【正文】 一定程度梳理，企業(yè)內(nèi)部、企業(yè)與環(huán)境之間逐漸建立了一些正規(guī)的信息傳輸渠道。激勵方式也發(fā)生了變化，更多以對應(yīng)責(zé)任的報酬取代創(chuàng)立期的精神激勵。這些與創(chuàng)立期不同的特點(diǎn)，或者說改變都為一個目標(biāo)，利用專業(yè)化管理，高效率地實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品在短期目標(biāo)市場鋪開，并在人員、文化、組織、制度上為下一個階段的大發(fā)展做準(zhǔn)備。在規(guī)范期指標(biāo)選擇上，筆者認(rèn)為，應(yīng)從企業(yè)的財務(wù)績效著手，因為，新開發(fā)的獨(dú)創(chuàng)性產(chǎn)品能否在財務(wù)上支持企業(yè)的發(fā)展，顯然相當(dāng)關(guān)鍵。當(dāng)企業(yè)累積“計劃價格利潤額”6 所謂計劃價格利潤，是指參照行業(yè)平均利潤率或企業(yè)自身期望利潤率推演的價格計算，它與企業(yè)在初入市場時選擇“撇油”的定價策略或“低價位”策略無關(guān)。b表示市場拓展開支的攤銷系數(shù)。⒊成長期。由于規(guī)范期的準(zhǔn)備，一切順理成章，可能只發(fā)生漸進(jìn)式變革，規(guī)模比以前更大，企業(yè)越來越依賴職業(yè)化管理隊伍；在規(guī)范期提出的遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)成為近期的戰(zhàn)略任務(wù)；薪酬制度和所體現(xiàn)的原則更加公開和完善；信息傳輸?shù)目刂苾A向更明顯；企業(yè)文化在強(qiáng)調(diào)效率上走得更遠(yuǎn)。在成長期，盡管效率為重，但對產(chǎn)品的漸進(jìn)式創(chuàng)新和改進(jìn)并沒有停止，相反，它與流程創(chuàng)新（提高效率、降低財務(wù)成本、提高顧客滿意度）、營銷策略創(chuàng)新（提高企業(yè)、產(chǎn)品知名度和市場占有率）一道成為亮麗的創(chuàng)新風(fēng)景，共同為企業(yè)在競爭中制勝創(chuàng)造條件，這個時期，各項創(chuàng)新主要是漸進(jìn)式的，更多集中在非技術(shù)領(lǐng)域，以實(shí)現(xiàn)近期戰(zhàn)略目標(biāo)，特別是市場占有率為中心任務(wù)。對企業(yè)來說，可能有三種結(jié)果，第一，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，所擁有的技術(shù)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，產(chǎn)品在該領(lǐng)域成為主導(dǎo)產(chǎn)品，在市場上占絕對優(yōu)勢；第二，競爭失敗，對手確立了主導(dǎo)地位，成為占絕對優(yōu)勢的企業(yè)，自己的市場占有率有限，或苦苦支持，或宣告退出。一般來說，以第三種結(jié)果居多，畢竟，只要稍微有財力的企業(yè)，都不會在這個問題上孤注一擲，而會兩邊下注。綜上所述，成長期終結(jié)的指標(biāo)是企業(yè)獨(dú)創(chuàng)產(chǎn)品的行業(yè)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)正式確立，或者市場格局日趨穩(wěn)定（很顯然，這主要考慮的是外部競爭因素）。當(dāng)各條增減曲線都趨于平緩時，結(jié)合行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的情況，可判定成長期結(jié)束。這些既是企業(yè)在該階段處于健康狀態(tài)的特征，也是輔助判定指標(biāo)。進(jìn)入成熟期的企業(yè)，不論成功，失敗，還是暫時處于鼎立局面，都多少有許多經(jīng)驗、教訓(xùn)。