【正文】 第三步要短期制勝，消除疑慮。l第二步要大聲疾呼，決不隱瞞真相。l第一步要為員工“解套”。l在這個時候，企業(yè)進行賽馬是不會起任何作用的，關(guān)鍵是要先設法讓他們跨過“圍欄”出來“溜溜”。第一個條件就是企業(yè)要先把“騾子”變成“馬”。要把企業(yè)的“良馬”賽出來是有條件的，并不是在任何環(huán)境下都行。這兩種風險如果變?yōu)楝F(xiàn)實，經(jīng)營者的政治前途也就有可能“泡湯”。第二個就是在政治化的企業(yè)里，由于企業(yè)僅僅是政治的工具，經(jīng)營者業(yè)績的評價不僅與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績不相關(guān)，而且其收入水平也與之無關(guān)，這樣就使得經(jīng)營者在經(jīng)營企業(yè)時，不是求企業(yè)的未來發(fā)展，而是求在位期間確保企業(yè)的穩(wěn)定。然而，為什么還有那么多企業(yè)將這句話奉為人才使用和選拔的經(jīng)典？其根本原因有三個：因而在人才的使用上光講一個“信”字是遠遠不夠的，因為“信”字的背后就是權(quán)力應用的“風險”。如果用一句不客氣的話來說就是“幼稚”，因為世界上還沒有一個完美無缺的人存在，所謂人無完人。因此，就只能“畫地為牢”，最可靠的就是自己的親戚朋友，因而就有了“任人唯親”的說法，如果退而求其次，那便是優(yōu)先提拔自己身邊的人，即所謂的“親信”，要不就選一個不至于犯錯誤的老老實實的人，即所謂的“任人唯賢”，至于年輕人那是“嘴巴沒毛，辦事不牢”，用不得的。然而，一個人如何知道另一個人值不值得信任？至少所用者與所選者是相互了解，相處了一段時間。何謂“疑人”？過去甚至現(xiàn)在我們在人才使用上仍然堅持“疑人不用，用人不疑”的觀念。首先要轉(zhuǎn)變?nèi)瞬攀褂糜^念。這就是為什么現(xiàn)在越來越多的企業(yè)在人才選聘中要求應征者具有相關(guān)工作經(jīng)驗和更多的是從企業(yè)內(nèi)部選拔人才以及實行試用期的原因。特別是所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離以后，企業(yè)對經(jīng)營者的選拔就是一個典型的例子。從總體上而言，這一時期基本上是資本選拔人力資本的時期，所采用的主要“一座一椅、幾雙眼睛”的“相馬”方式。最明顯的表征就是通過延長勞動時間和增加勞動者數(shù)量來獲取更多的價值，這其中起重要作用的是勞動者的“體力”資本。然而，有了資本并不一定能夠“自生資本”，必須有人力資本的參與才能增值，增值的結(jié)果取決于人力資本的運用，而其中重要的一環(huán)就是企業(yè)人才的選拔和應用工作。人力資本對企業(yè)價值增值的作用日益凸顯。第五個原則：不求相馬，但求賽馬共同的理想是彼此信任，為企業(yè)的共同理想而努力；為了實現(xiàn)企業(yè)的理想，面對一切艱難險阻都無所畏懼；為了實現(xiàn)企業(yè)理想，員工們獻計獻策員工行為畏懼心理導致員工對一切持懷疑態(tài)度；畏懼使人不得不安于現(xiàn)狀，對于一切持保守態(tài)度；為了避免受到責備，員工們想方設法推卸責任，捏造事實員工行為自主性文化企業(yè)文化控制性文化企業(yè)文化員工清楚自己在做什么，為什么而做，除了物質(zhì)利益以外，實現(xiàn)自我的理想是動力的重要源泉，因而能夠“同路”員工動力來源員工們僅僅因害怕才工作，因此，管理者就必須讓他們害怕：怕失業(yè)、怕出丑、怕?lián)p失利益，從而迫使他們對領(lǐng)導“同心同德”員工動力的來源為完成共同目標建組織、建立獨立的協(xié)作組織，擔負企業(yè)使命組織結(jié)構(gòu)為便于管理建組織、設立機構(gòu)監(jiān)督控制員工的行為，以保障規(guī)章制度的順利實施組織結(jié)構(gòu)理想的員工富于敬業(yè)精神，頭腦靈活，為公司的發(fā)展竭盡全力管理者對員工的要求理想的員工是溫順的部下，遵紀守法的隨從管理者對員工的要求重點是服務以求“殊途同歸”管理職能重點是控制以求“心心相印”管理職能生態(tài)系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)政治系統(tǒng)企業(yè)系統(tǒng)共性是相對的而不是絕對的，人們的行為更多地表現(xiàn)為個性，但無論怎樣個性的人們，其追求的目標卻可能相同或相似的，因而只要正確的引導就能實現(xiàn)志同道合基本假設每一個人都有其共性，只要引導得當就能實現(xiàn)人與人之間的心靈相通基本假設管理“同路”觀管理同心觀與同路觀的比較表4從而始終保持員工在“路上”精神飽滿。