【正文】 產(chǎn)品和服務進入東南亞地區(qū)及北美地區(qū)。只有培育出上述四方面的核心能力，我們才有可能將各項資源轉(zhuǎn)化為財富，創(chuàng)造出商業(yè)價值?！捌髽I(yè)核心能力”的構(gòu)建是一個互動的系統(tǒng)工程，需要經(jīng)過長期的積累和不斷的提升。知識經(jīng)濟時代的到來和市場全球化進程的加快，已經(jīng)令企業(yè)的生存時空發(fā)生了巨大變化：一方面，技術創(chuàng)新使產(chǎn)業(yè)升級的時間縮短；另一方面，全球化進程使同一空間里的競爭加劇。清晰的技術創(chuàng)新戰(zhàn)略是動態(tài)的核心技術和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力的源泉和保障，技術創(chuàng)新能力是囊括企業(yè)決策、制度機制、經(jīng)營管理、文化理念、技術開發(fā)等各個環(huán)節(jié)的綜合反映。進入二十一世紀，中國的企業(yè)誰能先站在全球的角度進行資源配置，誰就是最后的贏家。在這個過程中，我們也幫助企業(yè)家本身“突破瓶頸、超越自我”，從“報時員”轉(zhuǎn)變成“造鐘師”，共同提高組織系統(tǒng)的有效性。通過產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本運作相結(jié)合，大大增強華立的資金實力，改善華立的資本結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)資本的全球化配置，以資本意志獲取尖端技術、先進管理。從現(xiàn)實的眼光出發(fā)，華立集團要發(fā)育的核心競爭能力主要包括以下四個方面：捕捉戰(zhàn)略機會的能力和資本運作能力；發(fā)育產(chǎn)業(yè)經(jīng)營管理團隊的能力；全球配置要素資源、整合產(chǎn)業(yè)價值鏈的能力；動態(tài)的核心技術和核心產(chǎn)品創(chuàng)新能力。華立集團未來要強化并發(fā)展的長期客戶必須從現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)領域出發(fā)，必須從現(xiàn)實的產(chǎn)業(yè)經(jīng)營領域出發(fā)，通過發(fā)育經(jīng)營管理團隊以及深化現(xiàn)有領域的結(jié)構(gòu)，不斷為顧客創(chuàng)造價值，深化與顧客的聯(lián)系，進而根據(jù)我們的長期顧客需求的預期變化，借助于資本運作的杠桿以及經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新能力，迅速整合產(chǎn)業(yè)社會的資源，提升華立集團主體經(jīng)營領域的能力，或提升產(chǎn)業(yè)運作能力，在更大的規(guī)模和量級上，滿足長期顧客的需求。謀求產(chǎn)業(yè)經(jīng)營的機會和資源在很大程度上取決于我們經(jīng)營一個產(chǎn)業(yè)和整合一條價值鏈的能力，而其中核心的內(nèi)容在于我們經(jīng)營顧客的能力，在于我們培育長期顧客的能力，在于我們擁有長期顧客的數(shù)量和質(zhì)量。必須立足于現(xiàn)實，依靠企業(yè)家群體的創(chuàng)新精神和能力，借助于資本市場的杠桿，捕捉產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組中的戰(zhàn)略資源和機會，謀求快速增長和擴張。組織所提供的每一個職位及其機會，都源于全體成員的共同努力，源于共同事業(yè)的發(fā)展以及整體業(yè)績的提高。我們要隨著組織結(jié)構(gòu)的深化、共同事業(yè)的發(fā)展以及每個員工的成熟，適時地提供更大的職務空間與機會，激勵每個員工去獲取更大的成就。我們要創(chuàng)造機會，讓每個員工都能在有組織的價值創(chuàng)造過程中，成就共同的事業(yè)，實現(xiàn)個人的價值，都能依靠不斷發(fā)展的共同事業(yè)，追求個人職業(yè)生涯的高深境界。以此來激勵每一個管理者努力學習，不斷適應變化了的商業(yè)環(huán)境與顧客需求；并充滿智慧與熱情地驅(qū)使全體員工為顧客做貢獻。我們要在制度上明確各級管理階層的權(quán)益基準與退出基準，確保落伍者及時退出權(quán)力中心，避免人身依附或幫派體系的產(chǎn)生，避免政治過程、乃至玩弄權(quán)術現(xiàn)象的產(chǎn)生。