡全力組織結(jié)構(gòu)為便于管理建組織、設(shè)立機(jī)構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實(shí)施組織結(jié)構(gòu)為完成共同目標(biāo)建組織、建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)企業(yè)使命員工動(dòng)力的來源員工們僅僅因害怕才工作，因此，管理者就必須讓他們害怕：怕失業(yè)、怕出丑、怕?lián)p失利益，從而迫使他們對領(lǐng)導(dǎo)“同心同德”員工動(dòng)力來源員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質(zhì)利益以外，實(shí)現(xiàn)自我的理想是動(dòng)力的重要源泉，因而能夠“同路”企業(yè)文化控制性文化企業(yè)文化自主性文化員工行為畏懼心理導(dǎo)致員工對一切持懷疑態(tài)度；畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度；為了避免受到責(zé)備，員工們想方設(shè)法推卸責(zé)任，捏造事實(shí)員工行為共同的理想是彼此信任，為企業(yè)的共同理想而努力；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，面對一切艱難險(xiǎn)阻都無所畏懼；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策第五個(gè)原則：不求相馬，但求賽馬有人說中國的一些企業(yè)已經(jīng)到了一個(gè)“坑”的關(guān)口，其實(shí)要跳過這個(gè)關(guān)口,企業(yè)不僅僅要實(shí)現(xiàn)管理升級(jí)、提高企業(yè)的核心競爭能力,更為重要的是要改變傳統(tǒng)的人才選拔和應(yīng)用方式——變相馬為賽馬?！叭说慕?jīng)濟(jì)價(jià)值”正了名，然而，只有到了近代和現(xiàn)代一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家以事實(shí)為依據(jù)揭開了“現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)增長之謎”、“庫茲涅茨之謎”、“里昂梯夫之謎”、“工資收入增長之謎”以及“個(gè)人收入分配平均化之謎”，才使得“雇用者”最終升華為“人力資本”。人力資本對企業(yè)價(jià)值增值的作用日益凸顯。于是，企業(yè)便有了專門為人力資本服務(wù)的人事部門，以后又有了更為高級(jí)的人力資源發(fā)展部門。然而，有了資本并不一定能夠“自生資本”，必須有人力資本的參與才能增值，增值的結(jié)果取決于人力資本的運(yùn)用，而其中重要的一環(huán)就是企業(yè)人才的選拔和應(yīng)用工作。這項(xiàng)工作的好壞在很大程度上決定了企業(yè)的生存和發(fā)展。在資本主義發(fā)展的早期，由于資本處于壟斷地位，勞動(dòng)者的素質(zhì)普遍不高，再加上是買方市場，因而企業(yè)選拔人才的標(biāo)準(zhǔn)并未立足于把人才作為一種“質(zhì)量資本”而更多的是作為一種“數(shù)量資本”加以利用。最明顯的表征就是通過延長勞動(dòng)時(shí)間和增加勞動(dòng)者數(shù)量來獲取更多的價(jià)值，這其中起重要作用的是勞動(dòng)者的“體力”資本。但是，當(dāng)賣方市場形成后，企業(yè)越來越依靠提高資本有機(jī)構(gòu)成來獲得競爭優(yōu)勢，這樣，人才的“質(zhì)量資本”日益受到重視，此時(shí)，勞動(dòng)者的受教育程度便成為一種重要的資本。從總體上而言，這一時(shí)期基本上是資本選拔人力資本的時(shí)期，所采用的主要“一座一椅、幾雙眼睛”的“相馬”方式。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、市場競爭的激烈化程度大大提高都使得企業(yè)需要很強(qiáng)的適應(yīng)能力和創(chuàng)新能力和應(yīng)變能力才能獲勝，即速度和戰(zhàn)略已成為企業(yè)制勝的關(guān)鍵，企業(yè)必須不斷把握機(jī)遇才能持續(xù)發(fā)展，一丁點(diǎn)的失誤將導(dǎo)致企業(yè)的衰敗，從而使得企業(yè)在人才選拔上由相馬規(guī)則向賽馬規(guī)則轉(zhuǎn)變。特別是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，企業(yè)對經(jīng)營者的選拔就是一個(gè)典型的例子。由于相馬的選人規(guī)則的最大特點(diǎn)是靜態(tài)和少數(shù)人選擇多數(shù)人，而賽馬規(guī)則強(qiáng)調(diào)的是動(dòng)態(tài)和多數(shù)人選擇少數(shù)人，因而從概率論的角度來講，第二種方式成功的概率要大得多。這就是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在人才選聘中要求應(yīng)征者具有相關(guān)工作經(jīng)驗(yàn)和更多的是從企業(yè)內(nèi)部選拔人才以及實(shí)行試用期的原因。然而，如何才能建立起企業(yè)有效的賽馬式人才選拔方式？首先要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬攀褂糜^念。一般,有什么樣的觀念就會(huì)有什么樣的行為。過去甚至現(xiàn)在我們在人才使用上仍然堅(jiān)持“疑人不用，用人不疑”的觀念。其實(shí)，這是一種典型的狹隘主義的用人觀，也嚴(yán)重違背市場經(jīng)濟(jì)的運(yùn)行規(guī)則。何謂“疑人”？評(píng)判的標(biāo)準(zhǔn)是什么？是按“能力”評(píng)判還是按“聽話”評(píng)判抑或按“關(guān)系”評(píng)判？進(jìn)而又有誰來評(píng)判？