【正文】 而且當(dāng)時，由于微處理芯片的快速發(fā)展使得小型計算機發(fā)展日益迅速。過去，當(dāng)市場機會多，需大于供的時候，誰的規(guī)模大，誰就有可能成為市場的主宰。對銷售人員的要求例如當(dāng)年的抗日戰(zhàn)爭，蘇聯(lián)之心與美國之心、國民黨之心與共產(chǎn)黨之心、共產(chǎn)黨員之心與普通民眾之心、民眾與民眾之心可能是完全不同的，但是有一個目標(biāo)卻是共同的：打敗日本。要權(quán)力下放以擴大職權(quán)范圍。對目標(biāo)進行有效的分解是克服員工“個人主義”和“山頭主義”的重要前提。一般來說，部門和職能是對稱的，有什么樣的部門就應(yīng)該有什么樣的職能。目標(biāo)制定者與目標(biāo)接受者相一致的原則。如何培養(yǎng)？例如一些企業(yè)通過內(nèi)部虛擬創(chuàng)業(yè)和組成許多自治協(xié)作組織來培養(yǎng)員工們的使命感，使他們在協(xié)作中認(rèn)識到了自身的價值，認(rèn)同了企業(yè)的價值體系，從而培養(yǎng)了他們的敬業(yè)精神。由于相馬的選人規(guī)則的最大特點是靜態(tài)和少數(shù)人選擇多數(shù)人，而賽馬規(guī)則強調(diào)的是動態(tài)和多數(shù)人選擇少數(shù)人，因而從概率論的角度來講，第二種方式成功的概率要大得多。如果光講一個信字就能解決人才的使用問題，那么，歷史上就不會由那么多悲劇發(fā)生，今天的社會也就沒有必要用法律來約束人們的行為，企業(yè)也沒有必要制定那么多規(guī)章制度來規(guī)范員工的行為，員工們也就不需要契約而能隨便進入企業(yè)，企業(yè)也就不會有什么集權(quán)與分權(quán)的問題存在……，終歸一句話，如果真的是這樣的話，社會早就進入高度發(fā)達的形態(tài)了。由于企業(yè)長久以來把員工都當(dāng)作“騾子”來使用，員工也已經(jīng)習(xí)慣了“騾子”的作風(fēng)，一下子要把他們當(dāng)作“馬”來使用，他們有的可能會在心理驚喜，有的可能惶恐，更多的可能是茫然，但可能誰也不會先出頭，因為他們過去已經(jīng)飽嘗了“出頭鳥”的滋味。其次要為賽馬提供環(huán)境。至于“用人不疑”，則更缺乏科學(xué)根據(jù)。但是，當(dāng)賣方市場形成后，企業(yè)越來越依靠提高資本有機構(gòu)成來獲得競爭優(yōu)勢，這樣，人才的“質(zhì)量資本”日益受到重視，此時，勞動者的受教育程度便成為一種重要的資本。企業(yè)要確保不能使員工在工作中總是處于精疲力竭的狀態(tài)，要建立起正式和不正式的機制，使員工在壓力之下得以放松。再次要培養(yǎng)員工的使命感。有時看起來并不重要的目標(biāo)，可它的結(jié)果卻有可能影響企業(yè)整個目標(biāo)的實現(xiàn)。要鼓勵有創(chuàng)造性的不同意見。怎樣找？因而，當(dāng)前越來越多的精致型企業(yè)在企業(yè)文化的構(gòu)建上堅持“不求同心，但求同路”的原則，追求“重同心，更重同路；不同心，照樣同路”的目標(biāo)。對銷售人員的要求當(dāng)然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應(yīng)該辯證的來看，決不能形而上學(xué)。然而，正當(dāng)這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設(shè)：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領(lǐng)域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領(lǐng)域獲得盈利的機會。績效考核對員工的要求領(lǐng)導(dǎo)方式組織結(jié)構(gòu)假設(shè)正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。人才能夠為企業(yè)所用，當(dāng)然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得。基本假設(shè)誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。l要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，%。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”來自：對銷售人員的要求當(dāng)然，對于戰(zhàn)略制高點，我們應(yīng)該辯證的來看，決不能形而上學(xué)。然而，正當(dāng)這些巨人們在個人計算機的硬件市場爭地盤而大打出手時，蓋茨卻果斷地提出了一個基本假設(shè)：在未來的計算機業(yè)中，是軟件而非硬件成為稀缺的資源，因而也成為計算機行業(yè)價值增長的領(lǐng)域，對操作系統(tǒng)的控制有助于在其它領(lǐng)域獲得盈利的機會?？