企業(yè)必須順應(yīng)行業(yè)趨勢，在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)下，在下一個層次（零部件、分銷渠道、售后服務(wù)方面）開展競爭，保持主導(dǎo)地位，盡可能鞏固成長期的成果；或者扭轉(zhuǎn)前一階段的敗勢。二元性是一個健康企業(yè)在這個時期的典型特征：同時兼顧現(xiàn)在和未來，組建pAEi型員工隊伍，效率和創(chuàng)新并存并重；對組織結(jié)構(gòu)做漸進(jìn)式調(diào)整，在提高流程效率、過程質(zhì)量上無所不用其極，同時，為產(chǎn)品、技術(shù)突變式創(chuàng)新從組織安排上創(chuàng)造條件；員工招聘、隊伍建設(shè)以同時滿足效率和創(chuàng)新的需要為核心任務(wù)；為避免“成功綜合癥”，在總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)的基礎(chǔ)上，企業(yè)文化工作開始給管理人員，乃至全體員工灌輸危機(jī)意識，為突變式組織變革進(jìn)行輿論造勢。相關(guān)技術(shù)發(fā)展或思想觀念的變化為現(xiàn)有企業(yè)和大批創(chuàng)業(yè)者提供了某個未被開發(fā)的機(jī)會，促發(fā)了新一輪“創(chuàng)業(yè)”、技術(shù)開發(fā)高潮，由企業(yè)自身、競爭者以及一批新近崛起的創(chuàng)業(yè)者通過技術(shù)研究或經(jīng)營模式變革，或兩者結(jié)合，啟動新一輪技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、個別領(lǐng)域主導(dǎo)地位的競爭。如果掌舵人沒有意識到危機(jī)，或者雖意識到，卻沒能使高層管理人員和員工認(rèn)同，沒能有效地應(yīng)對，還有一個較定量的指標(biāo)可以幫助企業(yè)判定所處階段：競爭地圖上，企業(yè)和對手市場份額的變化及變化的速度。這個信號如果仍舊被忽略，最后一個指標(biāo)必然生效：那就是財務(wù)危機(jī)，這是“成功綜合癥”的最強(qiáng)烈表現(xiàn)，當(dāng)財務(wù)績效大幅度滑坡時，企業(yè)就不得不進(jìn)入強(qiáng)制變革期了。無論因何種原因進(jìn)入變革期，其典型特征都是，對技術(shù)、管理創(chuàng)新的推崇，對技術(shù)開發(fā)的重視回歸主導(dǎo)企業(yè)運(yùn)作的地位，現(xiàn)有產(chǎn)品的主導(dǎo)地位被取代（仍占有重要地位）。激發(fā)員工積極性，特別是技術(shù)人員的創(chuàng)新熱情。網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、認(rèn)可等在創(chuàng)立期的特征在組織中得到凸現(xiàn)。與創(chuàng)立期類似，強(qiáng)制變革期的結(jié)束，不能以企業(yè)的組織變革是否進(jìn)行完為標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)初創(chuàng)企業(yè)度過強(qiáng)制變革期，或再接再厲，或制止了業(yè)績滑坡的頹勢，就開始了這五個階段的新一輪循環(huán)。只是五個階段的循環(huán)并非順序進(jìn)行，如表3–1所示，一般有三種情況。循環(huán)Ⅱ則通常發(fā)生在新興的、技術(shù)發(fā)展較快、競爭激烈的產(chǎn)業(yè)，因為對手的攻擊、或者認(rèn)為在上一個循環(huán)的經(jīng)驗已足以應(yīng)付成長期的準(zhǔn)備需要，企業(yè)必須（或可以）即刻加入行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)和主導(dǎo)地位的競爭。