是它的上級(jí)還是它的同事抑或局外人來評(píng)判？然而，不管人才選拔者處于什么樣的立場和態(tài)度，我們都可以這樣來理解，“疑人”就是指不能得到信任的人。然而，一個(gè)人如何知道另一個(gè)人值不值得信任？至少所用者與所選者是相互了解，相處了一段時(shí)間。否則，就不可能得出這樣的結(jié)論。因此，就只能“畫地為牢”，最可靠的就是自己的親戚朋友，因而就有了“任人唯親”的說法，如果退而求其次，那便是優(yōu)先提拔自己身邊的人，即所謂的“親信”，要不就選一個(gè)不至于犯錯(cuò)誤的老老實(shí)實(shí)的人，即所謂的“任人唯賢”，至于年輕人那是“嘴巴沒毛，辦事不牢”，用不得的。至于“用人不疑”，則更缺乏科學(xué)根據(jù)。如果用一句不客氣的話來說就是“幼稚”，因?yàn)槭澜缟线€沒有一個(gè)完美無缺的人存在，所謂人無完人。即使能力再強(qiáng)的人，雖然相對于一般人來說成功的機(jī)會(huì)要大得多，但并不表明它不會(huì)犯錯(cuò)誤。因而在人才的使用上光講一個(gè)“信”字是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)椤靶拧弊值谋澈缶褪菣?quán)力應(yīng)用的“風(fēng)險(xiǎn)”。如果光講一個(gè)信字就能解決人才的使用問題，那么，歷史上就不會(huì)由那么多悲劇發(fā)生，今天的社會(huì)也就沒有必要用法律來約束人們的行為，企業(yè)也沒有必要制定那么多規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為，員工們也就不需要契約而能隨便進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)也就不會(huì)有什么集權(quán)與分權(quán)的問題存在……，終歸一句話，如果真的是這樣的話，社會(huì)早就進(jìn)入高度發(fā)達(dá)的形態(tài)了。然而，為什么還有那么多企業(yè)將這句話奉為人才使用和選拔的經(jīng)典？其根本原因有三個(gè)：第一個(gè)就是在以控制為主的企業(yè)里，特別是業(yè)主制企業(yè)里，由于員工甚至是管理者嚴(yán)重缺乏自主性，一切按規(guī)矩辦事，難以顯示出他們的能力和水平，缺乏通過賽馬選拔人才的資料和條件，因而不得不以“相馬”的方式選拔人才，這樣“信”字便占到了絕對的比重；第二個(gè)就是在政治化的企業(yè)里，由于企業(yè)僅僅是政治的工具，經(jīng)營者業(yè)績的評(píng)價(jià)不僅與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不相關(guān)，而且其收入水平也與之無關(guān)，這樣就使得經(jīng)營者在經(jīng)營企業(yè)時(shí)，不是求企業(yè)的未來發(fā)展，而是求在位期間確保企業(yè)的穩(wěn)定。這樣他就絕對不會(huì)采用“賽馬”的人才選拔規(guī)則，這是因?yàn)橐环矫嫒绻愸R，企業(yè)就必須要開展一系列活動(dòng)甚至戰(zhàn)略措施以及給予員工或部門一定的自主權(quán)，這一切都會(huì)為經(jīng)營者帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)，另一方面通過賽馬選擇出來的人才撇開“功高蓋主”不說，有時(shí)他比一般人在管理企業(yè)時(shí)會(huì)帶來更大的風(fēng)險(xiǎn)。這兩種風(fēng)險(xiǎn)如果變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，經(jīng)營者的政治前途也就有可能“泡湯”。為了自己的利益著想，“相馬”比“賽馬”要穩(wěn)妥的多。第三在勞動(dòng)者素質(zhì)很低或者人力資本市場不完善的以及信息渠道不暢通的時(shí)候，以“信”字為依據(jù)的“相馬”式人才選拔規(guī)也有可能占住主導(dǎo)地位。但是，時(shí)至今日，隨著經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展、信息技術(shù)的發(fā)展、市場競爭的日益激化以及人力資本在企業(yè)中地位和作用的增強(qiáng)，這一切預(yù)示著傳統(tǒng)的人才使用和選拔觀念越來越不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，需要人們在用人上走出“小圈子”，突破“小觀念”，樹立起新型的“人人是人才，賽馬不相馬”理念。其次要為賽馬提供環(huán)境。要把企業(yè)的“良馬”賽出來是有條件的，并不是在任何環(huán)境下都行。第一個(gè)條件就是企業(yè)要先把“騾子”變成“馬”。由于企業(yè)長久以來把員工都當(dāng)作“騾子”來使用，員工也已經(jīng)習(xí)慣了“騾子”的作風(fēng)，一下子要把他們當(dāng)作“馬”來使用，他們有的可能會(huì)在心理驚喜，有的可能惶恐，更多的可能是茫然，但可能誰也不會(huì)先出頭，因?yàn)樗麄冞^去已經(jīng)飽嘗了“出頭鳥”的滋味。在這個(gè)時(shí)候，企業(yè)進(jìn)行賽馬是不會(huì)起任何作用的，關(guān)鍵是要先設(shè)法讓他們跨過“圍欄”出來“溜溜”。l第一步要為員工“解套”。其中最主要的是廢除過時(shí)的規(guī)章制度以及束縛人們思維和行動(dòng)自主性的組織結(jié)構(gòu)，建立起新型的適應(yīng)于發(fā)揮員工潛能的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)章制度；l第二步要大聲疾呼，決不隱瞞真相。要誠真意切地告訴員工員工企業(yè)這樣做的原因，但絕不是對過去的檢討，這樣反而會(huì)引起員工對過去不愉快的回憶和聯(lián)想，也不要口號(hào)式的夸夸其談，這樣容易引起員工們的反感；l第三步要短期制勝，消除疑慮。其中最重要的要迅速樹立起作為一個(gè)新式員工的標(biāo)桿，這個(gè)標(biāo)桿最好選擇一個(gè)過去經(jīng)常“吃力不討