【正文】 第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉(zhuǎn)變。只有所用才能最終所有。　　2001年4月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事《守財奴》。重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值關(guān)心交易、推銷，促銷、價格競爭強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己沒有發(fā)展，就談不上生存有生存，才會有發(fā)展只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特性、顧客差別化適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差別化有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。其次是“市道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。成為司機向往的地方?？梢哉f油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。品種多樣化。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：企業(yè)也是如此。在有一些集團公司當(dāng)中確確實實建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。另一個就是防腐能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。有人說，中國的企業(yè)家難做。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機”。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。原因何在？速度是重要的一環(huán)。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時小型計算機技術(shù)的領(lǐng)頭人。第一個原則：不求規(guī)模，但求速度因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。所有關(guān)鍵詞:規(guī)模發(fā)表時間：對企業(yè)員工的有求對企業(yè)員工的要求與消費者的關(guān)系與消費者的關(guān)系對銷售渠道的選擇對銷售渠道的選擇與消費者溝通與消費者溝通對消費者的態(tài)度對消費者的態(tài)度競爭方式競爭方式經(jīng)營理念有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的；技術(shù)正在迅速發(fā)生變化。份額是企業(yè)利潤的來源；消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破市場價值觀表3這一方面的教訓(xùn)是深刻的。同樣，對于企業(yè)也是如此。雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。IBM公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計算機領(lǐng)域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務(wù)外包的形式拱手把計算機業(yè)的“關(guān)中”之一——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領(lǐng)導(dǎo)下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領(lǐng)了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權(quán)。這一轉(zhuǎn)變使得計算機行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機遇。當(dāng)蓋茨“起兵”進(jìn)軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。然而重要的是李淵為什么能夠占領(lǐng)關(guān)中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關(guān)內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關(guān)中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋?？墒撬麉s成功了。在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事?；炯僭O(shè)所有型人才觀與所用型人才觀的比較由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。信息對企業(yè)是有價值的，及時準(zhǔn)確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。