這種循環(huán)其實(shí)就是赫斯特所指的學(xué)習(xí)——運(yùn)作模式，發(fā)展到極端，成熟期和強(qiáng)制變革期的界限就逐漸模糊起來，企業(yè)同時啟動多個產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新項目，為其創(chuàng)造局部條件，在局部進(jìn)行突變式組織變革（只有在企業(yè)大部分組織都需要突變式變革時才在整個企業(yè)進(jìn)行）。(二)具有多個SBU的大型企業(yè)的發(fā)展階段1．各SBU的發(fā)展階段。同只有一個SBU的初創(chuàng)企業(yè)一樣，企業(yè)內(nèi)一個新的SBU會經(jīng)歷創(chuàng)立期、規(guī)范期、成長期、成熟期和強(qiáng)制變革期五個階段，并在五個階段之間循環(huán)。而開展多元化經(jīng)營的企業(yè)創(chuàng)立一個新的SBU則不一樣，通常，企業(yè)會利用在相關(guān)領(lǐng)域的經(jīng)驗、知識以及品牌、商譽(yù)幫助SBU發(fā)展。在管理和業(yè)務(wù)運(yùn)作方面不會經(jīng)歷初創(chuàng)企業(yè)面臨的那種混沌狀態(tài)，更類似于強(qiáng)制變革期。一個有多個SBU的大型企業(yè)，106 / 106單一戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域的企業(yè)多元化經(jīng)營的企業(yè)各個SBU的發(fā)展階段企業(yè)總體發(fā)展階段創(chuàng)立期規(guī)范期成長期成熟期強(qiáng)制變革期創(chuàng)立期規(guī)范期成長期成熟期強(qiáng)制變革期有多個SBU并經(jīng)歷過多次階段循環(huán)特征描述共同使命感、認(rèn)可、網(wǎng)絡(luò)化關(guān)系、paEi型員工結(jié)構(gòu)、團(tuán)隊合作戰(zhàn)略宣言、正式組織、薪酬制度、逐漸強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化、Paei型員工結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略宣言、自主控制、扁平化結(jié)構(gòu)、控制型信息、強(qiáng)調(diào)效率和控制的文化、PAEi型員工結(jié)構(gòu)二元性：效率和創(chuàng)新并存，生存和發(fā)展并重。PAEI型員工結(jié)構(gòu)。存在兩條曲線：一條以現(xiàn)況改善為目標(biāo)的生存曲線，一條以未來規(guī)劃為目標(biāo)的發(fā)展曲線。當(dāng)期累積計劃利潤額首次超過CCR行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，競爭地圖上各個公司的市場份額增減曲線趨于平緩。成熟期的立項和以后為擺脫危機(jī)的所有技術(shù)開發(fā)立項的研究出成果。當(dāng)期累積計劃利潤額首次超過CCR行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，各個公司在該領(lǐng)域的市場份額增減曲線趨于平緩。成熟期的立項和以后為擺脫危機(jī)的所有技術(shù)開發(fā)立項的研究出成果。⒉Ⅰ注：對某個SBU來說，還有一種非循環(huán)的強(qiáng)制變革模式，即出售該SBU，從該領(lǐng)域撤退。Ⅱ⒈Ⅲ必然經(jīng)歷單一SBU的發(fā)展階段，而且經(jīng)歷過無數(shù)次階段循環(huán)（見表3–1）。企業(yè)的發(fā)展模式，根據(jù)SBU群的總體態(tài)勢仍表現(xiàn)為規(guī)范期、成長期、成熟期和強(qiáng)制變革期的循環(huán)。根據(jù)各個SBU的判定和企業(yè)高層對核心SBU的判定并賦以相對權(quán)重，可以確定企業(yè)處于什么階段。 生 曲 曲 線 線 表示企業(yè)的戰(zhàn)略經(jīng)營領(lǐng)域成熟期強(qiáng)制變革期創(chuàng)立期成長期規(guī)范期獲得企業(yè)所處階段的判定，可以對企業(yè)現(xiàn)實(shí)的主要矛盾有清楚認(rèn)識，在資源配置和組織安排上做相應(yīng)調(diào)整。