【正文】 變化的時間。但是這幷不意味著不具備良好的信息系統(tǒng)的企業(yè)就不能建立績效管理體系。企業(yè)仍然可以借鑒平衡計分卡的管理思想，根據(jù)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，確定關鍵的業(yè)務環(huán)節(jié)進行績效控制，與此同時建立相應的信息系統(tǒng)，使績效管理與信息系統(tǒng)相輔相成，相互促進，逐步地得到發(fā)展和完善。3．3綜合運用多種績效管理方法部門績效管理要真正服從服務于企業(yè)戰(zhàn)略。既然戰(zhàn)略是實現(xiàn)使命與目標的一系列行動，那它的實施就必須落實到具體的行動主體上，即企業(yè)所有員工。因此基于戰(zhàn)略的績效管理的出現(xiàn)，使得企業(yè)戰(zhàn)略已不再僅僅是企業(yè)決策層少數(shù)幾個人的任務，而是從CEO到每一位員工所有人的事。在第一章里我們探討了四種績效考核模式，都各自反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學性和合理性。同時，不同的模式又都有自己的局限與適用的條件范圍。因此，需要根據(jù)上海XXX部門績效管理的實際情況進行選取。首先，從績效考核模式本身的特性來看，關鍵績效指針考核和平衡記分卡都強調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導向，將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動，適合企業(yè)重視管理的策略需要。而目標管理模式重在實現(xiàn)目標所期望的結果，比較適合企業(yè)追求成長的策略要求。360度反饋作為一種有能力開發(fā)工具，適合應用于企業(yè)對主管能力的考核評估。目前，一方面迫切需要加強自身的管理和控制能力，奠定成長的內(nèi)在素質(zhì)，而不是急于求快求大；另一方面，績效管理體系實施針對的是廣大員工而非少數(shù)的管理人員。因此，從這一角度看來，關鍵績效指針考核和平衡記分卡相對比較合適。但是目前績效管理的起點還比較低，而平衡記分卡范圍涉及較廣，前瞻性較強，故不太適合直接應用于的績效考核模式。其次，從績效考核運作的成本來看，績效考核的成本包括所有管理運作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化考核的成本要高于定性考核的成本，但定性考核又會因為信息傳遞過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，定性考核的失真會越大。量化考核模式開發(fā)可以結合KPI與平衡記分卡的模式來進行。組織扁平化的企業(yè)，適合采用目標管理的方式。最后，從績效考核的文化背景來看，績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正和公平。而在上海XXX中，中國文化背景濃重，人際關系復雜，“老好人”現(xiàn)象特別突出，容易造成績效考核流于形式。比較以上幾種模式可以發(fā)現(xiàn)，KPI模式講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠最為有效地抑制這種文化的影響。而360度考核在此情況下，則最不適合作為對直接業(yè)績的考核幷將考核結果與報酬聯(lián)系。綜合以上考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，我們選擇以平衡記分卡思想為基礎的關鍵績效指針考核模式，通過目標管理的辦法加以落實。借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與。依據(jù)這樣的績效管理模式，在考核管理部門與部門共同制訂考核目標，以及對其績效進行考核的時候，不僅僅是考慮單純的經(jīng)濟指針，而應該改善和更新以往關鍵績效指針，增加財務、客戶、內(nèi)部運營和學習成長四個方面的度量。例如對部門的考核指針加入?yún)⑴c性、協(xié)調(diào)性的內(nèi)容；用對下道工序的服務質(zhì)量、協(xié)作程度來考察內(nèi)部運作情況；用靈活性、創(chuàng)新性來作創(chuàng)新方面的考核；添加學習能力指針；對所有部門的考核中也包含有內(nèi)外部客戶服務質(zhì)量和響應情況的指針。雖然有的難以立即量化，但是平衡記分卡的思想已充分顯現(xiàn)。3．4實行科學的績效考核3．4．1根據(jù)不同部門的特性確定不同的考核方法　　我們知道部門呈現(xiàn)的狀態(tài)是以部門的形式出現(xiàn)的，部門卻各有特性，上海XXX的部門績效考核應該根據(jù)不同的部門，考核方法做相應的區(qū)分。當客戶滿意度是部門的主要驅動力時，最常采用的方法是客戶關系圖方法；當重要的組織績效目標必須得到部門的支持時，最常采用的方法是支持組織績效的業(yè)績方法；當部門和組織之間的聯(lián)系很重要，但部門和組織之間的關系卻不甚明了時，最常采用的方法是部門業(yè)績金字塔方法；當部門的工作具有清楚明確的工作流程時，最常采用的方法是工作流程圖方法。