這一變化表明了在人才使用上“不求所有，但求所用”是未來的一種發(fā)展趨勢。前者強調(diào)的是“別人干得比我更好，就讓別人為我干”，而后則強調(diào)的是“自己能干，但干不過來或速度太慢，就讓別人為我干”。既然目的是“所用”，那么只要能夠?qū)崿F(xiàn)這個目的的手段都是可行的，“所有”僅僅是其中的一種。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。這些企業(yè)之所以能夠?qū)崿F(xiàn)“一年一個樣，三年大變樣”的愿景，最為根本的一條就是堅持了不求所有，但求所用的資本運營觀。第一，在企業(yè)規(guī)模上由積累式擴張向集聚式擴張轉(zhuǎn)變。只有所用才能最終所有?！　?001年4月，當(dāng)我在安慶市參加該市民營企業(yè)懇談會時，一些企業(yè)主問我，如何才能做大他們的企業(yè)？當(dāng)時，我給他們講了一個我在中學(xué)時就學(xué)過的故事《守財奴》。重管理創(chuàng)新、文化創(chuàng)新和策略創(chuàng)新以及服務(wù)創(chuàng)新重產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值關(guān)心交易、推銷，促銷、價格競爭強調(diào)作正確的事型的自主性、團隊性和學(xué)習(xí)性服務(wù)文化、讓自己否定自己強調(diào)正確地做事型的控制和服從文化、讓市場否定自己沒有發(fā)展，就談不上生存有生存，才會有發(fā)展只生產(chǎn)適合市場需要的對企業(yè)有價值的產(chǎn)品，實行定制作業(yè)；強調(diào)獨特性、顧客差別化適于大量生產(chǎn)、流水作業(yè)的產(chǎn)品；強調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化、產(chǎn)品差別化有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客所有顧客都將是企業(yè)利潤的來源；以占有顧客為主重份額，但更重價值；重規(guī)模，但更重能力重價值，但更重份額；重能力，但更重規(guī)模我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道?，F(xiàn)在，許多企業(yè)所提倡的“關(guān)系營銷”、“定制生產(chǎn)”、提高消費者的“滿意度”和“忠誠度”，最終就是為了拓寬市道。其次是“市道”。再好的汽車，如果只在凸凹不平的羊腸小道上行駛，速度也絕快不了。成為司機向往的地方?？梢哉f油的質(zhì)量決定著汽車的速度和壽命的長短。品種多樣化。高質(zhì)量的加油站應(yīng)該是：企業(yè)也是如此。在有一些集團公司當(dāng)中確確實實建立起了具有國際先進(jìn)水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。其次要有“順暢的油路系統(tǒng)”。另一個就是防腐能力。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。有人說，中國的企業(yè)家難做。但是，中國的有些企業(yè)卻偏偏不信這個邪，膽敢冒天下之大不諱，在不提高自身素質(zhì)的前提下，將“小商舫”焊接成“航母”，最后落得個“雞飛蛋打”的下場。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。那么制約企業(yè)速度的“引擎”是什么？首先要有“卓越的發(fā)動機”。如果真的是這樣的話，那么從速度上而言，火車肯定比不上飛機，飛機肯定比不上汽車。企業(yè)就象汪洋中的“航母”，既要有規(guī)模，又要有速度才會有戰(zhàn)斗力。原因何在？速度是重要的一環(huán)。如今，Novell公司已占據(jù)了2/3的網(wǎng)絡(luò)市場，而Digital公司卻僅占有不足百分之十的市場份額。毋庸置疑，Digital公司是當(dāng)時小型計算機技術(shù)的領(lǐng)頭人。第一個原則：不求規(guī)模，但求速度因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。例如科龍電器公司早在1988年就已經(jīng)成為我國冰箱行業(yè)銷售額和經(jīng)濟效益最好的企業(yè)，但是它并沒有象其它企業(yè)那樣對“多元化”情有獨鐘，而是繼續(xù)加強自己在制造規(guī)模、制造技術(shù)和生產(chǎn)管理上的資源和能力，直到1997年才開始從事相關(guān)產(chǎn)品——空調(diào)和冷柜的銷售。所有關(guān)鍵詞:規(guī)模在知識經(jīng)濟時代精致型企業(yè)成功基本原則作者：謝武所用所謂精致企業(yè)，它是一種全方位優(yōu)化現(xiàn)代企業(yè)運作機制的新興理念，它旨在強化企業(yè)家創(chuàng)業(yè)觀念的更新和倡導(dǎo)企業(yè)本身的可持續(xù)發(fā)展理論，精化管理環(huán)節(jié)，注重企業(yè)質(zhì)量，形成更具有實際意義的成就感和事業(yè)觀，顯現(xiàn)企業(yè)與人生雙重影響的深遠(yuǎn)意境。如此的環(huán)境，要求企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，其重點應(yīng)該放在培育競爭對手所難于模仿的資源和能力上，而不是外部環(huán)境的分析和行業(yè)機會的選擇上。