【正文】 始即獲得原有的品牌優(yōu)勢的支持，盡快為市場所接受，從而節(jié)省新產(chǎn)品市場推廣的營銷成本，并盡快獲得高起點的銷售和好的市場地位。我們可以將某某物流在中國市場的登陸看作是某某海陸在中國市場上的一種品牌延伸戰(zhàn)略。品牌延伸戰(zhàn)略相對于其它的品牌決策來說有它的特點，它不但關(guān)系到新產(chǎn)品/服務(wù)能否盡快為市場所接受并獲得競爭優(yōu)勢，同時，由于新產(chǎn)品/服務(wù)上市后其形象又會對主品牌起到強化或削弱的作用，從而反過來影響企業(yè)的老產(chǎn)品的市場地位?？梢娖放蒲由斓挠绊懯蔷薮蟮摹㈤L期的，牽涉面廣，關(guān)系到企業(yè)長期的市場地位和整體盈利。所以，企業(yè)應(yīng)該將品牌延伸作為戰(zhàn)略問題認(rèn)真對待。隨著國際貿(mào)易的廣泛開展和經(jīng)濟走向一體化，運輸企業(yè)依靠優(yōu)質(zhì)服務(wù)開拓市場，以市場和用戶服務(wù)為導(dǎo)向已是大勢所趨。航運業(yè)要想維持自身的生存和發(fā)展，開展物流服務(wù)，正是其明智的選擇。目前，航運企業(yè)開展物流服務(wù)已成為當(dāng)今發(fā)展的一種趨勢和潮流。全球一體化和跨國公司的日益擴張促使航運企業(yè)內(nèi)部由航線型資源配置轉(zhuǎn)向全球承運的資源配置模式，并逐漸將世界各地的設(shè)備、信息等資源進(jìn)行全方位的整合，形成全球一體化的營銷體系。某某為客戶提供的先進(jìn)的物流服務(wù)就是某某（中國）航運公司向客戶方向的進(jìn)一步延伸，它連接了包括加工、包裝、訂單處理、需求預(yù)測、服務(wù)支持等諸多過去不曾涉足的領(lǐng)域。因此，作為全球第一承運人的某某公司積極發(fā)展現(xiàn)代物流，也促使公司日益針對客戶全面解決問題的綜合服務(wù)上轉(zhuǎn)變。在這一過程中，由于某某海陸在全球的久負(fù)盛名，其在中國的幾十年飛速發(fā)展間也已經(jīng)占據(jù)了航運市場的30%強的市場份額，處于絕對領(lǐng)先的地位，其高效、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，科學(xué)的管理體系和強大的技術(shù)背景支持已經(jīng)被中國市場的消費者所接受，同時公司已經(jīng)發(fā)展相對成熟的網(wǎng)絡(luò)體系將對后進(jìn)入市場的物流公司有所幫助，將航運和陸運有機地結(jié)合起來，構(gòu)成整個物流管理鏈，而不是孤立地擴大和發(fā)展陸上或海上物流產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)?！澳衬场痹谥袊呀?jīng)建立起了優(yōu)質(zhì)、高效、可靠、名牌的品牌形象。第4章 結(jié)束語4．1 感受某某在華的品牌發(fā)展戰(zhàn)略某某公司自1994年在中國成立中國分公司以來，一直在中國法律許可的范圍內(nèi)守法經(jīng)營，致力于在中國大力發(fā)展海洋運輸物流業(yè)。集團在2000年完成對Sealand 公司的合并后，成為全球最大的承運人，尤其在2005年完成對全球前三甲之一的鐵行渣華收購之后，更是牢牢把握住了行業(yè)霸主的地位。某某公司早已放遠(yuǎn)眼光，把公司發(fā)展定位到發(fā)展海洋運輸為基礎(chǔ)的綜合物流供應(yīng)商的地位上。同時，某某公司一直關(guān)注技術(shù)領(lǐng)先和電子商務(wù)的應(yīng)用，在以技術(shù)領(lǐng)先提升服務(wù)質(zhì)量上走在了行業(yè)內(nèi)的前沿。由于某某一直以來對品牌戰(zhàn)略、服務(wù)質(zhì)量和高新技術(shù)的關(guān)注，“某某”在中國已經(jīng)占據(jù)了30%多的市場份額，處于絕對領(lǐng)先的地位，已經(jīng)建立起了穩(wěn)固的優(yōu)質(zhì)、高效、可靠的品牌形象?！澳衬场比齻€字，在中國已經(jīng)成為了一個響亮的品牌。對于顧客而言，在與外商打交道時，選擇某某來做貨物承運商就意味著選擇了優(yōu)質(zhì)、可信賴的服務(wù)。其名牌效應(yīng)也將使客戶感到自身的形象提升。當(dāng)一個公司的名稱成為了一種品牌時，這是品牌戰(zhàn)略的最高境界。從進(jìn)入中國的幾十年發(fā)展歷程來看，丹麥某某公司一直以來的品牌發(fā)展戰(zhàn)略在中國市場上取得了較大的成功，其在全球范圍內(nèi)的業(yè)務(wù)領(lǐng)先優(yōu)勢也隨著品牌的本地化發(fā)展而帶入了中國市場。但是，某某在華的發(fā)展也不總是那么一帆風(fēng)順。在2005年5月發(fā)生的某某在深圳口岸取消和廢除“柜單費”、并同時在全國各大主要口岸征收高額的“中國大陸地區(qū)設(shè)備操作管理費”事件中，面對中方行業(yè)協(xié)會和消費者聯(lián)盟所發(fā)起的抵制“亂收費”活動中，某某公司一直沒有給予用戶正面的答復(fù)。令中國本土的消費者感到了一絲來自行業(yè)巨頭的傳說中的“傲慢”。作者認(rèn)為，某某公司的這個做法，從品牌的發(fā)展戰(zhàn)略角度來說，對企業(yè)的品牌形象將會有一定的影響。作為一家跨國集團、行業(yè)巨頭，如何更加本土化、貼近地區(qū)客戶，對某某來說還是一個需要去慢慢學(xué)習(xí)的課程。4．2 某某的品牌發(fā)展戰(zhàn)略對我國航運、物流行業(yè)企業(yè)的啟示綜合物流服務(wù)屬于服務(wù)行業(yè)。服務(wù)行業(yè)不同于制造業(yè)，由于服務(wù)業(yè)產(chǎn)品的特性，生產(chǎn)和消費是同時進(jìn)行的，這對消費者來說，增加了消費之前選擇供應(yīng)商的難度和成本。因此，服務(wù)企業(yè)如果能夠成功地樹立起自己的品牌，隨著國內(nèi)國際市場上競爭對手及競爭環(huán)境的不斷變化，中國本土的航運和物流企業(yè)要想在競爭中取勝，占有更大的市場份額，必須樹立與市場環(huán)境相適應(yīng)的品牌營銷觀念，努力發(fā)揮本土企業(yè)的特色。品牌發(fā)展戰(zhàn)略是一個系統(tǒng)工程。由于時間關(guān)系和筆者目前在公司里較少的工作經(jīng)驗，以上論述的某某公司在發(fā)展自身品牌中所作的努力只是其中的幾個方面：重視技術(shù)創(chuàng)新，依靠強大的電子商務(wù)技術(shù)、企業(yè)流程再造工程和網(wǎng)站建設(shè)等手段提升服務(wù)質(zhì)量和品牌形象；靠已有的某某航運的優(yōu)質(zhì)服務(wù)品牌形象，延伸到某某物流中去開拓新的市場；依靠低成本和并購策略迅速搶占亞洲市場，打造航運巨人形象；努力建設(shè)和中國政府的關(guān)系，將國際品牌本土化，吸引更多的中國客戶等等，這些用來發(fā)展自身品牌形象，開拓市場的戰(zhàn)略都是值得我們的本土企業(yè)去學(xué)習(xí)和借鑒的。