以生存（現(xiàn)金流入）和發(fā)展（投資未來）來表征各個SBU所處階段，規(guī)范期、成長期、成熟期屬于生存范疇，而創(chuàng)立期、成熟期、強(qiáng)制變革期則屬于發(fā)展范疇。如果企業(yè)各個SBU的發(fā)展階段太過集中，不能同時繪制兩條曲線，則說明企業(yè)存在近期生存或遠(yuǎn)期發(fā)展危機(jī)。僅靠一個處在成熟期的SBU提供現(xiàn)金流，如果該SBU提供的現(xiàn)金流不足夠強(qiáng)大，企業(yè)將會面臨生存危機(jī)。一個企業(yè)的業(yè)務(wù)必須能夠同時繪制兩條曲線，才能保證企業(yè)的長久健康生存。共同推動,技術(shù)9 這里所指的技術(shù)，是指解決同一問題的“手段和工具”。所謂技術(shù)周期實(shí)際是一種以周期變化為特征的技術(shù)變革模式。下面結(jié)合手表工業(yè)、計算機(jī)操作系統(tǒng)、錄象機(jī)行業(yè)的發(fā)展對技術(shù)發(fā)展周期及其特征作以闡述。如手表的動力提供問題：石英表之于機(jī)械表就是技術(shù)上的一次突變。，出現(xiàn)新的產(chǎn)品類型開始，發(fā)展到行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立，之后經(jīng)歷一個漸進(jìn)式技術(shù)變革階段，最后出現(xiàn)新的技術(shù)突破為止。一．技術(shù)突變階段每一輪技術(shù)周期都是從一項技術(shù)突變開始，技術(shù)突變通常由科學(xué)或技術(shù)進(jìn)步導(dǎo)致，企業(yè)結(jié)合實(shí)踐問題對科學(xué)技術(shù)有意識地利用和研究，對已有技術(shù)的漸進(jìn)式創(chuàng)新和置疑是技術(shù)突變的催生劑。二．技術(shù)動蕩期在動蕩期，參與競爭的技術(shù)變體11 所謂技術(shù)變體是指，同一技術(shù)原理的不同產(chǎn)品表現(xiàn)形態(tài)。競爭既存在于現(xiàn)有技術(shù)和新技術(shù)之間（如手表工業(yè)中音叉技術(shù)、石英技術(shù)和司行輪技術(shù)之間的競爭），又存在于新技術(shù)的各種變體之間。三．主導(dǎo)設(shè)計或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)確立階段一種主導(dǎo)設(shè)計（或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)）的出現(xiàn)12 行業(yè)主導(dǎo)設(shè)計或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是否確立，可參照企業(yè)發(fā)展階段的劃分指標(biāo)。除此之外，還必須考慮技術(shù)本身的成熟問題。一種新的主導(dǎo)設(shè)計一旦確立，參與競爭的企業(yè)要么轉(zhuǎn)向新的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，要么冒被摒棄于市場之外的危險。進(jìn)一步說，主導(dǎo)設(shè)計的產(chǎn)生是由競爭對手、企業(yè)的聯(lián)盟團(tuán)體和政府管理者，根據(jù)各自政治上和經(jīng)濟(jì)上的打算，所支持的各種可供選擇的技術(shù)之間的競爭決定。所以，Windows擊敗Mac和OS/2操作系統(tǒng)、JVC的VHS制式擊敗索尼的Beta制式，并不是Windows和VHS在技術(shù)上勝出一籌，而是因為它們從成功的許可戰(zhàn)略和市場戰(zhàn)略中獲得了強(qiáng)大支持。在此之前，競爭推動不同技術(shù)變體按各自的方向發(fā)展；在此之后，被選擇的技術(shù)變體本身所具有的推動力促使它進(jìn)行更深層次的漸進(jìn)式改進(jìn)。