冃Э己藢T工的要求領(lǐng)導(dǎo)方式組織結(jié)構(gòu)假設(shè)正是由于內(nèi)行與外行對同一事物信息的不對稱性，因此決定了內(nèi)行的領(lǐng)導(dǎo)地位，擁有決策權(quán)。人才能夠為企業(yè)所用，當(dāng)然是好事，然而人才往往是可遇不可求的，特別是在當(dāng)前人才競爭十分激烈的時代，有的企業(yè)高薪聘請而不得?；炯僭O(shè)誰擁有了非常道，誰就有了成功的希望，然而，要使這個希望變成現(xiàn)實，必須“三道合一”。l要為各種類型、各種檔次的汽車提供燃料，不能千篇一律，否則，有的汽車加了油也不可能發(fā)動起來，即使能跑起來，也影響汽車性能的正常發(fā)揮。原因就是集團在實際運營中發(fā)生了“君不君、臣不臣、父不父、子不子”的現(xiàn)象。一些民營企業(yè)也陷入了同樣尷尬的境地。據(jù)河北省的一項調(diào)查表明，全省4303家國有企業(yè)的廠長或經(jīng)理經(jīng)營中夠得上合格的只占15%，%。然而，回歸并非回復(fù)，重塑也并非“重來”，關(guān)鍵在于克服企業(yè)“沖動、浮躁”的性格，建立起“內(nèi)容與形式相統(tǒng)一”的發(fā)展觀，堅持“內(nèi)因與外因相結(jié)合”的戰(zhàn)略觀，信守“理論與實踐相統(tǒng)一”以此為基礎(chǔ)，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。Novell公司和　　一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。要有高質(zhì)量的油可加。程度越高，則市道越寬?；緫?zhàn)略產(chǎn)品定位企業(yè)文化創(chuàng)新機制但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點。由于“集權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領(lǐng)關(guān)中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質(zhì)的提高，使得消費者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當(dāng)然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。市場份額觀重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”聽消費者說；改正錯誤重視顧客關(guān)系，強調(diào)重復(fù)交易以此為基礎(chǔ)，本文探討了精致型企業(yè)成功三原則：不求規(guī)模，但求速度；不求所有，但求所用；不求份額，但求價值。Novell公司和　　一般，我們總認(rèn)為規(guī)模和速度是“魚”和“熊掌”的關(guān)系，二者不可兼得，規(guī)模越大速度必然越慢。然而，中國人更多的期盼是“星星之火”何時才能“燎原”？當(dāng)今，中國的一些企業(yè)家們，手握著已點燃的“火炬”，卻不知何人能接，甚至在“遜位”之后還得“垂簾聽政”，有時還不得不重新“披掛上陣”。其二就是中國的管制特別多，國家管、部門管、地方政府管、法律管、紅頭文件管等等，管著管著，一不小心便走了樣。俗話說，“磨刀不誤砍材功”。要有高質(zhì)量的油可加。程度越高，則市道越寬?；緫?zhàn)略產(chǎn)品定位企業(yè)文化創(chuàng)新機制但是隨著資本彈性的提高和人力資本彈性的下降，所有與所用日益分離，主要表現(xiàn)為企業(yè)產(chǎn)權(quán)由一元化向多元化方向發(fā)展，從而使得企業(yè)的經(jīng)營模式和管理模式發(fā)生了根本上的變化?，F(xiàn)在越來越多的企業(yè)認(rèn)同并用活了這一觀點。由于“集權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應(yīng)該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領(lǐng)關(guān)中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質(zhì)的提高，使得消費者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當(dāng)然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。市場份額觀重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”聽消費者說；改正錯誤重視顧客關(guān)系，強調(diào)重復(fù)交易因而這些具有不同心的人能夠聚集到這個目標(biāo)下，協(xié)調(diào)一致，共同奮斗。管理部門越是把權(quán)力下放到底層，就越能夠開闊員工的思維，也就越能夠找到共同的價值基點；如果一個企業(yè)“個人主義”和“山頭主義”盛行，就不可能達到“同路”的愿景。