【正文】 會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。戰(zhàn)略思維模式基本假設(shè)表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較再次是“非常道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費(fèi)者對市場的認(rèn)知價(jià)值的一致程度。首先是“人道”。要達(dá)到這個(gè)目的，必須是加油后，確實(shí)能給司機(jī)帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。要進(jìn)出有序。l再次要有“高質(zhì)量的加油站”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。確實(shí)如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機(jī)，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。當(dāng)然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機(jī)，總算給中國企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。企業(yè)的發(fā)動機(jī)就是企業(yè)的決策者。在我國這種事例也很多。不管在歷史上還是在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。正是因?yàn)榭讫堧娖鞴静捎镁掳l(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。價(jià)值摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。20011015對銷售人員的要求過去，當(dāng)市場機(jī)會多，需大于供的時(shí)候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。對于這個(gè)制高點(diǎn)，李淵和蓋茨追求的都是不求量的份額，而是求具有價(jià)值的份額。而且當(dāng)時(shí)，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計(jì)算機(jī)發(fā)展日益迅速。前后一年時(shí)間，即輕而易舉地實(shí)現(xiàn)了擁有幾十萬大軍的瓦崗農(nóng)民軍首領(lǐng)李密早在4年前起兵反隋時(shí)就已提出的占領(lǐng)長安，號令全國的戰(zhàn)略構(gòu)想。員工培訓(xùn)績效考核人才選拔對員工的要求員工的態(tài)度領(lǐng)導(dǎo)方式管理者組織結(jié)構(gòu)組織系統(tǒng)　　　　由于以上兩方面的變化，決定了在當(dāng)今企業(yè)中更多的應(yīng)該是“授權(quán)”而不是“集權(quán)”。但是，有關(guān)企業(yè)的許多重要信息最初又往往掌握在那些直接從事經(jīng)營活動的經(jīng)營者和管理者手中，這就必然要求授予他們相當(dāng)?shù)臋?quán)力。因而真正的人才使用觀應(yīng)該是：重所有，更重所用；不能所有，照樣所用；所有無為，不如不用。在社會發(fā)展的早期，就企業(yè)角度而言，所有與所用是合而為一的。之后，他們似有所悟——不求所有，但求所用。戰(zhàn)略思維模式基本假設(shè)表1規(guī)模制勝觀與速度制勝觀的比較再次是“非常道”。所謂市道指的是企業(yè)對市場與消費(fèi)者對市場的認(rèn)知價(jià)值的一致程度。首先是“人道”。要達(dá)到這個(gè)目的，必須是加油后，確實(shí)能給司機(jī)帶來很高的效用，否則，一次加油后，接著卻不得不進(jìn)“修理廠”，那么除非萬不得已，他絕不想著再進(jìn)這樣的加油站。要進(jìn)出有序。l再次要有“高質(zhì)量的加油站”。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)狀況如何直接影響到信息的傳遞效果和效率，不僅影響到“發(fā)動機(jī)”性能的發(fā)揮，而且還會影響到?jīng)Q策的執(zhí)行效率和速度?！?9歲現(xiàn)象”絕不是“泊來品”，與國外經(jīng)營同等企業(yè)經(jīng)營者的年薪相比，中國企業(yè)家難免“英雄氣短”。確實(shí)如此，要成為具有中國特色的企業(yè)發(fā)動機(jī)，除了要具有國外企業(yè)家同樣的素質(zhì)外，還必須具備以下能力才能真正的把企業(yè)“發(fā)動”起來。當(dāng)然，中國也不乏諸如張瑞敏、柳傳志、杜昌濤之類的卓越發(fā)動機(jī)，總算給中國企業(yè)一丁點(diǎn)兒驕傲的資本和希望。企業(yè)的發(fā)動機(jī)就是企業(yè)的決策者。在我國這種事例也很多。不管在歷史上還是在現(xiàn)實(shí)中，我們都看見過各種各樣以小博大的事例。正是因?yàn)榭讫堧娖鞴静捎镁掳l(fā)展的戰(zhàn)略思維模式，才使得它在市場競爭非常激烈的今天仍然可以保持高于平均水平的投資收益率。價(jià)值摘要:隨著知識經(jīng)濟(jì)的到來,人力資本在企業(yè)中的重要性日益凸顯。速度份額但是時(shí)至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機(jī)會多，各個(gè)行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經(jīng)不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當(dāng)今的市場已經(jīng)是一個(gè)成熟的市場，已不再富有野性和狼性。能動觀。按理它應(yīng)該在接下來的時(shí)間里，搶占飛速發(fā)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個(gè)難得的機(jī)遇，她沒有欣然接受PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件?！　]有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當(dāng)然我們也能舉出一些相反的例子。如此多的“垃圾發(fā)動機(jī)”企業(yè)，當(dāng)然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機(jī)”的企業(yè)。正因?yàn)槿绱?一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個(gè)企業(yè)“落了馬”。