【正文】 效率定員是基礎。1定員標準：就是指根據(jù)一定的生產(chǎn)技術和組織條件，對企業(yè)各類人員配備的數(shù)量做出統(tǒng)一的規(guī)定。1定員標準的的種類：通用標準；行業(yè)定員標準；企業(yè)定員標準。通用標準：也叫全國性定員標準，它是各行業(yè)都適用的通用標準，由國務院的有關部門制定。2行業(yè)定員標準、是在一個行業(yè)內(nèi)部使用的定員標準。2定員標準按照綜合程度分為：單項定員和綜合定員標準。單項定員標準是指針對某些設備、工序、產(chǎn)品、崗位所規(guī)定的定員標準，也稱謂詳細定員標準；綜合定員標準只是規(guī)定了某類人員以至企業(yè)全部人員的配備數(shù)量標準，也稱為概略定員標準。一般來說，單項定員標準便于具體使用，綜合定員標準便于對企業(yè)進行全面考核。2制定定員標準的意義：為企業(yè)制定崗位定編定員方案提供參考依據(jù)；可以使各企業(yè)的定編定員水平完整統(tǒng)一；可以作為企業(yè)的上級主管部門考核企業(yè)定員水平的尺度，可以用來指導和督促企業(yè)的定員工作；制定定員標準可以為新建企業(yè)或擴建企業(yè)設計崗位定編定員計劃提供依據(jù)。2定員管理的過程：準備階段；定員階段；定員方案的執(zhí)行階段。2準備階段：主要是收集和研究有關定員方面的各種資料。2定員階段：可以由專業(yè)人員對組織中的人員進行測定、核算，制定出初步的定編定員方案。2執(zhí)行定員方案所需注意的問題：應注意做好員工的思想工作，使他們積極配合新的定員方案；出現(xiàn)富余人員，應對這部分人進行妥善的安置。2做好定員管理工作應注意的問題：堅決按照定員標準配備人員；將定員方案與崗位工資聯(lián)系起來；通過改善生產(chǎn)技術條件和組織管理水平來提高定員水平；抓好定編定員的日常管理工作；做好定編定員標準的修訂。2按照定員標準配備人員應注意：配備足夠的一線生產(chǎn)人員，確保一線生產(chǎn)的用人需求；首先滿足重點工作崗位上的用人需求，再按照工作進度和要求，有計劃的分期分批配備人員；對職能部門或二三線的富余人員實行分離轉移，從原有的工作崗位上撤離或轉移補充道一線崗位或急需用人的崗位上。定編定員的日常管理工作：建立健全的組織機構和有關管理制度，對定編定員進行定期的統(tǒng)計和分析，加強基礎資料的積累和利用。3定員管理的修訂中應注意：定員標準應定期進行修訂；當工作崗位或某種條件發(fā)生重大變化或局部生產(chǎn)任務調(diào)整時，應作個別修訂或部分修訂，生產(chǎn)技術或組織條件發(fā)生臨時性變化時，可以進行一次臨時修訂；定員方案的修訂要隨著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的發(fā)展，結合生產(chǎn)實際，根據(jù)技術組織條件和工藝的改善以及勞動生產(chǎn)水平的提供程度進行修訂；進行定編定員標準的修訂，必須掌握大量的原始資料與數(shù)據(jù)，使之又確實可靠的依據(jù)；定編定員的修訂要堅持修訂后的綜合定員水平不能低于修訂前的水平的原則。3工作設計：就是為了有效地實現(xiàn)組織目標，提高工作績效，對工作內(nèi)容、工作職責、工作關系等有關方面進行變革和設計。3工作設計的主要內(nèi)容：工作內(nèi)容、工作職責、工作關系、工作結果、工作結果的反饋、任職者的反應。3工作任務的特性：有些工作比另外一些工作更有趣，更有挑戰(zhàn)性；有些人喜歡不同的工作，或者更喜歡豐富的工作；報酬的多少并不是人們選擇工作的唯一標準。35個核心任務維度：技能多樣性；任務同一性；任務重要性；工作自主性；工作反饋。其中前三個是導致工作有意義的因素。3赫茨伯格發(fā)現(xiàn)造成員工不滿意的因素：薪酬、公司政策、工作條件、工作保障、公司管理與監(jiān)控以及與上級、下屬、同事之間的私人關系等因素。