因為創(chuàng)造、確立行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的企業(yè)只有一家，最多幾家，絕大多數(shù)企業(yè)只能跟隨行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，所以，在這一階段，致力于成本、質(zhì)量、效率的工藝創(chuàng)新，對現(xiàn)有標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不斷、而常常重要的漸進(jìn)式創(chuàng)新，技術(shù)簡單、但往往有豐富的的經(jīng)濟(jì)回報的結(jié)構(gòu)性創(chuàng)新層出不窮，成為公司競爭優(yōu)勢和利潤的源泉。保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計動蕩期變異技術(shù)突變保留漸進(jìn)變革期選擇主導(dǎo)設(shè)計動蕩期變異技術(shù)突變圖3–2：技術(shù)發(fā)展周期需要補(bǔ)充說明兩點(diǎn)，第一，每一輪技術(shù)突變，并不總能全面淘汰以前的技術(shù)，在相當(dāng)長時期內(nèi)（乃至于永遠(yuǎn)），對于同一問題的解決，可能同時存在多種技術(shù)手段。第二，在不同行業(yè)，其技術(shù)周期的長短差異極大，在傳統(tǒng)行業(yè)，出現(xiàn)技術(shù)原理上的突變需要相當(dāng)長時間，長達(dá)幾十年，乃至100年。但是，無論如何，把握技術(shù)發(fā)展潮流，跟上主旋律的變化對企業(yè)無疑十分重要。一些簡單的或不需要裝配的產(chǎn)品，其技術(shù)周期能非常直接地觀察到，如玻璃制品、化學(xué)制品，它們的核心技術(shù)、技術(shù)原理集中在整個產(chǎn)品，不可分，產(chǎn)品的技術(shù)周期和支持產(chǎn)品的技術(shù)的周期其實(shí)是一回事。之所以選擇后者，主要是因該零部件的技術(shù)出現(xiàn)突變，而且突變對消費(fèi)者有價值。每個零部件都有自己的技術(shù)周期。但在1968至1972年之間，司行輪技術(shù)受到音叉技術(shù)和石英技術(shù)的威脅，三者展開了競爭，最終以石英振蕩技術(shù)成為主導(dǎo)設(shè)計而告終。因此，在1972年石英成為主導(dǎo)設(shè)計后，戰(zhàn)略重點(diǎn)就逐次轉(zhuǎn)向了表盤、動力裝置和傳遞裝置，使手表在準(zhǔn)確性、美觀等性能上不斷推陳出新。第三節(jié)：戰(zhàn)略管理動態(tài)框架安德魯斯將戰(zhàn)略管理分為規(guī)劃和實(shí)施兩個階段，得到理論和企業(yè)界的廣泛認(rèn)同。除此外，還用于評價戰(zhàn)略方案執(zhí)行效果，作為下一階段戰(zhàn)略制訂的依據(jù)。這三個程序遵循人們的邏輯思維習(xí)慣，在需要或決定對企業(yè)的現(xiàn)狀做一定改變，對未來做一定謀劃時，無疑是一個十分稱職的向?qū)?。它以分析、確定企業(yè)在某個靜態(tài)時點(diǎn)的問題出發(fā)，制訂對策，實(shí)施、評價和控制，再制訂新對策。另一方面，這三個程序以“戰(zhàn)略方案”為中心展開，并沒有將企業(yè)做為一個整體納入程序。由此可知，要建立一個系統(tǒng)性的戰(zhàn)略支持框架，需要一個與經(jīng)典戰(zhàn)略程序不同的思路。從廣義上講，戰(zhàn)略管理有三個任務(wù)：1．第一個任務(wù)是戰(zhàn)略態(tài)勢管理，以持續(xù)的態(tài)勢優(yōu)化為目標(biāo)。2．第二個任務(wù)是戰(zhàn)略過程管理，以戰(zhàn)略工作的有效性和效率為任務(wù)。