最后在工作和生活之間建立平衡。因而一個成功的企業(yè)不只是為員工提供一個寬松的環(huán)境和豐厚的待遇，還應該盡力營造一種氛圍使工作充滿樂趣，進而使員工都能發(fā)揮自我價值，并真正感覺到他們的個人價值與企業(yè)的價值以及企業(yè)的目標相互吻合。第五使工作充滿樂趣。否則，就難以確保全體員工“同路”之果的有效性。面對目前變幻莫測的市場大潮，企業(yè)的管理者不但應該具有靈活的市場應變能力，還應該集中全體員工的聰明才智，靈活管理企業(yè)，而不需要對企業(yè)各部門和人員進行層層控制。然而，員工的使命感不是與生俱來的，而是通過慢慢培養(yǎng)起來的。使命感使企業(yè)成功的保證。這種把員工當成小孩來看待的現(xiàn)象，當“父母”在時也許還能“同路”，一旦不在身邊便將自己“放飛”了。在和一些老板的接觸中我發(fā)現(xiàn)，許多人很不相信自己的員工，認為員工做不成大事。其次要創(chuàng)造信任的環(huán)境。建立有效溝通渠道的方法很多，但值得特別強調(diào)的是情感溝通是最有效的一種方法，因而建議上級領(lǐng)導“少一些請示，多一些關(guān)懷；少一些命令，多一些體貼；少一些遙控，多一些體察”。首先要打通溝通通道。由于受主客觀因素的制約，不可能形成“一面旗幟”一統(tǒng)天下的局面，一些員工可能仍然不能接受或者不理解現(xiàn)有的目標，因而企業(yè)有必要為實現(xiàn)“同路”構(gòu)建通道。目標分解與目標受益相一致的原則。這樣就不至于使實現(xiàn)企業(yè)總目標的關(guān)鍵路線“改道”和“偏離航線”。即誰是目標的制定者，誰就是目標的接收者。然而，如何才能有效地分解目標呢？有效地分解目標必須堅持以下三個原則：然而，在大多數(shù)情況下，這兩種領(lǐng)導并不對等?！按碇啤钡膼汗涸S多企業(yè)由于在目標分解過程中實行“代表制”，即總是由部門領(lǐng)導參加會議，接受任務，甚至“拍胸脯”、“打保票”。這種現(xiàn)象不僅在國有企業(yè)嚴重存在著，在某些高科技企業(yè)和私營企業(yè)也嚴重存在著，只不過以不同的形式存在罷了。然而，有些企業(yè)部門與部門之間的職能卻是“理不清”的，在工作中經(jīng)?！按蚣堋?，這樣把目標分解下去，就肯定會形成有些目標無人過問的“金三角”地帶，在這個地帶，由于職責不清，管理不明，久而久之還會造成各種各樣的矛盾，這種狀況當然不可能形成“同系安危”的局面，更不用說“心心相印”了。交叉重疊的惡果：一些企業(yè)的目標按部門分解而不是按職能分解。例如，當前有一些企業(yè)就是因為一個小小的失誤處理不好而導致整個企業(yè)經(jīng)營失敗的。而每一根價值鏈的增值都要靠目標去完成，所有的目標組合起來就形成整個企業(yè)的價值增值過程。企業(yè)作為一個價值系統(tǒng)，這樣的目標分解只能導致“相互拆臺”，不可能出現(xiàn)“同舟共濟”。例如，現(xiàn)在有的企業(yè)把目標分為兩類：一種是花錢的目標，一類是賺錢的目標。如果一個企業(yè)“個人主義”和“山頭主義”盛行，就不可能達到“同路”的愿景。分解目標。沒有資本，企業(yè)就不可能存在；沒有人力資本，資本就不可能增值；沒有消費者的認知，人力資本和資本的價值就不可能體現(xiàn)。所謂企業(yè)的三向就是指資本所有者、人力資本所有者和消費者三者的價值追求方向。當前，許多企業(yè)總是沿著股東利益的價值最大化的方向去找，這樣就不可避免地產(chǎn)生“人力資本不服資本”的現(xiàn)象，“路上的行人”當然就少；還有一些企業(yè)卻干脆直接到市場中去找，以市場來定位企業(yè)目標，這樣就不可避免產(chǎn)生“企業(yè)價值鏈”脫節(jié)的現(xiàn)象，使得企業(yè)“行路難”。