這些因素稱為“保健因素”。3赫茨伯格發(fā)現(xiàn)給員工帶來滿意的因素：工作中的成就感、工作給人的責任感和挑戰(zhàn)性、工作中的個人發(fā)展機會、對工作成果的認同等因素，這些因素能夠對員工起到激勵作用，這些因素被稱為“激勵因素”。3工作設計的原則：給員工盡可能的自主性和控制權；讓員工對自己的績效做到心中有數(shù)；在一定范圍內(nèi)讓員工自己決定工作節(jié)奏；讓員工盡量負責完整的工作；讓員工有不斷學習的機會。3工作設計的兩種情況：一是對組織中新設置的職位按照一定的要求和原則進行設計，另一種是對目前組織中已經(jīng)存在的缺乏激勵因素和滿意度較低的職位進行重新設計。工作設計的主要方法：工作輪換、工作擴大化和工作豐富化。4工作輪換：就是將員工輪換到另一個同等水平、技術要求接近的工作職位上去工作。也被稱為交叉培訓法。4工作輪換應注意的問題：首先必須對工作進行分析，明確哪些職位之間可以互相輪換；工作輪換必須有序進行，以免影響正常的工作秩序和工作效率；應充分考慮員工個人的意愿，不能進行強制性的工作輪換。4工作輪換的優(yōu)點：一是豐富員工的工作活動內(nèi)容，減少工作中的枯燥感，提高員工的積極性；擴大員工所掌握的技能范圍；減少員工的離職率。4工作輪換的缺點：生產(chǎn)力水平會有所下降；需要的培訓費較高；增加了管理人員的工作量和工作難度。4工作擴大化：就是對工作進行橫向擴展，增加員工的工作內(nèi)容，使工作本身變得更加多樣化。4工作豐富化的方法：任務組合、建構自然工作單位、建立員工客戶關系、縱向的工作負荷、開通反饋渠道。4任務組合是指對現(xiàn)有的零散工作任務進行清理。4客戶是指員工的工作產(chǎn)出所指向的對象，也就是接受者。4縱向工作負荷就是使員工的工作職責向縱向擴展。50、職務的專業(yè)化：主要是指分工的精細程度，任務的廣度和深度。5職務的自主性：就是指任職者在工作中決定自己的工作方式和工作節(jié)奏的獨立性和自由度，自主性越高，工作中的獨立性和自由度就越大。5工作設計的意義：通過工作設計，可以使工作的內(nèi)容、方法、程序、工作環(huán)境、工作關系等與工作人員的特性相適應，可以在很大程度上減少無效勞動，大幅度的提高勞動生產(chǎn)率；在工作設計中，更多考慮了人都因素對工作的影響，改變了工作單調(diào)重復和不完整的特性，實現(xiàn)工作的多樣化，大大減少了由于工作單調(diào)，重復和不完整而導致的工作人員不良的心理反應；工作設計不但改善了工作人員與物理環(huán)境、與機器設備的關系，而且改善了工作人員之間的關系，特別是工作人員與上級的關系，這樣工作人員可以獲得工作中的自主權和責任感，增強主人翁意識，更好的融入到組織文化中去，而且，工作人員與上下級和同事也能形成良好的人際關系。5付給員工薪酬的原則是3P原則：職位付薪酬、以個人能力付薪酬和以績效付薪酬。其中最基礎的就是根據(jù)員工工作的職位來決定薪酬水平。5工作評估：就是根據(jù)工作分析的結果，按照一定的標準，對工作的性質(zhì)、強度、責任、復雜性以及所需的任職資格等因素的差異程度，進行綜合評估的運動。5工作評估的內(nèi)容：主要包括工作的任務和責任、完成所需要的技能、工作對組織整體目標實現(xiàn)的相對貢獻大小、工作的環(huán)境和風險等。5設計評估的要素和標準：一個職位所承擔的責任和風險越大，對組織整體目標的貢獻和影響越大，被評估的等級就應該越高，所得到薪酬也應該越高；從事一個職位的工作所需要的知識和技能越高深，被評估的等級就越高，所得到的薪酬也應該越高；一個職位的工作難度越大，復雜程度越高，工作壓力和緊張程度越高，需要任職者付出越多的努力，被評估的等級就應該越高，所得到的薪酬也應該越高；一個職位的工作環(huán)境越惡劣，被評估的等級就應該越高，所得到的薪酬也應該越高。5工作評估方法：職位排序法、職位分類法、因素比較法、要素計點發(fā)。