【正文】 展 曲 曲 生 線 生線 存 存 曲 曲 線 線 Ⅰ Ⅱ圖3–1 企業(yè)態(tài)勢圖 表示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領域成熟期強制變革期創(chuàng)立期成長期規(guī)范期獲得企業(yè)所處階段的判定，可以對企業(yè)現(xiàn)實的主要矛盾有清楚認識，在資源配置和組織安排上做相應調整。但它并不能引發(fā)企業(yè)高層的危機意識，一個輔助工具：企業(yè)態(tài)勢圖（見圖3–1）可以做到這一點。以生存（現(xiàn)金流入）和發(fā)展（投資未來）來表征各個SBU所處階段，規(guī)范期、成長期、成熟期屬于生存范疇，而創(chuàng)立期、成熟期、強制變革期則屬于發(fā)展范疇。其中，成熟期是過渡階段。如果企業(yè)各個SBU的發(fā)展階段太過集中，不能同時繪制兩條曲線，則說明企業(yè)存在近期生存或遠期發(fā)展危機。例如,在圖3–1中,企業(yè)有五個SBU,在第Ⅰ種情況下,它們只能繪制一條發(fā)展曲線,即都處在創(chuàng)立期、強制變革期、成熟期。僅靠一個處在成熟期的SBU提供現(xiàn)金流，如果該SBU提供的現(xiàn)金流不足夠強大，企業(yè)將會面臨生存危機。在第Ⅱ種情況，所有SBU都處在規(guī)范期、成長期或成熟期，只能繪制一條生存曲線，對未來缺乏關注和準備，亦非長遠之計。一個企業(yè)的業(yè)務必須能夠同時繪制兩條曲線，才能保證企業(yè)的長久健康生存。第二節(jié)：技術發(fā)展周期由三種不同類型技術創(chuàng)新：漸進式、結構式、突變式創(chuàng)新8 關于三類創(chuàng)新的概念，將在第三章中詳細闡述。共同推動,技術9 這里所指的技術，是指解決同一問題的“手段和工具”。的發(fā)展具有周期性特征。所謂技術周期實際是一種以周期變化為特征的技術變革模式。理解技術周期，對企業(yè)戰(zhàn)略選擇有十分重要的作用。下面結合手表工業(yè)、計算機操作系統(tǒng)、錄象機行業(yè)的發(fā)展對技術發(fā)展周期及其特征作以闡述。技術周期包括這樣一個時間段：從發(fā)生技術突變10 所謂技術突變就是指，對于同一個問題的解決出現(xiàn)了技術原理迥然不同，而且更具成本–––效益型的解決辦法。如手表的動力提供問題：石英表之于機械表就是技術上的一次突變。而對計算機應用來說，圖形界面之于文字界面也是一次突變。，出現(xiàn)新的產(chǎn)品類型開始，發(fā)展到行業(yè)標準確立，之后經(jīng)歷一個漸進式技術變革階段，最后出現(xiàn)新的技術突破為止。以技術突變開始，同樣以技術突變結束。一．技術突變階段每一輪技術周期都是從一項技術突變開始，技術突變通常由科學或技術進步導致，企業(yè)結合實踐問題對科學技術有意識地利用和研究，對已有技術的漸進式創(chuàng)新和置疑是技術突變的催生劑。技術突變經(jīng)常打破已有的漸進式技術創(chuàng)新模式，如手表工業(yè)中，音叉技術和石英技術打破了對齒輪搖擺技術（也即所謂司行輪技術）的漸進式創(chuàng)新，并由此發(fā)生技術動蕩。二．技術動蕩期在動蕩期，參與競爭的技術變體11 所謂技術變體是指，同一技術原理的不同產(chǎn)品表現(xiàn)形態(tài)。以各自的運作規(guī)則進行競爭，以求被市場接受。競爭既存在于現(xiàn)有技術和新技術之間（如手表工業(yè)中音叉技術、石英技術和司行輪技術之間的競爭），又存在于新技術的各種變體之間。在技術動蕩期，顧客、供應商、賣主都將為市場混亂和眾多不確定因素付出昂貴代價。三．主導設計或行業(yè)標準確立階段一種主導設計（或行業(yè)標準）的出現(xiàn)12 行業(yè)主導設計或行業(yè)標準是否確立，可參照企業(yè)發(fā)展階段的劃分指標。由眾多競爭企業(yè)在該領域的市場份額增減曲線走勢，輿論和權威認證等綜合判定。除此之外，還必須考慮技術本身的成熟問題。（如在操作系統(tǒng)上，Windows戰(zhàn)勝Mac和OS/2操作系統(tǒng)，錄象機工業(yè)VHS制式擊敗Beta制式）標志著動蕩期的結束和技術周期第三階段的開始。一種新的主導設計一旦確立，參與競爭的企業(yè)要么轉向新的行業(yè)標準，要么冒被摒棄于市場之外的危險。主導設計是如何產(chǎn)生的呢？圍繞主導設計確立的并不僅僅是技術所促發(fā)的事件，除非是最簡單的、不需裝配的產(chǎn)品，如水泥。