而進(jìn)入戰(zhàn)略方案實(shí)施階段后，企業(yè)如何保證人員、組織結(jié)構(gòu)、工作流程、文化、資源分配與戰(zhàn)略方案一致、配合，顯然也是戰(zhàn)略任務(wù)能否實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵，所以，戰(zhàn)略過程管理的職責(zé)，包括對戰(zhàn)略制訂程序的合理設(shè)計，對上述一致性進(jìn)行檢驗，對戰(zhàn)略方案本身做局部的適當(dāng)調(diào)整，對戰(zhàn)略實(shí)施過程中妨礙目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的因素進(jìn)行必要的變革。戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略方案備用方案戰(zhàn)略制訂戰(zhàn)略態(tài)勢管理外部環(huán)境風(fēng)險企業(yè)內(nèi)部潛力戰(zhàn)略過程管理戰(zhàn)略績效管理預(yù)警創(chuàng)新和學(xué)習(xí)評價市場、財務(wù)評價方案執(zhí)行方案調(diào)整它從戰(zhàn)略過程的效率，戰(zhàn)略目標(biāo)（包括顧客滿意度，市場、財務(wù)目標(biāo)，員工創(chuàng)新與學(xué)習(xí)、內(nèi)部業(yè)務(wù)四方面的目標(biāo)）兩個角度評價特定戰(zhàn)略方案實(shí)施后的績效，為企業(yè)下一個戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇和效率改進(jìn)提供參考和警示。而戰(zhàn)略過程管理則負(fù)責(zé)整個戰(zhàn)略制訂、實(shí)施以及評價和“微調(diào)”過程，為戰(zhàn)略方案的順利實(shí)施創(chuàng)造一切條件，檢驗企業(yè)在資源配置、方案與戰(zhàn)略任務(wù)的一致性，在必要時進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整?？梢钥闯?，這個新的思路實(shí)際上與戰(zhàn)略管理的經(jīng)典程序并不沖突。如圖3–3，通過戰(zhàn)略態(tài)勢管理程序，對外部環(huán)境、行業(yè)現(xiàn)狀和趨勢進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控和分析，預(yù)警機(jī)會和風(fēng)險；同時持續(xù)評價企業(yè)的核心能力和發(fā)展態(tài)勢，揭示潛力和問題。戰(zhàn)略過程管理實(shí)際是管理戰(zhàn)略工作的有效性和靈活性，包括管理、調(diào)整戰(zhàn)略制訂過程、戰(zhàn)略實(shí)施過程、戰(zhàn)略控制和評價程序。戰(zhàn)略績效管理則在事后進(jìn)行經(jīng)驗總結(jié)、論功行賞，并對企業(yè)在微觀層次和階段性表現(xiàn)做評判。第四節(jié)：小結(jié) 企業(yè)發(fā)展軌跡及驅(qū)動力從前面三節(jié)可知：第一：企業(yè)發(fā)展具有階段性特征，在階段循環(huán)基礎(chǔ)上，企業(yè)由小到大，由弱到強(qiáng)，一步步發(fā)展壯大。第二：技術(shù)——產(chǎn)品類企業(yè)提供的產(chǎn)品，以及它們賴以制造的核心技術(shù)的周期性發(fā)展特征，對企業(yè)技術(shù)和產(chǎn)品開發(fā)決策有至關(guān)重要的影響。前者是企業(yè)主動所為，后者則是由于外部的壓力。第三：如果說階段更替是一種內(nèi)在驅(qū)動力，技術(shù)周期性發(fā)展是一種由企業(yè)參與的“半外部的“驅(qū)動企業(yè)發(fā)展的力量，那么，戰(zhàn)略管理動態(tài)框架則是企業(yè)主動把握自身命運(yùn)的工具。對企業(yè)的危險和機(jī)會、潛力和問題持續(xù)監(jiān)控，洞悉企業(yè)階段更替和技術(shù)周期，提前預(yù)警，并通過戰(zhàn)略績效管理，保證、提高企業(yè)戰(zhàn)略過程的質(zhì)量和效率