見解的多樣性和權(quán)力的分散性必然會讓人們產(chǎn)生不同意見。管理部門越是把權(quán)力下放到底層，就越能夠開闊員工的思維，也就越能夠找到共同的價值基點；這樣企業(yè)中的所有人——即使是裝卸工也會和企業(yè)的發(fā)展目標緊密相連；要直接交流。l要眾人參與。l首先是如何找的問題。找準目標。企業(yè)中的每一個人來企業(yè)之心、工作之心可能也都不盡相同，但是只要企業(yè)找準一個目標就有可能把這一顆顆不同的心聚集到一面旗幟下，沿著同一方向前進。因而這些具有不同心的人能夠聚集到這個目標下，協(xié)調(diào)一致，共同奮斗。只要目標是同一的，就有可能聚到一起來，沿著一個方向前進，直到最后完成使命。根本原因在于同路容易同心難。我國計劃經(jīng)濟時期的國有企業(yè)和農(nóng)村集體經(jīng)濟的狀況就是一個典型的例證，中國的一些企業(yè)因這種狀況存在而使發(fā)展受阻的事例也不可謂不多。從此，我們可以看出，同心是有條件的，但這個條件在現(xiàn)有的技術(shù)水平、教育水平和物質(zhì)水平的條件下是幾乎不可能實現(xiàn)的?？v觀國內(nèi)外企業(yè)能夠真正達到這種境界的企業(yè)可說是絕無僅有、寥若晨星。企業(yè)上下能夠擁有這種理念當然是幸事。第四個原則：不求同心，但求同路對產(chǎn)品負責、對自己負責、對企業(yè)負責、對消費者負責；下一道工序就是消費者。對企業(yè)員工的有求提高勞動生產(chǎn)率，盡可能生產(chǎn)更多的產(chǎn)品對企業(yè)員工的要求重視顧客關(guān)系，強調(diào)重復交易與消費者的關(guān)系重視一次性交易與消費者的關(guān)系立足于選擇能夠提高顧客忠誠度和滿意度的有價值的銷售渠道對銷售渠道的選擇立足于選擇能盡快提高市場占有率的銷售渠道對銷售渠道的選擇聽消費者說；改正錯誤與消費者溝通對消費者講；掩蓋缺點與消費者溝通消費者不僅是企業(yè)服務的對象，更重要的他們還是企業(yè)進一步發(fā)展的資源對消費者的態(tài)度消費者僅僅是企業(yè)產(chǎn)品滿足的對象對消費者的態(tài)度重視“不戰(zhàn)而屈人之兵”競爭方式強調(diào)價格競爭競爭方式商場=生態(tài)系統(tǒng)：企業(yè)界個成員之間，為了找到各自的市場定位，形成了相互依賴、共生互補的關(guān)系經(jīng)營理念有價值的市場份額才是企業(yè)利潤的來源；消費者的需求是不確定的、不穩(wěn)定的以及具有差別的；技術(shù)正在迅速發(fā)生變化?；炯僭O份額是企業(yè)利潤的來源；消費者對同一產(chǎn)品的需求是穩(wěn)定的或增加的；在一定時期內(nèi)技術(shù)不會有重大突破基本假設市場價值觀市場份額觀市場份額觀與市場價值觀的比較表3這一方面的教訓是深刻的。但是隨著社會的發(fā)展，技術(shù)水平的提高，人民生活水平的日益改善，特別是素質(zhì)的提高，使得消費者的需求向多樣化、差別化、專業(yè)化、專家化的方向發(fā)展，加上市場競爭的日益激烈，決定企業(yè)生存和發(fā)展的已不是規(guī)模的大小，而是取決于企業(yè)自身能力高低的差別化，當然這種差別化絕不是企業(yè)一相情愿的差別化，而是與消費者需求相一致的差別化。同樣，對于企業(yè)也是如此。一千多年前，李淵靠占領(lǐng)關(guān)中，從而取得了天下，但是時至今日，關(guān)中已決非立國的戰(zhàn)略制高點。李淵沒有傾全力去與李密和杜伏威爭“地盤”的大小，而是首先占領(lǐng)了最有戰(zhàn)略價值的“關(guān)中”地區(qū)。雖然立國之戰(zhàn)與立企之戰(zhàn)有所不同，但是有一點卻是共同的，那就是誰占領(lǐng)了戰(zhàn)略的制高點，誰就成功了一半。以此為基地，蓋茨成功地將微軟視窗WINDOWS系統(tǒng)在個人電腦上普遍使用，并積極自主開發(fā)和鼓勵獨立軟件開發(fā)商開發(fā)以WINDOWS為基礎的軟件，從而構(gòu)成了令其它操作系統(tǒng)難以逾越的屏障。