于是便有了“巨人的悲歌”、“飛龍的自省”、“三株的喟嘆”?？傊?，要把企業(yè)塑造成為精致型企業(yè)，必須堅持以下九個原則：Digital公司在80年代爭奪網(wǎng)絡(luò)市場就是一個很好的例證。相反，Novell公司卻根據(jù)市場的變化，迅速將經(jīng)營重點轉(zhuǎn)到了網(wǎng)絡(luò)軟件產(chǎn)品上，結(jié)果，一度控制著網(wǎng)絡(luò)市場的Digital公司竟讓Novell公司毫不費力地把市場奪了過去。相反，在十幾年前才“出生”的一些企業(yè)，今天卻在“龍頭老大”的位置上“過足了癮”。當(dāng)前，一些企業(yè)的“井噴”故事以及另一些所謂“巨人”們的“彷徨”就清楚地說明了這一點。其實這種思想犯了形而上學(xué)的毛病。究竟規(guī)模和速度的關(guān)系如何，關(guān)鍵取決于其載體的“引擎”。其中最重要的就是決策速度。這種“黃牛拉破車”的狀況越嚴(yán)重，企業(yè)“拋錨”的可能性就越大，更不用說趕超“英美日德和世界500強”了。一個是處理與政府關(guān)系的能力。在現(xiàn)實中，一些原本經(jīng)營得很好的企業(yè)，由于經(jīng)營者不具備特強的防腐能力，而使企業(yè)“敗走麥城”。前一陣子，在中國的企業(yè)中興起了一股集團化的熱潮。因而，現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始依據(jù)“讓員工作正確的事”來建立組織結(jié)構(gòu)，以圖充分發(fā)揮企業(yè)效能。任何一把鐮刀，一旦使用總會“鈍”的，因而要不斷的磨刀。然而，許多企業(yè)要不忽略了這一點，要不就密密麻麻在一處建立許多“加油站”，在培訓(xùn)和學(xué)習(xí)上搞“村村點火，戶戶冒煙”，要不就幾千公里才有一個“加油站”，使培訓(xùn)和學(xué)習(xí)起不到應(yīng)有的效果。l什么樣的汽車就需要加什么標(biāo)準(zhǔn)的油，高質(zhì)量的汽車就需加要高質(zhì)量的油。這樣，即使是小的加油站也能確保暢通無阻，否則即使是大的加油站也會顯得“擁擠不堪”，該進(jìn)的進(jìn)不去，該出的出不來。第四要有“康莊的大道”。隨著人力資本在企業(yè)中的作用日益凸顯，控制只能使人道變得狹窄，當(dāng)前越來越多的企業(yè)開始構(gòu)建“學(xué)習(xí)型組織”、“團隊型組織”、“創(chuàng)新型組織”等，其根本目的就是拓寬人道。如果一個企業(yè)的規(guī)模和行為不合市道，不論怎樣這個企業(yè)是絕對快不了的。所謂非常道就是企業(yè)在經(jīng)營上所采取的不同于其他企業(yè)的有價值的獨特之道。只有三道合一，才能鋪就企業(yè)持續(xù)發(fā)展的康莊大道。速度制勝觀企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受規(guī)模的影響和限制，即規(guī)模經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；產(chǎn)品總能賣出去；誰獲得了規(guī)模，誰就掌握了主動權(quán)企業(yè)能否獲得高于平均水平的投資收益率，很大程度上受企業(yè)對市場的反應(yīng)能力強弱的影響和限制，即速度經(jīng)濟性是企業(yè)制勝的關(guān)鍵；只有適合市場需要的產(chǎn)品才能有生命力；誰擁有了速度，誰就獲得了主動權(quán)機會帶動經(jīng)濟增長；我所做的是給定你做什么,我所能做的最好的能力帶動經(jīng)濟增長。第二個原則：不求所有，但求所用其實，最根本的一點就是他們顛倒了所有與所用的因果關(guān)系。這主要表現(xiàn)在以下幾個方面：例如，當(dāng)前一些企業(yè)通過證券市場融資或者通過兼并、收購、控股、上市、聯(lián)合等方式低成本擴張，迅速做大了企業(yè)。隨著人力資本日益作為獨立的生產(chǎn)要素在企業(yè)增值中所表現(xiàn)出來的巨大作用，勞動附屬于資本的現(xiàn)象已大為減弱?！八小比瞬胖皇鞘侄危八谩比瞬挪攀悄康?。例如，當(dāng)前日益受到重視的“業(yè)務(wù)外包”和“特許經(jīng)營”就是新型人才使用觀的極好寫照?！爱a(chǎn)、供、銷”一條龍自給自足的經(jīng)營方式將萎縮，代之而起的將是包含產(chǎn)品供應(yīng)體系（PSS）和知識供應(yīng)體系（KSS）兩條主線的新型經(jīng)營模式。發(fā)生這一根本轉(zhuǎn)變的原因主要表現(xiàn)在以下幾個方面：特別是，當(dāng)企業(yè)的勞動者的資本專用性也增強，而成為企業(yè)組織租金的主要創(chuàng)造者時，資本專權(quán)已很難實現(xiàn)。無論是企業(yè)的日常經(jīng)營決策還是長期的戰(zhàn)略經(jīng)營決策，均需有關(guān)企業(yè)所處環(huán)境的信息的支持。在日常生活和工作中所說的讓“內(nèi)行”來領(lǐng)導(dǎo)比讓“外行”來領(lǐng)導(dǎo)更有效率，說的就是這個道理。資本所有者相對于企業(yè)經(jīng)營者而言可以說是外行，因而讓經(jīng)營者擁有決策權(quán)是客觀科學(xué)的，也是企業(yè)的最佳選擇。當(dāng)前許多企業(yè)