我們要在組織上明確界定各管理職位的責任邊界，以及相應的職能與資源。每個管理者必須以更高的績效目標與創(chuàng)造價值的能力，并經(jīng)過系統(tǒng)的評價獲取對等的報償，包括經(jīng)營管理上的成就，利益分配與職務晉升等人事待遇上的好處。管理者責任確保華立集團的使命愿景得以實現(xiàn)，關鍵的一環(huán)就是激活管理者隊伍，使各級管理者率先在價值理念的牽引下，提高承擔責任的意愿與承擔責任的能力。我們必須充分估計市場的實際需求、可能的商業(yè)價值，以及實際運行效率，按系統(tǒng)的戰(zhàn)略規(guī)劃進行分階段投入，確保階段性投資計劃或預算落到實處。通過各業(yè)務單位迅速打開“機會窗”，發(fā)展新業(yè)務、新產(chǎn)品，以及提升服務品質(zhì)與價值，提高獲利能力，擴大經(jīng)濟成果。使顧客滿意與員工隊伍的有效管理統(tǒng)一起來。我們要把資源有效地配置在集聚和發(fā)展顧客群落的業(yè)務機會上，配置在服務品質(zhì)提高的商業(yè)舉措上，不斷地深化經(jīng)營業(yè)務體系的結(jié)構(gòu)，不斷地超越競爭對手，使市場地位的強化與經(jīng)營能力的強化統(tǒng)一起來。丟掉市場地位，等于失去未來生存與發(fā)展空間。由此來獲取更大的價值或經(jīng)濟成果，創(chuàng)造一種經(jīng)濟剩余，激勵與約束全體員工在自律與合作精神的基礎上，為整體運行效率的提高做貢獻。我們要不斷地提煉公司的核心價值理念，從而不斷強化全體員工對各項組織決策的信念，充滿激情地展開協(xié)同，自覺地執(zhí)行每一項決策；并利用一切機會打破狹隘的部門利益邊界，按整體業(yè)績最大化的要求理順各部門的關系，完成面向市場的各部門之間的價值排序。系統(tǒng)的決策屬于“面向未來的高層次”決策。因此，如果我們不能滿足資本市場進而股東的利益要求，就難以產(chǎn)生企業(yè)的市場價值或品牌價值，就難以滿足優(yōu)秀人才加盟一個企業(yè)的利益要求，也難以獲取擴大再生產(chǎn)所需要的資本金。整體業(yè)績或“最終經(jīng)濟成果”，集中體現(xiàn)在“利潤”或“凈值報酬率”指標上。整體業(yè)績?nèi)A立集團未來的成敗，很大程度上取決于我們能否聚集足夠多、足夠好的顧客。要想“創(chuàng)世界名牌，樹百年華立。我們不希望今天的華立人和今后的華立人背叛自己的事業(yè)，我們相信只要我們今天的華立人能夠共同做出承諾，并真心實意地做出努力，我們的愿望是一定能夠?qū)崿F(xiàn)的。因此，我們從現(xiàn)在起就必須確立起共同的使命愿景，確立起相應的價值主張以及系統(tǒng)做事原則，以此來建立我們共同的信念，激勵和約束我們每一個員工、每一個干部、每一個領導，為共同的使命愿景做出持續(xù)不斷的努力，使使命愿景成為我們共同的追求、共同的承諾并轉(zhuǎn)化為我們共同的行為。首先我們必須明確我們的使命愿景，然后圍繞著使命愿景的具體內(nèi)涵，確立起我們一系列的價值立場與系統(tǒng)做事原則，確立起華立集團的公理，確立起各級經(jīng)營管理者以及全體員工的基本行為規(guī)范，從而保證整個集團各部門、各子產(chǎn)業(yè)、各職務、各環(huán)節(jié)的行為和活動能夠滿足“系統(tǒng)一致性”的要求，合乎華立集團統(tǒng)一的價值立場和系統(tǒng)做事原則，確保共同的使命愿景的實現(xiàn)。從而使得華立集團能夠依靠使命愿景的牽引，順勢而上謀求未來的迅速發(fā)展與擴張。第一部分：使命愿景面向WTO，中國產(chǎn)業(yè)界必須完成兩個任務才能融入全球經(jīng)濟運行體系，參與國際分工和國際合作。面向未來，華立集團在經(jīng)營和管理的許多方面，亟待全面改進與系統(tǒng)提升。目 錄第一部分：使命愿景 ２使命愿景 ３整體業(yè)績 ４運行效率 ４市場地位 ５資金來源 ５管理者責任 ６員工的成就 ７第二部分：戰(zhàn)略路徑 ８培育長期顧客 ８發(fā)育核心能力 ８創(chuàng)造商業(yè)價值 １０掌控關鍵因素 １０第三部分：組織效率 １２華立集團組織結(jié)構(gòu) １２華立集團決策系統(tǒng) １２集團公司職能部門 １３母子公司管控模式 １３目標管理體系 １４財務管理體系 １５信息管理體系 １５風險管理體系 １６第四部分：激活隊伍 １７培育組織文化 １７落實責任主體 １８強化用人標準 １９建立考核制度 １９完善薪酬體系 ２０華立集團思想建設綱要（討論稿）經(jīng)過幾十年的奮斗，尤其是經(jīng)過持續(xù)的觀念更新與組織變革，華立集團在傳統(tǒng)的電能表行業(yè)取得了巨大的成功。