IBM公司為了重新奪回計算機業(yè)中龍頭老大的位置,決定轉(zhuǎn)入個人計算機領(lǐng)域，然而不幸的是它在開發(fā)PC機的過程中，重硬輕軟，就象李密和杜伏威那樣只知道搶“地盤”卻對戰(zhàn)略制勝之點視而不見，IBM公司以業(yè)務外包的形式拱手把計算機業(yè)的“關(guān)中”之一——操作系統(tǒng)讓給了蓋茨所領(lǐng)導下的微軟公司，之后，雖然IBM公司以其高質(zhì)量的產(chǎn)品迅速地占領(lǐng)了市場，但卻喪失了在計算機行業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的控制權(quán)。過去的一些大型一體化公司，紛紛搶灘小型計算機市場。這一轉(zhuǎn)變使得計算機行業(yè)的價值由一體化公司向?qū)I(yè)化公司轉(zhuǎn)移，從而為專業(yè)化公司帶來了機遇。進而確定了產(chǎn)品的范圍：操作系統(tǒng)和應用軟件；產(chǎn)品差別：控制在行業(yè)占主導地位的操作系統(tǒng)；營銷機制：把操作系統(tǒng)與新機種相結(jié)合，獨立進行開發(fā)和市場營銷。當蓋茨“起兵”進軍計算機業(yè)時，只不過是一只小小的“跳蚤”，論實力比不上擁有強大支撐力的IBM公司，論地位比不上DEC和數(shù)據(jù)通用公司這些計算機界的先驅(qū)們。然而，時隔一千多年后，一個在企業(yè)界名不見真?zhèn)鞯娜恕w茨再次運用占領(lǐng)計算機業(yè)的“關(guān)中”——操作系統(tǒng)的戰(zhàn)略，在短短的十幾年內(nèi)構(gòu)建起了強大的“軟件帝國”，一躍成為計算機業(yè)的“大哥大”，蓋茨本人也成為這個時代美國最富有的人。以此為根據(jù)地，形成輻射能力，最終奪取了天下。而李淵所在太原與關(guān)中比鄰，既是關(guān)中地區(qū)的東面屏障，也就十分容易奪取關(guān)中和都城長安。然而重要的是李淵為什么能夠占領(lǐng)關(guān)中？因為李淵坐鎮(zhèn)太原時，李密的瓦崗軍正傾全力圍攻洛陽，與隋將王世充在洛陽周圍殊死拚殺，隋煬帝為保東都，一方面將關(guān)內(nèi)軍隊調(diào)往洛陽協(xié)助王世充，一方面又從江都不斷派兵增援洛陽，極利于帝業(yè)興起的四塞之地關(guān)中地區(qū)不僅主弱臣老，而且兵力空虛，守備薄弱；農(nóng)民軍另一支主力竇建德的隊伍則正在河北和山東擴充地盤，杜伏威的大軍則橫掃江淮大地，與隋煬帝所率隋軍周旋。原因何在？最根本的一點就是采取了合乎時宜的占領(lǐng)關(guān)中以為根本，然后出兵爭天下的戰(zhàn)略決策，因而能夠高屋建甕、一矢中的?？墒撬麉s成功了。公元617年5月，太原留守李淵起兵反隋。在探討這個問題之前，我們先說一個一千多年前已經(jīng)發(fā)生過而一千多年后又再次重復的故事。基本組織的目的為資本所有者（股東）創(chuàng)造利潤，因而對員工的嚴格控制能夠提高組織整體的效益和效率假設所有型人才觀與所用型人才觀的比較表2由于“集權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所有”，而“授權(quán)”強調(diào)的是權(quán)力的“所用”，因此，在知識經(jīng)濟時代，企業(yè)應該更多地堅持權(quán)力“不求所有，但求所用”的開放觀念。對于一個企業(yè)也是如此。由于內(nèi)行掌握了豐富的信息，而外行則沒有。因為，任何一個有理性的資本所有者都不可能在對企業(yè)缺乏信息的情況下硬性作出決策。信息對企業(yè)是有價值的，及時準確的信息能使企業(yè)采取更加有效的行為決策，提高企業(yè)的效益。由于決策與信息的不可分離性，尤其是對于一個龐大的企業(yè)集團，面對的又是瞬息萬變的市場，有關(guān)市場和產(chǎn)品的信息往往是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。隨著社會的發(fā)展，勞動者的素質(zhì)越來越高，其專用性越來越強，特別是經(jīng)營者日益成為企業(yè)發(fā)展的重要因素，加上經(jīng)營者市場很不完善，不容易找到替代者，而此時資本市場卻越來越完善，可獲得性和替代性越來越強，