進一步說，主導設計的產(chǎn)生是由競爭對手、企業(yè)的聯(lián)盟團體和政府管理者，根據(jù)各自政治上和經(jīng)濟上的打算，所支持的各種可供選擇的技術之間的競爭決定。因為，沒有任何技術能與所有“準標準技術”相比都占優(yōu)勢，一種主導設計，不僅是通過市場上看不見的手的作用，更重要的是支持各種技術變體的各派力量，以市場為基礎，在政治上和經(jīng)濟上綜合較量的結果。所以，Windows擊敗Mac和OS/2操作系統(tǒng)、JVC的VHS制式擊敗索尼的Beta制式，并不是Windows和VHS在技術上勝出一籌，而是因為它們從成功的許可戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略中獲得了強大支持。四．技術漸進式變革階段主導設計的出現(xiàn)是技術周期的分水嶺。在此之前，競爭推動不同技術變體按各自的方向發(fā)展；在此之后，被選擇的技術變體本身所具有的推動力促使它進行更深層次的漸進式改進。技術周期的這個階段，對絕大多數(shù)企業(yè)十分重要。因為創(chuàng)造、確立行業(yè)標準的企業(yè)只有一家，最多幾家，絕大多數(shù)企業(yè)只能跟隨行業(yè)標準，所以，在這一階段，致力于成本、質量、效率的工藝創(chuàng)新，對現(xiàn)有標準進行不斷、而常常重要的漸進式創(chuàng)新，技術簡單、但往往有豐富的的經(jīng)濟回報的結構性創(chuàng)新層出不窮，成為公司競爭優(yōu)勢和利潤的源泉。最后，隨著技術突變，一種替代品，或者替代技術又引發(fā)新一輪技術變革、選擇和漸進式變革的過程（如圖3–2所示）。保留漸進變革期選擇主導設計動蕩期變異技術突變保留漸進變革期選擇主導設計動蕩期變異技術突變圖3–2：技術發(fā)展周期需要補充說明兩點，第一，每一輪技術突變，并不總能全面淘汰以前的技術，在相當長時期內（乃至于永遠），對于同一問題的解決，可能同時存在多種技術手段。如電力供應問題，就同時存在風力發(fā)電、水電、核電、火電以及太陽能發(fā)電等多種技術。第二，在不同行業(yè)，其技術周期的長短差異極大，在傳統(tǒng)行業(yè)，出現(xiàn)技術原理上的突變需要相當長時間，長達幾十年，乃至100年。相對而言，新型產(chǎn)業(yè)的技術創(chuàng)新周期則短得多。但是，無論如何，把握技術發(fā)展潮流，跟上主旋律的變化對企業(yè)無疑十分重要。五．產(chǎn)品技術周期所謂產(chǎn)品技術周期，其實是將產(chǎn)品和技術周期結合起來，將技術周期理論應用于具體的產(chǎn)品分析，考察產(chǎn)品內部零部件層次的技術更新規(guī)律，及其對產(chǎn)品更新?lián)Q代的影響。一些簡單的或不需要裝配的產(chǎn)品，其技術周期能非常直接地觀察到，如玻璃制品、化學制品，它們的核心技術、技術原理集中在整個產(chǎn)品，不可分，產(chǎn)品的技術周期和支持產(chǎn)品的技術的周期其實是一回事。而較為復雜、需要裝配的產(chǎn)品（如手表）或設備（如無線傳呼設備），需多種不同技術共同支持，這類產(chǎn)品的技術周期是各個零部件層次技術周期的集合，通常，在一定階段，產(chǎn)品受某個零部件的技術突變主導，在該技術突變引發(fā)的技術振蕩過去之后，一方面，行業(yè)繼續(xù)對該零部件的技術進行漸進式創(chuàng)新，同時，又逐漸將競爭焦點轉移到另一個零部件層次。之所以選擇后者，主要是因該零部件的技術出現(xiàn)突變，而且突變對消費者有價值。以手表為例，手表至少由5個零部件組成：動力裝置、傳遞裝置、震蕩裝置、外殼和表盤。每個零部件都有自己的技術周期。例如，司行輪作為表的震蕩部分在19世紀后期是主導設計，在20世紀60年代后期之前，司行輪技術在基本設計不變的基礎上不斷被完善。但在1968至1972年之間，司行輪技術受到音叉技術和石英技術的威脅，三者展開了競爭，最終以石英振蕩技術成為主導設計而告終。在1970年和1980年之間，表的每一個零部件，從動力裝置到表盤部分都發(fā)生了變化——都經(jīng)過了各自的技術變革、主導設計選擇和漸進式變革階段。因此，在1972年石英成為主導設計后，戰(zhàn)略重點就逐次轉向了表盤、動力裝置和傳遞裝置，使手表在準確性、美觀等性能上不斷推陳出新?？梢姡夹g周期貫穿于產(chǎn)品更新的全過程，而且，不論高科技行業(yè)，還是低技術產(chǎn)品——其間唯一的差別就是從主導產(chǎn)品確立到出現(xiàn)替代品的時間不同，前者較短，而且有越來越短的趨勢。