正如某某公司當(dāng)初在進(jìn)入中國市場時的戰(zhàn)略目標(biāo)：成為基于網(wǎng)絡(luò)平臺的綜合物流服務(wù)供應(yīng)商，為客戶提供個性化的物流方案；為全球所有重要的國際貿(mào)易企業(yè)提供服務(wù)一流的、價格合理、創(chuàng)新的集裝箱海洋運輸服務(wù)；我們的本土企業(yè)也應(yīng)該多取動腦思考，在一個競爭激烈的行業(yè)，我們想把自己的企業(yè)打造成在消費者心中怎樣的品牌形象，我們?nèi)绾螢樽约哼M(jìn)行品牌定位，如何去發(fā)展一個品牌，降低消費者的消費成本，同時擴大自己的市場，贏得利潤。我國的綜合物流企業(yè)走向世界是大勢所趨，我們必須不斷學(xué)習(xí)全球領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，不斷探索國際化經(jīng)營的新路子，從而使我國的綜合物流企業(yè)在國際市場份額中占有一席之地，不斷發(fā)展壯大。由于筆者學(xué)時有限，時間倉促，本文未盡及錯漏之處在所難免，希望得到諸位師長們的不啻指正，以彌補本文的不足和遺憾。主要參考文獻(xiàn)：1．Philip Kotler Marketing Management: Analysis, Planning, Implementation and Control, all Upper Saddle River .New Jersey.2．Valarie A Zeithaml amp。 Mary Jo Bitner. 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BrooksAugust 2000The Changing Industry1Like many other industries, the global container shipping industry has been undergoing a period of restructuring and consolidation in the 1990s, reflected in both merger and acquisition activity and in the formation of global strategic alliances.On the merger and acquisition front, consolidations were very high profile. The Top 20 carriers by capacity on offer reported by Containerization International controlled % of TEU capacity2 in 1990 (Fossey, 1990) and % by 1998 (Table 1). In the short period from 1995 to 1999, the Top 19 became the Top 15 with the restructurings of Pamp。O and Nedlloyd (resulting in the Pamp。O Nedlloyd joint venture), the Neptune Orient Lines acquisition of American President Lines, Hanjin’s acquisition of DSRSenator Linie and last, the Maersk acquisition of SeaLand. Fossey (1998a) counted six mergers from January 1996 to August 1997 and 15 takeovers between March 1995 and November 1997. The most significant of these are found in Table 2, along with the values of Maersk39。s acquisition of SeaLand and two other high profile mergers of the time, WorldCom’s acquisition of MCI and Exxon39。s merger with Mobil (for parison purposes).As for the role of alliances in industry restructuring, they were not a new phenomenon in this industry. Mahoney (1990) identified 54 consortia operating on 25 trade routes with 143 panies engaging in some sort of vessel sharing arrangements. However, these were operational agreements of very limited scope, and cooperation within the agreements leaned towards relatively riskless pooling of resources coupled with maintenance of firm identity. The pivotal year in alliance formation was 1995. The Global Alliance between APL, OOCL, MOL and Nedlloyd (with side arrangements with CGM and MISC) was announced。 the alliance configuration included services in the transpacific, Europe–Asia and Asia–east coast North America and moved the industry beyond cooperation on a single route basis. However, the key trade route of the transatlantic was missing and so the service was not truly a “global” one. Pamp。O also announced that it would join the HapagLloyd/NYK/NOL grouping, active in the Asian trades. This left Maersk, one of Europe’s three operators in the top eight, a