【正文】 項更大的挑戰(zhàn)是，企業(yè)內(nèi)部廠房間與全球多家供應商間的運輸整合工作。除了固定的每日循環(huán)物流外，部分材料必須先行統(tǒng)一集中並通過碼頭作業(yè)，再送到不同的廠房。美國的Ryder物流業(yè)與美國的福特北美廠已合作多年，Ryder替福特十五個美國廠房與三個加拿大廠房及二個墨西哥廠房設(shè)計了一套內(nèi)部運輸系統(tǒng)，以往不同材料分別由不同卡車運至廠房，現(xiàn)在，同一區(qū)的廠房所需零件只需一個卡車即可。大部分的汽車製造商偏好選定一家物流業(yè)負責單一洲際線。另一個例子是通用汽車的Delphi Automotive Systems指定Ryder為合作夥伴()。健康醫(yī)療供應鏈醫(yī)療技術(shù)工業(yè)運作的成本意識逐漸抬高，醫(yī)院及大盤商、製造商與其他市場推動角色不得不精簡其運作成本。一項稱作「高效保健消費者服務」(Efficient Healthcare Customer Response)在美國出現(xiàn)，對醫(yī)療界的供應鏈成員是一種全新的概念。一九九六年一項研究調(diào)查顯示，醫(yī)療界供應鏈的成員(指醫(yī)院、製藥商、大盤商等)在供應鏈「瘦身」之後節(jié)省了一一○億美元的供應鏈成本。其中健康醫(yī)療業(yè)占四一％，大盤商二六％，製造商則三三％。省下成本最多的為存貨管理、訂單管理、運輸與配銷等四個方向。（一）健康醫(yī)療界供應鏈的物流概念健康醫(yī)療界市場包含了數(shù)以百計的微小市場，以物流業(yè)的觀點來看，可分成下列三個組群：1.醫(yī)療設(shè)備：高資金的設(shè)備如磁性共振影像掃描機、Ｘ光機、心肺機器等。 接單生產(chǎn) 工廠直接出貨 主零件物流準備 2.醫(yī)療儀器與診斷器如外科與醫(yī)療儀器、牙醫(yī)設(shè)備與材料、診斷設(shè)備與試劑。 泛洲配銷架構(gòu) 地區(qū)性倉儲 在醫(yī)院等地設(shè)立存貨點 3.醫(yī)療消耗品(低價位的產(chǎn)品如繃帶、防護材料、注射器、針頭等)。 分散配銷點 相對較高物流成本 屬於第一類的企業(yè)，其零件物流管理為當務之急。屬於第二類的企業(yè)通常集中其存貨於一個或少數(shù)的陸內(nèi)配銷中心。例如Baxter Healthcare Corporation與Becton Dickinson amp。 Company，以此快速供應服務予醫(yī)院及家庭看護中心和實驗室。Becton Dickinson在比利時設(shè)立了兩個自動化歐洲配銷中心，存放了診斷器材與各種醫(yī)療產(chǎn)品。如前言，配銷中心逐漸結(jié)合其他加值服務，特別在歐洲，一個單一市場包含了多種地區(qū)與文化背景差異性，而加強了這個概念的必要性。供應鏈對健康醫(yī)療界可提供的加值服務有：1. 高級加值服務：包括殺菌、配套元件組裝、注入物管狀包裝加工、心臟分纖器(heart defibrillator)軟體的測試與品管、維修等。 2. 初級加值服務：包括說明書印製、加籤、包裝或再包裝、增加說明書或零件、加裝促銷品、加封塑膠模、注射器檢驗等。 3. 後勤支援：支援後勤物流營運，如替客戶回答電話查詢或分租辦公室給客戶。 視工作的困難度，產(chǎn)品測試及品管可能為初級，亦可能是高級加值服務。不論如何，加值物流服務業(yè)民生消費品供應鏈提供了無限大的商機。民生消費品供應鏈（一）集中化的倉儲與配銷中心大部分的民生消費品製造商，通常以預測方式調(diào)整其供應鏈作業(yè)並把重點集中在改善外部的物流管理。