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為規(guī)劃和實施兩個階段，得到理論和企業(yè)界的廣泛認同。后人在此基礎上，增加了評價和控制程序，檢驗在戰(zhàn)略實施階段，戰(zhàn)略假設是否仍然成立，戰(zhàn)略實施過程是否順利，以便及時做調整。除此外，還用于評價戰(zhàn)略方案執(zhí)行效果，作為下一階段戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。后來，戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價和控制成為戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序。這三個程序遵循人們的邏輯思維習慣，在需要或決定對企業(yè)的現(xiàn)狀做一定改變，對未來做一定謀劃時，無疑是一個十分稱職的向導。但對一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架來講，它有其局限性：一方面，基于一個內在假設：戰(zhàn)略假設條件的變化可以通過戰(zhàn)略評價和控制程序監(jiān)控和分析，而對變化的有效反應通過戰(zhàn)略調整能順利完成。它以分析、確定企業(yè)在某個靜態(tài)時點的問題出發(fā)，制訂對策，實施、評價和控制，再制訂新對策。這對于在詭秘多變的環(huán)境中經(jīng)營的企業(yè)來說，顯然保障不夠。另一方面，這三個程序以“戰(zhàn)略方案”為中心展開，并沒有將企業(yè)做為一個整體納入程序。有關企業(yè)的分析僅和行業(yè)分析、環(huán)境分析一道，在戰(zhàn)略制訂時才進行，而保持對作為一個整體的企業(yè)的持續(xù)監(jiān)控正是一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架所強調的。由此可知，要建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架，需要一個與經(jīng)典戰(zhàn)略程序不同的思路。這個思路，就是從戰(zhàn)略管理的本質任務入手。從廣義上講，戰(zhàn)略管理有三個任務：1．第一個任務是戰(zhàn)略態(tài)勢管理，以持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化為目標。即管理、引導、把握企業(yè)的發(fā)展趨勢，監(jiān)控所處環(huán)境、所在行業(yè)的發(fā)展趨勢，對不好的兆頭、更大的機會預警，以便企業(yè)能及時制訂正確的戰(zhàn)略對策，保證企業(yè)在行業(yè)中有一個適宜的地位，自身有一個健康的發(fā)展態(tài)勢。2．第二個任務是戰(zhàn)略過程管理，以戰(zhàn)略工作的有效性和效率為任務。為實現(xiàn)態(tài)勢優(yōu)化，戰(zhàn)略制訂程序的效率和有效性無疑十分重要。而進入戰(zhàn)略方案實施階段后，企業(yè)如何保證人員、組織結構、工作流程、文化、資源分配與戰(zhàn)略方案一致、配合，顯然也是戰(zhàn)略任務能否實現(xiàn)的關鍵，所以，戰(zhàn)略過程管理的職責，包括對戰(zhàn)略制訂程序的合理設計，對上述一致性進行檢驗，對戰(zhàn)略方案本身做局部的適當調整，對戰(zhàn)略實施過程中妨礙目標實現(xiàn)的因素進行必要的變革。圖3–3：戰(zhàn)略管理的動態(tài)框架戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案戰(zhàn)略目標設定備用方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略態(tài)勢管理外部環(huán)境機會風險企業(yè)內部問題潛力戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略績效管理預警過程效率評價創(chuàng)新和學習評價核心業(yè)務評價市場、財務評價顧客滿意度評價方案執(zhí)行過程保證方案調整一致性檢測戰(zhàn)略評價和控制戰(zhàn)略實施3．第三個任務是戰(zhàn)略績效管理，它主要強調從效率和目標兩個角度評價企業(yè)階段性績效（短期戰(zhàn)略目標）的情況。它從戰(zhàn)略過程的效率，戰(zhàn)略目標（包括顧客滿意度，市場、財務目標，員工創(chuàng)新與學習、內部業(yè)務四方面的目標）兩個角度評價特定戰(zhàn)略方案實施后的績效，為企業(yè)下一個戰(zhàn)略目標的選擇和效率改進提供參考和警示?？