【正文】 （四）危機處置。設立風險預警系統(tǒng)；設定危機處理的程序；明確危機事件的處置責任人；提高處理危機事件的能力。 （五）人事風險。華立從戰(zhàn)略高度對待人事風險，完善人才梯隊，建立職業(yè)經理人隊伍，努力建構規(guī)范化、制度化的良性運行機制，使員工追求與企業(yè)目標相一致，使企業(yè)運作擺脫對個人的過度依賴。第四部分：激活隊伍人力資源是華立集團成長的第一要素，也是目前困擾我們實現(xiàn)使命愿景的“瓶頸”。華立集團發(fā)展的目的之一在于提高員工素質，拓展員工發(fā)展空間，保障并提高員工經濟所得，充分實現(xiàn)員工的價值。提高人的積極性，激活員工隊伍是集團全部管理工作的中心之一。激活員工隊伍的基本命題就是，依靠一系列制度性規(guī)范，加強對各部門的工作過程與結果進行管理，激勵各部門對高目標與成功關鍵做出承諾。激勵員工的主觀能動性與首創(chuàng)精神，提高最終業(yè)績或實際貢獻，發(fā)揮職務工作的價值，并據(jù)此確定各部門的工資報酬水平與各職務擔當者的分配。激活員工隊伍是一項“制度創(chuàng)新工程” ，也是重建員工公心與組織公理的“價值再造工程” ，需要堅強的領導與普遍的支持。整個工程涉及到五個方面：（1）培育組織文化；（2）落實責任主體；（3）強化用人標準；（4）建立考核制度；（5）完善薪酬體系。培育組織文化企業(yè)文化的改造是關系到實現(xiàn)“百年華立”宏偉目標的大事。華立的產權制度改革從外部理順了與政府的關系。作為一個股份制民營企業(yè)，今后華立要努力塑造與產權制度相吻合的企業(yè)文化。我們要大力加強輿論宣傳，把培養(yǎng)人作為重點，提煉和發(fā)揚華立文化中優(yōu)秀的成分，摒棄不良傾向，重塑核心價值觀，強化員工的認同感和歸屬感，樹立命運共同體意識，不斷總結、培育、移植先進的理念，塑造華立的先進企業(yè)文化。華立的企業(yè)文化重塑工作也是從根本上解決華立人力資源隊伍整體素質不高、有用人才短缺的關鍵。華立企業(yè)文化的重塑，首先是華立高層管理團隊文化的改造。每位員工特別是各級管理者都有培育、認同、維護、發(fā)展和傳遞企業(yè)文化的使命和責任。華立集團以統(tǒng)一的企業(yè)文化指導、規(guī)范子產業(yè)亞文化；同時，允許并鼓勵子產業(yè)亞文化的培育、創(chuàng)造和個性發(fā)展。子產業(yè)亞文化的成熟、健康發(fā)展是集團企業(yè)文化向縱深發(fā)展的堅實基礎。 華立集團將企業(yè)文化作為吸引人才的重要機制。同時，為優(yōu)秀人才尤其是企業(yè)家人才提供豐富的企業(yè)文化營養(yǎng)和優(yōu)良的企業(yè)文化環(huán)境，使之在成長過程中擺脫滯后的文化理念的制約，不斷開闊視野，提升境界，增強競爭力。要營造一個寬松的環(huán)境，建立起“引人、容人、育人、留人”的氛圍，這是華立能否成為“百年企業(yè)”的根本和關鍵，否則華立的事業(yè)將后繼無人。 華立集團的企業(yè)文化如下所表述和詮釋：華立理念：增進社會福祉 實現(xiàn)人生價值華立在實現(xiàn)“增進社會福祉”的理想中不斷發(fā)展壯大，華立人在追求華立的事業(yè)目標中不斷實現(xiàn)“人生價值”。華立精神：共識 共和 共創(chuàng) 共享共識 華立絕大多數(shù)成員對企業(yè)目標和為實現(xiàn)這個目標所制定的各項方針、政策取得共同一致的認識。共和 在共識基礎上，各員工之間、各部門系統(tǒng)之間、管理層與員工之間、管理層面上，經常保持良好溝通，在行為上和諧一致、情感融洽。共創(chuàng) 在團結和諧的基礎上，人人具有創(chuàng)新意識，齊心協(xié)力創(chuàng)造新產品、新的經營模式和新的發(fā)展方向。