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。l前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。規(guī)模制勝觀基本戰(zhàn)略顧客定位產(chǎn)品定位企業(yè)定位企業(yè)文化營銷機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，特別是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向?yàn)槠髽I(yè)所用發(fā)展。其實(shí)，只要我們換一個(gè)角度思考這個(gè)問題就簡單化了。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。對于一個(gè)企業(yè)也是如此。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。而李淵所在太原與關(guān)中比鄰，既是關(guān)中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關(guān)中和都城長安。進(jìn)而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導(dǎo)地位的操作系統(tǒng)；營銷機(jī)制：把操作系統(tǒng)與新機(jī)種相結(jié)合，獨(dú)立進(jìn)行開發(fā)和市場營銷。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個(gè)人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵(lì)獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎(chǔ)的軟件，從而構(gòu)成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。一千多年前，李淵靠占領(lǐng)關(guān)中，從而取得了天下，但是時(shí)至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。市場份額觀與市場價(jià)值觀的比較基本假設(shè)強(qiáng)調(diào)價(jià)格競爭消費(fèi)者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象對消費(fèi)者講；掩蓋缺點(diǎn)立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道重視一次性交易提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品作者：在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代,精致型企業(yè)成功基本原則(上)速度份額但是時(shí)至今日，企業(yè)所面臨的已經(jīng)不是市場機(jī)會多，各個(gè)行業(yè)的競爭都不十分激烈的環(huán)境了（這并非指行業(yè)和企業(yè)之間不存在競爭，而是指他們之間的競爭已經(jīng)不可能像過去那樣一方能夠吃掉另一方），換言之，就是說中國當(dāng)今的市場已經(jīng)是一個(gè)成熟的市場，已不再富有野性和狼性。能動觀。按理它應(yīng)該在接下來的時(shí)間里，搶占飛速發(fā)展的PC機(jī)的網(wǎng)絡(luò)市場，然而，令人遺憾的是，Digital公司并沒有抓住這個(gè)難得的機(jī)遇，她沒有欣然接受PC機(jī)的到來，沒有把它的軟件改編成能在PC機(jī)上操作的軟件。　　沒有規(guī)模的企業(yè)可能“短命”，然而，有了規(guī)模也并非必然“長壽”。當(dāng)然我們也能舉出一些相反的例子。如此多的“垃圾發(fā)動機(jī)”企業(yè)，當(dāng)然跑不過裝有性能優(yōu)良的“洋發(fā)動機(jī)”的企業(yè)。正因?yàn)槿绱?一些企業(yè)的經(jīng)營者由于忽視了或者不具備這方面的能力，從而被“市場中的政治”炒了魷魚，使得好端端的一個(gè)企業(yè)“落了馬”。其實(shí)，一個(gè)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否有效，并不在于它有多么“先進(jìn)”，而在于它否能夠促進(jìn)企業(yè)信息“循環(huán)”順暢。其主要方法就是企業(yè)要不斷地學(xué)習(xí)，建立有效的員工培訓(xùn)制度，這樣才能使企業(yè)這匹馬“跑得快”。l前面我們所舉的成功企業(yè)的事例，都是三道合一的典范。規(guī)模制勝觀基本戰(zhàn)略顧客定位產(chǎn)品定位企業(yè)定位企業(yè)文化營銷機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，特別是信息技術(shù)水平的提高以及資本市場的完善，為資本迅速集中提供了條件，從而使得企業(yè)的資本擴(kuò)張日益由內(nèi)涵式擴(kuò)張向外延式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變，這一轉(zhuǎn)變也使得資本能夠從民眾所有向?yàn)槠髽I(yè)所用發(fā)展。其實(shí)，只要我們換一個(gè)角度思考這個(gè)問題就簡單化了。隨著社會的發(fā)展，未來企業(yè)的生產(chǎn)模式將發(fā)生根本上的改變。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個(gè)龐大的企業(yè)集團(tuán)，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。對于一個(gè)企業(yè)也是如此。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。而李淵所在太原與關(guān)中比鄰，既是關(guān)中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關(guān)中和都城長安。進(jìn)而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應(yīng)用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導(dǎo)地位的操作系統(tǒng)；營銷機(jī)制：把操作系統(tǒng)與新機(jī)種相結(jié)合，獨(dú)立進(jìn)行開發(fā)和市場營銷。