從“產(chǎn)品經(jīng)營”走向“產(chǎn)業(yè)經(jīng)營”，對華立集團來說，意味著要實現(xiàn)三大轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變、從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)向高新技術產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)變、從中國式的帶有計劃經(jīng)濟痕跡的企業(yè)向具有國際競爭力的跨國公司轉(zhuǎn)變；也意味著一系列內(nèi)部的經(jīng)營創(chuàng)新與管理變革，這對華立集團是一個嚴峻的挑戰(zhàn)。為此，本綱要將包括四個部分內(nèi)容：第一部分：使命愿景；第二部分：戰(zhàn)略路徑；第三部分：組織效率；第四部分：激活隊伍。這對華立來講是千載難逢的機會，我們必須順應這種大勢，確立華立集團的使命愿景。一句話，華立集團必須順應大勢，確立使命，在使命愿景的牽引下，發(fā)育優(yōu)秀的經(jīng)營管理者團隊，去實現(xiàn)我們的使命。從另外一個角度說，我們不是單個人去捕捉未來變局中的機會，我們是整個集團共同捕捉未來變局中的機會。我們希望我們以往的一切努力不會付之東流，我們希望后來者能夠前赴后繼發(fā)展我們共同的事業(yè)，我們希望華立的事業(yè)能夠與時俱進，為后人、為社會、為中華民族增進福祉。我們的各級領導干部將不折不扣地去貫徹和落實這些系統(tǒng)的價值觀和做事原則，確保高度分散的各項活動，以及每個人的行為能夠合乎我們的價值立場和系統(tǒng)做事原則，最終實現(xiàn)我們的使命愿景。這個戰(zhàn)略目標進而規(guī)定了華立集團未來必須要有足夠的擴張性和成長性；規(guī)定了華立集團必須將產(chǎn)品經(jīng)營與產(chǎn)業(yè)經(jīng)營有效地結(jié)合起來；規(guī)定了華立集團的人力資本將處于優(yōu)先的地位，依靠企業(yè)家群體及優(yōu)秀的經(jīng)營管理者團隊，創(chuàng)造性地去捕捉產(chǎn)業(yè)中快速乃至跳躍性的發(fā)展機會；同時創(chuàng)造性地處理好經(jīng)營戰(zhàn)略上的創(chuàng)新與組織管理上的高效之間的均衡關系，以及與此相關的一系列關系。雖然，集團內(nèi)每個部門與成員的貢獻是不同的，但是我們必須融成一個整體，產(chǎn)生出一種整體的業(yè)績，發(fā)揮出強大的協(xié)同效應。對資本市場而言，企業(yè)就是掙錢的機器，不能帶來利潤的企業(yè)，無疑是一堆廢物而不具有其存在價值。運行效率效率是產(chǎn)業(yè)社會唯一“絕對正確”的原則，產(chǎn)業(yè)社會有效性的本質(zhì)命題是“決策與協(xié)同”：即按照共同的價值主張，進行系統(tǒng)的決策，按照共同的決策，展開整體的協(xié)同。華立集團的基本管理任務，就是要為有效決策確立政治機能，以及相應的倫理基礎與組織基礎。我們要依靠強有力的決策體系與組織秩序，依靠管理者的才能與智慧，不斷完善華立集團內(nèi)在的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、組織結(jié)構(gòu)和人員結(jié)構(gòu)，提升業(yè)務競爭能力與服務能力，降低綜合成本與費用；并使整個運行體系及業(yè)務流程保持順暢，使整個協(xié)同過程具有創(chuàng)新與變革的活力。市場地位市場地位是華立集團在產(chǎn)業(yè)社會中的立身之本，是獲取社會資源或收入來源的基礎。必須聚集組織內(nèi)在的力量，去聚集與發(fā)展顧客，深化與顧客群的聯(lián)系。我們要不斷激勵與約束各級管理者及全體員工，改變工作作風與工作方向，全力以赴地解決顧客的問題，不折不扣地解除顧客的疑慮，真心實意地幫助顧客實現(xiàn)其追求與目標。我們必須基于對未來集團產(chǎn)業(yè)格局的規(guī)劃，進行“集中化超前”投資，根本上突破產(chǎn)業(yè)升級的瓶頸，以支持前方