偟膩碚f，戰(zhàn)略態(tài)勢管理從宏觀上把握企業(yè)的發(fā)展走勢，戰(zhàn)略績效管理從微觀上把握階段性的具體戰(zhàn)略方案執(zhí)行后，企業(yè)在各方面的表現(xiàn)和戰(zhàn)略任務完成情況。而戰(zhàn)略過程管理則負責整個戰(zhàn)略制訂、實施以及評價和“微調”過程，為戰(zhàn)略方案的順利實施創(chuàng)造一切條件，檢驗企業(yè)在資源配置、方案與戰(zhàn)略任務的一致性，在必要時進行戰(zhàn)略調整。其中，戰(zhàn)略態(tài)勢管理和戰(zhàn)略過程管理是作為戰(zhàn)略管理的支持程序持續(xù)運轉，而戰(zhàn)略績效管理則是在特定戰(zhàn)略實施告以斷落后，開始執(zhí)行的一個階段性程序?？梢钥闯觯@個新的思路實際上與戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序并不沖突。而是從兩個角度對戰(zhàn)略管理的不同思考，它們實際上相互融合。如圖3–3，通過戰(zhàn)略態(tài)勢管理程序，對外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢進行持續(xù)監(jiān)控和分析，預警機會和風險；同時持續(xù)評價企業(yè)的核心能力和發(fā)展態(tài)勢，揭示潛力和問題。以此開始戰(zhàn)略制訂程序，綜合戰(zhàn)略態(tài)勢管理提供的信息和上一階段戰(zhàn)略績效評價的反饋信息，開展方案制訂工作。戰(zhàn)略過程管理實際是管理戰(zhàn)略工作的有效性和靈活性，包括管理、調整戰(zhàn)略制訂過程、戰(zhàn)略實施過程、戰(zhàn)略控制和評價程序。主要通過戰(zhàn)略工作程序評價、戰(zhàn)略方案的一致性檢驗，在戰(zhàn)略實施中的自我控制和調整來保證戰(zhàn)略過程的效率和有效性。戰(zhàn)略績效管理則在事后進行經(jīng)驗總結、論功行賞，并對企業(yè)在微觀層次和階段性表現(xiàn)做評判。三者綜合起來，就是所謂戰(zhàn)略管理的動態(tài)框架，也即是由永遠也不能實現(xiàn)的長期目標（持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化），不斷自檢和調整的戰(zhàn)略管理工作（過程管理），以及階段性總結（戰(zhàn)略績效評價）構成的動態(tài)循環(huán)。第四節(jié)：小結 企業(yè)發(fā)展軌跡及驅動力從前面三節(jié)可知：第一：企業(yè)發(fā)展具有階段性特征，在階段循環(huán)基礎上，企業(yè)由小到大，由弱到強，一步步發(fā)展壯大。在一定程度上，企業(yè)的階段更替規(guī)律和各階段對戰(zhàn)略的差異性需求，是一個企業(yè)采取不同對策的內在驅動力，同時也“繪制”出企業(yè)的發(fā)展軌跡。第二：技術——產(chǎn)品類企業(yè)提供的產(chǎn)品，以及它們賴以制造的核心技術的周期性發(fā)展特征，對企業(yè)技術和產(chǎn)品開發(fā)決策有至關重要的影響。而影響的根源來自兩個方面，一是因為企業(yè)自身的技術開發(fā)和產(chǎn)品創(chuàng)新，一是社會技術環(huán)境發(fā)生巨大變化，出現(xiàn)技術突變。前者是企業(yè)主動所為，后者則是由于外部的壓力。不論那一種情況，企業(yè)SBU層次的發(fā)展階段，以及企業(yè)層次上的發(fā)展態(tài)勢圖都將發(fā)生變化，都將驅使企業(yè)進行一定程度的組織變革，以適應新情況。第三：如果說階段更替是一種內在驅動力，技術周期性發(fā)展是一種由企業(yè)參與的“半外部的“驅動企業(yè)發(fā)展的力量，那么，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架則是企業(yè)主動把握自身命運的工具。通過態(tài)勢管理、過程管理，績效管理，結合戰(zhàn)略管理經(jīng)典程序，這個動態(tài)框架將企業(yè)放在一個永不停息的時間軸上，持續(xù)考察和管理。對企業(yè)的危險和機會、潛力和問題持續(xù)監(jiān)控，洞悉企業(yè)階段更替和技術周期，提前預警，并通過戰(zhàn)略績效管理，保證、提高企業(yè)戰(zhàn)略過程的質量和