共享 華立的業(yè)績成為增進我們社會生活的一部分。董事長訓詞：你我肩頭都擔著整個華立華立的事業(yè)要求每一個華立人克盡職守、兢兢業(yè)業(yè)、同心協(xié)力，為企業(yè)目標努力奮斗。簡簡單單做人，踏踏實實做事，要將誠信看得比能力更重要企業(yè)應以人為本，提倡基于“誠信”的企業(yè)文化。要將“誠信”始終作為我們在工作中評判是非的標準，從而簡化我們工作中的“繁文縟節(jié)”，簡化企業(yè)管理流程。員工信條：人生在崗位上升華華立員工把實現(xiàn)企業(yè)目標和實現(xiàn)自身價值看成合二為一的事，在工作崗位上展示人生的意義，體現(xiàn)生命的價值。管理理念：以員工為華立之本這是人本管理的一個基本點，員工是華立的主人，也是最可寶貴的財富，華立的發(fā)展，要視員工的幸福為華立的根本。以品牌為華立之魂良好的品牌可以建立公眾對企業(yè)的信任感，從而成為企業(yè)及其產品的通行證，大大提高我們在市場中的競爭力。以市場為華立之命華立既要用公關宣傳等活動來提高自己的知名度、美譽度，更要注重以產品的質量、服務來確立其品牌在公眾心目中的地位。管理過程＝創(chuàng)新過程華立不斷根據(jù)市場和社會變化，重新整合人才、資本和科技要素以創(chuàng)造和適應市場，滿足市場需求，同時達到自身效益和社會責任的目標。落實責任主體由于采用企業(yè)集團的治理結構，使華立集團的業(yè)務體系與成果方向變得清晰，使我們有可能在“職務工作”層面上激活各個部門以及員工隊伍；使各公司、各部門、各職務工作有可能朝著最終經濟成果展開。華立集團必須盡一切力量削減與經濟成果毫不相關的職務工作，淘汰不能為經濟成果直接或間接作貢獻的員工；采取一切行之有效的辦法，明確各子產業(yè)的利潤要求，持續(xù)不斷地激勵與約束各部門、各職務創(chuàng)造價值。華立集團必須突出各子產業(yè)在價值創(chuàng)造過程中的地位與作用；同時，改變各職能部門自我循環(huán)的格局，促使各部門圍繞著“爭奪市場”展開協(xié)同。在各子產業(yè)完成計劃與預算之后，各職能部門必須做出響應，圍繞著子產業(yè)的目標任務與成功關鍵，制定具體的目標任務書，強化整體協(xié)同能力。集團公司各個職能部門都有兩項任務，一是基本任務，以維持整個公司的正常運行，滿足高層管理的需要；二是協(xié)同任務，以支持各子產業(yè)目標任務的實現(xiàn)。各職能部門的每一項工作任務都必須落到實處，必須在指定的期限內，以某種成果形式表現(xiàn)出來，必須經得起相關部門或高層決策機構的檢驗。各職能部門必須抓見利見效的實事，以此確定自己的存在價值與理由。高層決策機構要根據(jù)各職能部門所抓事實的數(shù)量與價值，確定各職能部門的價值排序，以及各職能部門的工資報酬系數(shù)與總額。如果每個職務擔當者不能發(fā)揮該職務的價值，或者不能按最終經濟成果的要求行事，必然是在“制造問題”或“滋生干擾因素”，給其他部門、其他人添麻煩，應當堅決予以撤換。強化用人標準在未來的競爭中，人是最主要的決定因素，不論是外部引進或是內部提拔，華立集團都應遵循以下原則：建立一套合理可行的選拔制度體系來考察已在位者和候選者，這套制度體系考察的要素首先是品德。“有才無德的不能用，無德無才的絕對不用”。將“誠信”始終作為我們在工作中評判是非的標準，“簡簡單單做人，踏踏實實做事”，也應該成為華立無論現(xiàn)在還是未來評價人才的基本準則。其次是要認同華立的文化，只有接受華立的價值觀并做出真心的承諾，才能最大限度地發(fā)揮出個人的工作積極性與創(chuàng)造性，才能在華立獲得組織的存在感和工作的愉悅感并取得整體的業(yè)績。