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個(gè)人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵(lì)獨(dú)立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎(chǔ)的軟件，從而構(gòu)成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。一千多年前，李淵靠占領(lǐng)關(guān)中，從而取得了天下，但是時(shí)至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點(diǎn)。市場份額觀與市場價(jià)值觀的比較基本假設(shè)強(qiáng)調(diào)價(jià)格競爭消費(fèi)者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象對消費(fèi)者講；掩蓋缺點(diǎn)立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道重視一次性交易提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品企業(yè)上下能夠擁有這種理念當(dāng)然是幸事。根本原因在于同路容易同心難。l這樣企業(yè)中的所有人——即使是裝卸工也會和企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密相連；見解的多樣性和權(quán)力的分散性必然會讓人們產(chǎn)生不同意見。當(dāng)前，許多企業(yè)總是沿著股東利益的價(jià)值最大化的方向去找，這樣就不可避免地產(chǎn)生“人力資本不服資本”的現(xiàn)象，“路上的行人”當(dāng)然就少；還有一些企業(yè)卻干脆直接到市場中去找，以市場來定位企業(yè)目標(biāo)，這樣就不可避免產(chǎn)生“企業(yè)價(jià)值鏈”脫節(jié)的現(xiàn)象，使得企業(yè)“行路難”。例如，當(dāng)前有一些企業(yè)就是因?yàn)橐粋€(gè)小小的失誤處理不好而導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)經(jīng)營失敗的?！按碇啤钡膼汗涸S多企業(yè)由于在目標(biāo)分解過程中實(shí)行“代表制”，即總是由部門領(lǐng)導(dǎo)參加會議，接受任務(wù)，甚至“拍胸脯”、“打保票”。這樣就不至于使實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)的關(guān)鍵路線“改道”和“偏離航線”。其次要?jiǎng)?chuàng)造信任的環(huán)境。使命感使企業(yè)成功的保證。否則，就難以確保全體員工“同路”之果的有效性。從而始終保持員工在“路上”精神飽滿。管理“同路”觀共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現(xiàn)為個(gè)性，但無論怎樣個(gè)性的人們，其追求的目標(biāo)卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導(dǎo)就能實(shí)現(xiàn)志同道合生態(tài)系統(tǒng)重點(diǎn)是服務(wù)以求“殊途同歸”理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的發(fā)展竭盡全力為完成共同目標(biāo)建組織、建立獨(dú)立的協(xié)作組織，擔(dān)負(fù)企業(yè)使命員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質(zhì)利益以外，實(shí)現(xiàn)自我的理想是動力的重要源泉，因而能夠“同路”自主性文化共同的理想是彼此信任，為企業(yè)的共同理想而努力；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的理想，面對一切艱難險(xiǎn)阻都無所畏懼；為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)理想，員工們獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策人力資本對企業(yè)價(jià)值增值的作用日益凸顯。從總體上而言，這一時(shí)期基本上是資本選拔人力資本的時(shí)期，所采用的主要“一座一椅、幾雙眼睛”的“相馬”方式。過去甚至現(xiàn)在我們在人才使用上仍然堅(jiān)持“疑人不用，用人不疑”的觀念。如果用一句不客氣的話來說就是“幼稚”，因?yàn)槭澜缟线€沒有一個(gè)完美無缺的人存在，所謂人無完人。這兩種風(fēng)險(xiǎn)如果變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，經(jīng)營者的政治前途也就有可能“泡湯”。要把企業(yè)的“良馬”賽出來是有條件的，并不是在任何環(huán)境下都行。第一步要為員工“解套”。第三步要短期制勝，消除疑慮。l第一個(gè)條件就是企業(yè)要先把“騾子”變成“馬”。因而在人才的使用上光講一個(gè)“信”字是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)椤靶拧弊值谋澈缶褪菣?quán)力應(yīng)用的“風(fēng)險(xiǎn)”。何謂“疑人”？特別是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，企業(yè)對經(jīng)營者的選拔就是一個(gè)典型的例子。然而，有了資本并不一定能夠“自生資本”，必須有人力資本的參與才能增值，增值的結(jié)果取決于人力資本的運(yùn)用，而其中重要的一環(huán)就是企業(yè)人才的選拔和應(yīng)用工作。員工行為企業(yè)文化員工動力的來源組織結(jié)構(gòu)管理者對員工的要求管理職能企業(yè)系統(tǒng)基本假設(shè)表4第五使工作充滿樂趣。然而，員工的使命感不是與生俱來的，而是通過慢慢培養(yǎng)起來的。在和一些老板的接觸中我發(fā)現(xiàn)，許多人很不相信自己的員工，認(rèn)為員工做不成大事。由于受主客觀因素的制約，不可能形成“一面旗幟”一統(tǒng)天下的局面，一些員工可能仍然不能接受或者不理解現(xiàn)有的目標(biāo)，因而企業(yè)有必要為實(shí)現(xiàn)“同路”構(gòu)建通道。目標(biāo)分解與目標(biāo)受益相一致的原則。然而，如何才能有效地分解目標(biāo)呢？有效地分解目標(biāo)必須堅(jiān)持以下三個(gè)原則：然而，在大多數(shù)情況下，這兩種領(lǐng)導(dǎo)并不對等。交叉重疊的惡果：一些企業(yè)的目標(biāo)按部門分解而不是按職能分解。例如，現(xiàn)在有的企業(yè)把目標(biāo)分為兩類：一種是花錢的目標(biāo)，一類是賺錢的目標(biāo)