然而，有些企業(yè)部門與部門之間的職能卻是“理不清”的，在工作中經(jīng)常“打架”，這樣把目標(biāo)分解下去，就肯定會形成有些目標(biāo)無人過問的“金三角”地帶，在這個地帶，由于職責(zé)不清，管理不明，久而久之還會造成各種各樣的矛盾，這種狀況當(dāng)然不可能形成“同系安?！钡木置妫挥谜f“心心相印”了。即誰是目標(biāo)的制定者，誰就是目標(biāo)的接收者。首先要打通溝通通道。管理同心觀與同路觀的比較每一個人都有其共性，只要引導(dǎo)得當(dāng)就能實現(xiàn)人與人之間的心靈相通重點是控制以求“心心相印”為便于管理建組織、設(shè)立機構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施控制性文化第五個原則：不求相馬，但求賽馬這就是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在人才選聘中要求應(yīng)征者具有相關(guān)工作經(jīng)驗和更多的是從企業(yè)內(nèi)部選拔人才以及實行試用期的原因。然而，為什么還有那么多企業(yè)將這句話奉為人才使用和選拔的經(jīng)典？其根本原因有三個：在這個時候，企業(yè)進行賽馬是不會起任何作用的，關(guān)鍵是要先設(shè)法讓他們跨過“圍欄”出來“溜溜”。l因此，就只能“畫地為牢”，最可靠的就是自己的親戚朋友，因而就有了“任人唯親”的說法，如果退而求其次，那便是優(yōu)先提拔自己身邊的人，即所謂的“親信”，要不就選一個不至于犯錯誤的老老實實的人，即所謂的“任人唯賢”，至于年輕人那是“嘴巴沒毛，辦事不牢”，用不得的。最明顯的表征就是通過延長勞動時間和增加勞動者數(shù)量來獲取更多的價值，這其中起重要作用的是勞動者的“體力”資本。員工行為員工動力來源管理者對員工的要求企業(yè)系統(tǒng)最后在工作和生活之間建立平衡。而每一根價值鏈的增值都要靠目標(biāo)去完成，所有的目標(biāo)組合起來就形成整個企業(yè)的價值增值過程。首先是如何找的問題。我國計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)和農(nóng)村集體經(jīng)濟的狀況就是一個典型的例證，中國的一些企業(yè)因這種狀況存在而使發(fā)展受阻的事例也不可謂不多。與消費者的關(guān)系與消費者溝通競爭方式份額是企業(yè)利潤的來源；消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破表3當(dāng)蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事?；舅行腿瞬庞^與所用型人才觀的比較由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。只有所用才能最終所有。關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值沒有發(fā)展，就談不上生存有價值的顧客是企業(yè)增值的源泉；強調(diào)創(chuàng)造和保持顧客我所做的是不管你做什么,我所能做的最好的例如麥當(dāng)勞、沃爾瑪、家樂福、肯德基的特許經(jīng)營之道，3M公司的虛擬創(chuàng)業(yè)之道，艾迪生的職能分源之道，惠普公司的高位營銷之道等都是非常道。品種多樣化。在有一些集團公司當(dāng)中確確實實建立起了具有國際先進水平的組織結(jié)構(gòu)，按理企業(yè)經(jīng)營者在決策、管理以及調(diào)配資源時“游刃有余”了吧？然而，卻是“廟里的菩薩——中看不中用”，發(fā)揮不了效果。1996年中國企業(yè)調(diào)查系統(tǒng)發(fā)布的大面積抽樣調(diào)查結(jié)果表明，%的國有企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)注的是來自上級主管部門的評價。一些企業(yè)的失敗往往就體現(xiàn)在企業(yè)決策缺乏效率，表現(xiàn)為“皮球運動”。原因何在？速度是重要的一環(huán)。因而大多數(shù)企業(yè)在“困苦掙扎”中，開始重新考慮回歸主業(yè)，重塑核心競爭力。與消費者的關(guān)系與消費者溝通競爭方式份額是企業(yè)利潤的來源；消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破表3當(dāng)蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復(fù)的故事?；舅行腿瞬庞^與所用型人才觀的比較由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。雖然目前有越來越多的企業(yè)重視人力規(guī)劃，但是仍有許多企業(yè)禁錮于“資本雇用勞動”的舊觀念中，在人才使用上仍立足“所有”而不是“所用”。只有所用才能最終所有。關(guān)心關(guān)系、服務(wù)，通過提高滿意度和忠誠度增加顧客的認(rèn)知價值沒有發(fā)展，就談不上生存有