為此，近年來許多公司將倉庫合而為一，例如Donna Karan、銳跑、耐吉等。因為產(chǎn)品利潤空間有限，許多民生消費品製造商在同一洲生產(chǎn)並銷售大部分的產(chǎn)品。另一個主因則是如此較能掌握當?shù)厥袌鲎呦?，及減低稅務負擔。儘管如此，這些製造商仍然設(shè)法改進其全球供應鏈，例如夏普公司(Sharp)。（二）縮短作業(yè)時間及直接送貨服務許多民生消費品製造商試圖再縮短作業(yè)時間並使其供應鏈更具彈性。其中一種作法是直接出貨到主要零售客戶，例如Mattel公司。將所有生產(chǎn)程序再劃分成更細的分工也是一種作法，班尼頓的毛衣製造即採行此法。該公司摒棄慣有的紡線染色再行紡織的程序，改為先行紡織再將成衣染色的做法，可以隨時視訂單或消費者品味而更改成品的顏色。然而另一項生產(chǎn)與配銷的角色轉(zhuǎn)換挑戰(zhàn)是，如何建立一個能夠快速回應市場的架構(gòu)，這對尤其是如流行服務業(yè)更加重要。零件物流售後服務的物流管理前提是必須有效的控制服務範圍與成本，服務範圍的界定是首要任務。服務範圍釐清後，要找出以最有效成本提供最高服務品質(zhì)的辦法，實為一項難題。假定所有零配件均存於供應鏈的某一點，則應存於哪一點，量又應該是多少，便成為討論的重點。如同許多的配銷課題，供應鏈設(shè)計是基於平衡倉儲成本與配銷成本。雖然難以將所有工業(yè)的特別環(huán)境加以制式化，但可分為下列三種情況：不允許處理時日(零件與產(chǎn)品同存放於一地)特殊處理時間：從數(shù)小時到數(shù)天不等?，豁毺幚頃r間：定時送貨服務。許多產(chǎn)品需要搭配永久性的售後服務。有一項黃金法則如是說，二○％的項目創(chuàng)造八○％的收益。而在零件物流裡，更是低於五％的項目創(chuàng)造九五％的收益。零件物流的特性在於，即使沒有需求，存貨仍必須準備。主要評估零件倉儲位置的準則為零件的價值，再加上所需的服務速度與信賴度為何。這些條件所決定出的零件儲備量可能會有很大的差距。需要高度服務的產(chǎn)品應搭配快速遞送的能力，但是為了高度服務產(chǎn)品而另建供應鏈的成本則太高。應該以多層次倉儲架構(gòu)觀念管理：（一）第一層策略性存貨地點。這個地點應是整個市場在一定的時間內(nèi)垂手可及的地點，這個地點也有可能在客戶的營業(yè)場所或卡車內(nèi)。（二）第二層廿四到四八小時內(nèi)服務可達的地點。必要時，零件隨貨運出。在歐洲，本地點多為一國之倉儲中心。（三）第三層有些產(chǎn)品更需要到第三層的倉儲管理。通常所存放的是低流動性的零件，及彌補第二層的不足。所有不同層次均應有一個虛擬的中央倉儲管理之。IBM即採用此做法。多重據(jù)點　集中管理集中管理是零件物流的關(guān)鍵。以往，售後市場均以分散方式管理，並均以國家為行銷策劃單位，主要原因為服務與銷售密不可分。如今逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橹醒牍芾矸稚⒌膫}儲點。它的好處是供應鏈內(nèi)的存貨得以平衡、分享，存貨的程度與成本亦降低。比較集中化及分散化的配銷網(wǎng)時，對於一些可回收、可修復並再利用的零件亦應考慮進去。集中化做法的決策者應觀察多家公司的存貨程度及工廠的配合度，或再平衡零售商或經(jīng)銷商的存貨。一個虛擬物流中心(virtual logistics center)可以減少存貨重新佈局或維修重整的週期時間?，F(xiàn)在，許多企業(yè)設(shè)法將集中化及分散化管理結(jié)合為一個中央管理的物流中心，作為一個虛擬單一中心，代表企業(yè)有IBM、Philips及Roche Diagnostics。13 / 13