【正文】 第二個原則：不求所有，但求所用之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴(kuò)張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴(kuò)張，迅速做大了企業(yè)。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。人才能夠為企業(yè)所用，當(dāng)然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得?！八小比瞬胖皇鞘侄?，“所用”人才才是目的。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀。“產(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識供應(yīng)體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。特別是，當(dāng)企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，資本專權(quán)已很難實現(xiàn)。其二隨著所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的日益分離，資本所有者對企業(yè)的信息由直接化變?yōu)殚g接化了，由完全信息變?yōu)椴煌耆畔⒘?。無論是企業(yè)的日常經(jīng)營決策還是長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關(guān)企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。但是，有關(guān)企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和管理者手中，這就必然要求授予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)力。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行”來領(lǐng)導(dǎo)比讓“外行”來領(lǐng)導(dǎo)更有效率，說的就是這個道理。正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。資本所有者相對于企業(yè)經(jīng)營者而言可以說是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權(quán)是客觀科學(xué)的，也是企業(yè)的最佳選擇?！　　　∮捎谝陨蟽煞矫娴淖兓?，決定了在當(dāng)今企業(yè)中更多的應(yīng)該是“授權(quán)”而不是“集權(quán)”。當(dāng)前許多企業(yè)的實踐證明了這種觀念的生命力。所有型人才觀所用型人才觀基本假設(shè)組織的目的是實現(xiàn)股東價值、人力資本價值與消費者價值，因而開拓員工的思維才能提高組織整體的效益和效率組織系統(tǒng)機械系統(tǒng)組織系統(tǒng)生態(tài)系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)便于指揮和控制組織結(jié)構(gòu)便于溝通和傳遞信息管理者我比我們（員工）大管理者我們（員工）比我大領(lǐng)導(dǎo)方式一級領(lǐng)導(dǎo)一級、一級服從一級、一級控制一級領(lǐng)導(dǎo)方式勝任、多樣化和權(quán)力下放；一級服務(wù)一級員工的態(tài)度事不關(guān)己，高高掛起；正確的做事員工的態(tài)度班組事、部門事、企業(yè)事，事事關(guān)心；作正確的事對員工的要求同心同德、萬眾歸心對員工的要求重同心，更重同路；不同心，照樣同路人才選拔相馬，少數(shù)人選拔多數(shù)人人才選拔賽馬，多數(shù)人選少數(shù)人績效考核不求有功，但求無過；指標(biāo)“大而全、小而全”績效考核不求無過，但求有功；指標(biāo)“不求最全，但求最實”員工培訓(xùn)方式：自上而下；內(nèi)容：千篇一律、重形式輕內(nèi)容員工培訓(xùn)方式：團(tuán)隊學(xué)習(xí)、組織學(xué)習(xí)；內(nèi)容：定制化、制度化第三個原則：不求份額，但求價值然而當(dāng)時李淵所面對的局勢是，論實力即使與當(dāng)時最小股的農(nóng)民義軍相比，也只能說是兵微將寡，算不上強勁的對手；論地位，李淵所在的太原雖是戰(zhàn)略重鎮(zhèn)，但四塞不如隋都所在關(guān)中天險，富庶不如李密所在華北平原及隋煬帝所在江淮平原。前后一年時間，即輕而易舉地實現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領(lǐng)李密早在4年前起兵反隋時就已提出的占領(lǐng)長安，號令全國的戰(zhàn)略構(gòu)想。那么李淵為什么要占領(lǐng)關(guān)中？最根本的一點就是，關(guān)中富庶，“阻山帶河，自成一統(tǒng)，秦漢賴以成就霸業(yè)，項羽背棄它導(dǎo)致失敗，劉邦利用它終得天下”，且占領(lǐng)了關(guān)中就可以“挾天子以令諸侯”。當(dāng)時這幾支義軍領(lǐng)袖都知道奪取了關(guān)中就等于處在天下的領(lǐng)導(dǎo)地位，但由于種種原因，這些人都無法或者沒有立即打進(jìn)關(guān)中地區(qū)。這是李淵敢于斗膽在兵力不足、后起無勢的情況下決然起兵進(jìn)攻關(guān)中的有利條件。然而，正當(dāng)這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設(shè)：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領(lǐng)域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領(lǐng)域獲得盈利的機會。然而，關(guān)鍵是蓋茨能否成功地占領(lǐng)計算機業(yè)的“關(guān)中”呢？在70年代末，由于客戶偏好的裂變，即由50~60年代注重基礎(chǔ)功能、可靠性和價格以及支持和服務(wù)向注重兼容性、信息技術(shù)投資的收益以及解決問題的方案的方向轉(zhuǎn)變。而且當(dāng)時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。其中做得最好的卻是剛起爐灶的蘋果公司,因為它設(shè)計出了一種新型的蘋果—Ⅱ型個人計算機。從此以后，蓋茨取得了在計算機業(yè)中“挾天子以令諸侯”的地位。對于這個制高點，李淵和蓋茨追求的都是不求量的份額，而是求具有價值的份額。蓋茨也沒有硬著頭皮去與實力雄厚的IBM公司和個人計算機業(yè)新秀蘋果公司爭PC機市場，而是抓住機遇做大了軟件市場，從而取得了“挾天子以令諸侯”的戰(zhàn)略制高點。當(dāng)然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應(yīng)該辯證的來看，決不能形而上學(xué)?，F(xiàn)在的時代，已經(jīng)是科技制勝的時代，科技已成為戰(zhàn)略制高點。過去，當(dāng)市場機會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。然而，當(dāng)前我國的一些企業(yè)并沒有注意到這一變化發(fā)展趨勢，仍然固守舊的思維定勢，不去提高企業(yè)的素質(zhì)，增強企業(yè)的核心競爭力，提高員工的忠誠度和消費者的滿意度，卻一味的去打價格戰(zhàn)、消耗戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，去拼湊規(guī)模，到頭來卻反誤了“卿卿性命”。