再次才能，只有優(yōu)秀的個體才能組成優(yōu)秀的集體，要形成能者上，庸者下的淘汰機制，對能力相對欠缺的要堅決淘汰。最后是要有團隊精神和合作的意識，我們所從事事業(yè)的復雜性決定了它不是單靠個人就能完成的，必須要進行團隊合作，追求1＋12的協(xié)同效應。要把“職業(yè)經理人市場”的概念引入組織內部，對空缺的重要職務實行公開招聘、競爭上崗，激活我們的隊伍，尤其是干部隊伍。我們要依靠人力資源的管理過程，確保人才使用與培養(yǎng)的合理性。建立考核制度功績原則是華立集團人力資源政策和人力資源管理的基礎原則：以業(yè)績多寡論英雄，業(yè)績面前人人平等。從功績原則出發(fā)，我們要建立客觀、公正、有效的人才選拔機制、考核評價系統(tǒng)和價值分配制度。沒有考核評價，就等于沒有管理！考核評價系統(tǒng)是企業(yè)的牽引和約束機制，考核評價系統(tǒng)的設計要基于戰(zhàn)略思考，要有利于推動員工的行為，促進戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要有利于形成符合戰(zhàn)略要求的核心專長和技能。 考核評價系統(tǒng)既是一個系統(tǒng)，也是一個管理過程。我們要從系統(tǒng)觀念出發(fā)，建立以素質模型為核心的潛能評價系統(tǒng)（尋找產生高業(yè)績的潛能特征）、以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)、以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)（關鍵業(yè)績評價）、以中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)（將業(yè)績作為持續(xù)改善的過程）、以提高管理者人力資源管理素質為核心的績效管理循環(huán)（將績效評價作為一種有效的管理工具）。完善薪酬體系要完善現(xiàn)有薪酬體系，使之具有外部的競爭性和內部的公平性，設計薪酬體系的結構和水平時一方面要參照外部市場的價格，使之具有一定的競爭性，保證我們能夠吸引到足夠優(yōu)秀的人才加盟我們的事業(yè)；另一方面，還要同時考慮集團內部各子產業(yè)、各部門間的橫向均衡，以及集團公司與子產業(yè)的縱向均衡，使之具有內部的相對公平性，避免過渡的懸殊。我們要以市場原則、功績原則為價值分配的基本準則，運用支付月薪、頒發(fā)年薪、賦予職權、提供個人發(fā)展機會及培訓學習機會、持有股份等形式以及不同的報酬組合，滿足員工多元化混合需求；同時，作為調節(jié)集團內部利益關系和激勵機制的多重手段。員工薪酬的確定，不以“職務本身的價值”為依據(jù)，而以“職務價值的發(fā)揮”為依據(jù)，要把薪酬調整與績效考核掛鉤，使薪酬管理成為有力的杠桿，不斷趨使員工為價值目標做貢獻。集團針對不同類別的員工實行分類分層的分配制度。不同類別的員工各自行走在彼此有一定對應關系的收入軌道上；每類員工又區(qū)分為若干分配層次；伴隨著員工的職業(yè)生涯，其收入具有豐富的變化空間。確保在分散管理狀態(tài)下，每個員工能夠獲得公正的待遇；確保在分級管理條件下，各部門工資總額的控制富有成效。每個希望獲得高工資的員工，都必須持續(xù)地努力工作、創(chuàng)造價值，為最終成果作貢獻；每個員工能否持續(xù)地獲得高工資，不僅取決于職務的晉升，更重要的是能否在履職過程中使職務的價值充分發(fā)揮出來。忠誠企業(yè)、肯于奉獻、精通業(yè)務的經營管理骨干和專業(yè)技術人才是企業(yè)的中堅力量，要在發(fā)展機會、經濟利益、組織權力等方面明確地向他們傾斜。２０ / 20