5職位排序法：就是根據(jù)一些特定的標準，例如工作的復雜程度。對組織的貢獻大小等，對各個職位的相對價值進行整體比較，進而將職位按照相對價值的高低排列出一個次序。5職位排序法實施的程序：獲取與職位有關的信息；成立職位評估委員會；選定參與排序的職位；對排序的標準達成共識；進行比較和排序；評估者各自檢視排序的結果，對其中不合理的地方進行調(diào)整；綜合評估委員會成員排序的結果，得出最終的排序。60、職位排序法的優(yōu)點：簡單、易操作、省時省力。6職位排序法的缺點：這種方法帶有一定的主觀性，評估者多依據(jù)自己對職位的主觀感覺進行排序；其次僅僅對職位進行排序還無法準確的得知職位之間的相對價值關系；再有排序的方法可能只適用于較小規(guī)模的組織，對于大型組織則不是很適合。6職位分類法：就是通過制定出一套職位級別標準，然后將職位與標準進行比較，把他們歸到各個級別中去。6職位分類法的操作步驟：首先也是需要對職位進行工作分析，得到職位描述和職位規(guī)范信息；其次同職位排序法一樣，也需要建立一個評估小組對職位進行分類；最關鍵的一步，建立一個職位級別體系，包括確定等級的數(shù)量和為每一個等級建立定義與描述；最后就是要將組織中的各個職位歸到合適的級別中去。6職位分類法的優(yōu)點：是一種簡便、已理解和操作的工作評估方法。比較靈活，尤其適用與組織中職位發(fā)生變化的情況。6職位分類法的缺點：就是對職位等級的劃分和界定存在一定難度，有一定的主觀性。對職位的評估也是比較粗糙的。6因素比較法：是一種量化的工作評估方法。6因素比較法與職位排序法的區(qū)別：職位排序法是從整體的角度對職位進行比較和排序，而因素比較法則是選擇多種薪酬因素，按照各種因素分別進行排序。6因素比較法的基本實施步驟：進行工作分析建立職務說明書，成立進行工作評估小組；選擇一些在組織中普遍存在的、工作內(nèi)容相對穩(wěn)定、具有滿足公認的市場工資水平的職位作為基準職位；分析這些基準職位，找出一系列共同的薪酬因素；將每個基準職位的工資或所賦予的分值分配到相應的薪酬因素上；將帶評估的職位在每個薪酬因素上分別與基準職位相比較，確定待評估職位在各個因素上的分值或者工資率；將帶評估職位在各個薪酬因素上的工資率或者分值相加匯總，得到待評估職位的工資水平。6因素比較法的優(yōu)點：就是可以根據(jù)在各個薪酬因素上得到的評估結果計算出一個具體的薪酬金額，這樣尅更加精確的反映出職位之間的相對價值關系。70、因素比較法的缺點：比較復雜；由于市場上的工資水平經(jīng)常發(fā)生變化，因此要及時調(diào)整基準職位的工資水平。7要素計點發(fā)是目前國內(nèi)外最廣泛應用的一種工作評估方法，這種方法也是一種定量化的工作評估方法。7要素計點：就是選取若干關鍵性的薪酬要素，并對每個要素的不同水平進行界定，同時給各個水平賦予一定的分值，這個分值也被稱為“點數(shù)”。7要素計點法的實施步驟：進行工作分析，并成立工作評估委員會；選擇薪酬要素，并將這些薪酬要素建立起一個結構化量表；根據(jù)這個評估兩對職位在各個要素上的表現(xiàn)進行評估。7海氏工作評估系統(tǒng)是愛德沃德海與他的同事研究出來的 在20世紀50年代。是目前企業(yè)中使用的最為廣泛的工作評估系統(tǒng)之一。7績效管理：指的是對員工的績效也就是在工作中的表現(xiàn)進行管理的過程。7績效管理的過程通常被看做一個循環(huán)，這個循環(huán)通常包括績效計劃、績效實施與管理、績效評估與績效反饋面談及績效改進。7職責是一個職位比較穩(wěn)定的核心特征。7怎么樣通過工作分析得出關鍵的績效指標：首先當我們通過工作分析確定了一個職位的工作職責之后，就需要找到每一項工作職責的工作產(chǎn)出是什么，也就是這項職責產(chǎn)生了什么樣的成果；然后我們再找出對這些工作產(chǎn)出分別進行評估的角度；17 / 17