經(jīng)營理念商場=戰(zhàn)場：經(jīng)營就是市場上企業(yè)與企業(yè)之間的沖突，不是你死就是我亡。對銷售人員的要求分工負(fù)責(zé)，完成盡可能多的銷售任務(wù)對銷售人員的要求對企業(yè)負(fù)責(zé)的同時，強調(diào)對消費者負(fù)責(zé)，強調(diào)協(xié)作，為了消費者利益可以調(diào)動企業(yè)的任何資源。20011015發(fā)表評論來自：摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。所用價值所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠(yuǎn)意境。80年代和90年代初我國的一些企業(yè)運用工業(yè)組織的戰(zhàn)略思維模式，把企業(yè)發(fā)展的基點建立在選擇好行業(yè)的基礎(chǔ)上，通過機會的尋找，使企業(yè)獲得了長足的發(fā)展。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。正是因為科龍電器公司采用精致發(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”總之，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：不管在歷史上還是在現(xiàn)實中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場就是一個很好的例證。Digital公司計算機的獨特之處是，他們能夠容易地連接成網(wǎng)絡(luò)。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡(luò)市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。在我國這種事例也很多。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。其實這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。然而，事實卻剛好相反。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。企業(yè)的發(fā)動機就是企業(yè)的決策者。其中最重要的就是決策速度。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，%。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴(yán)重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。當(dāng)然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機，總算給中國企業(yè)一丁點兒驕傲的資本和希望。確實如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。一個是處理與政府關(guān)系的能力。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。在現(xiàn)實中，一些原本經(jīng)營得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團(tuán)化的熱潮。原因就是集團(tuán)在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。再次要有“高質(zhì)量的加油站”。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。隨著企業(yè)的發(fā)展、環(huán)境的改變，企業(yè)也會出現(xiàn)各種各樣的問題使企業(yè)慢下來，因而要不斷地給企業(yè)“加油”。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。l要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。l什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。要進(jìn)出有序。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。l要達(dá)到這個目的，必須是加油后，確實能給司機帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。第四要有“康莊的大道”。那么企業(yè)的大道是什么？首先是“人道”。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“團(tuán)隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費者對市場的認(rèn)知價值的一致程度。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的。再次是“非常道”。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較速度制勝觀基本假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權(quán)基本假設(shè)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應(yīng)能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟(jì)性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權(quán)戰(zhàn)略思維模式機會帶動經(jīng)濟(jì)增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的戰(zhàn)略思維模式能力帶動經(jīng)濟(jì)增長。第二個原則：不求所有，但求所用之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：在企業(yè)發(fā)展的早期，由于資本的彈性很低，資本市場不完善，人們的收益水平不高以及投資意識不強，從而使得企業(yè)的擴(kuò)張主要是靠自身積累來完成和實現(xiàn)。例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴(kuò)張，迅速做大了企業(yè)。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱。人才能夠為企業(yè)所用，當(dāng)然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得?！八小比瞬胖皇鞘侄危八谩比瞬挪攀悄康?。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照。雖然兩者的形式不同，但本質(zhì)之一都是“不求所有，但求所用”人才觀?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識供應(yīng)體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：其一是資本所有者和人力資本所有者的地位發(fā)生了重要變化。特別是，當(dāng)企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造