此外，上海XXX在實施部門績效測評時還應當注意以下幾個方面：必須要贏得部門成員的關注與認可，部門成員需要充分理解他們的測評系統(tǒng)；確保部門的戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略相一致；確保部門績效測評的目的是確保問題的解決，從而提高部門的工作業(yè)績；選取最重要的幾個方面來測量；在開發(fā)績效測評系統(tǒng)時，應充分考慮顧客的意見；測評系統(tǒng)應詳細描述每一位部門成員的工作。3．4．2將部門績效考核落到實處對部門績效考核定位要明確上海XXX部門績效考核的首要目的是對部門管理過程的一種控制，其核心的管理目標是通過了解和檢核部門的績效，幷通過結果的反饋，實現(xiàn)部門績效的提升和企業(yè)管理的改善；其次，考核的結果還可以用于確定部門的獎懲和各種利益的分配。上海XXX將部門績效考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具，這確實對部門帶來一定的激勵，但勢必使得考核在部門心目中形成一種負面的消極影響，從而產(chǎn)生心理上的壓力，這是對考核形象的一種扭曲。必須將部門績效考核作為完整的績效管理中的一個環(huán)節(jié)來看待，才能對考核進行正確的定位。　　完整的部門績效管理過程包括部門績效目標的確定、部門績效的產(chǎn)生、部門績效的考核、部門績效的提升與部門新的績效目標的確定，構成一個循環(huán)。因此，部門績效考核是為了部門績效的提升。部門績效指針要科學及全面性上海XXX部門的績效中可考核的指針一部分應該是與其工作產(chǎn)出直接相關的，也就是直接對其工作結果的考核，我們將這部分績效稱為任務績效；另一部分績效指針是對工作結果造成影響的因素，但幷不是以結果的形式表現(xiàn)出來的，一般為工作過程中的一些表現(xiàn)，通常被稱為是周邊績效。對任務績效的考核通常可以用質(zhì)量、數(shù)量、時效、成本、他人的反應等指針來進行考核，對周邊績效的考核通常采用行為性的描述來進行考核。這樣就使得上海XXX部門績效考核的指針形成了一套體系，同時也可以操作化考核。部門考核周期的設置要合理化對于上海XXX部門任務績效的指針，可能需要較短的考核周期，例如一個月，這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內(nèi)，考核者對被考核部門在這些方面的工作有較清晰的記錄和印象，以防止時間過久，只能憑借主觀的感覺；另一方面，對工作的產(chǎn)出及時進行考核和反饋，有利于跟進和完善工作，避免了問題的延誤及擴大化。對于周邊績效的指針，則適合于在相對較長的時期內(nèi)進行考核，例如半年或一年，因為這些關于部門人的表現(xiàn)的指針具有相對的穩(wěn)定性，需較長時間才能得出結論，不過，應在平時應進行一些簡單的行為記錄以便作為考核時的依據(jù)。考核關系要合理化管理者也不可能得到被管理部門的全部績效指針，還需要從被部門有關的其它方面獲得信息。所謂對部門360度考核就是從與被考核對象有關的各個方面獲得對部門的考核。部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接好在考核之前，考核人員需要與部門主管溝通，共同確認部門工作的目標和應達成的績效標準。在考核結束后，考核人員需要與部門主管進行深入績效面談，共同制定今后部門工作改進的方案?！　】己藘H僅是整個管理工作中的一個環(huán)節(jié)?？己斯ぷ饕胝嬲行?，還需要其它工作的共同配合，例如激勵、培訓的手段等。結論通過對理論的研究，我們明確的知道績效管理是戰(zhàn)略管理的一個非常重要的有機組成部分。主要的績效管理理論也表明企業(yè)業(yè)績指針的設置必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，關鍵績效指針即是指在某一階段一個企業(yè)戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題；平衡記分卡的優(yōu)點是它既強調(diào)了績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，又提出了一套具體的指針框架體系。BSC的框架體系包括四部分（或稱為四個指針類別）：學習與成長性的，內(nèi)部管理性的，客戶價值的，財務的；目標管理注重目標的確立、分解、復審、實現(xiàn)目標以及最后的考核考核，要求確立目標的程序必須嚴格、準確，分解目標的過程科學、合理，幷且要明確績效與報酬的關系；360度反饋：是被考核人的上級、同級、下級和服務的客戶等對其進行考核，通過考核知曉各方面的意見而清楚自己長處和短處，來達到提高績效的目的。總之，上海XXX企業(yè)的整體營運績效或是部門績效，與公司戰(zhàn)略策略之規(guī)劃、目標之設定密不可分。公司里對部門的績效管理是對公司各個部門管理的有效工具，幷且為公司提供促進部門工作改進和業(yè)績提高的信息。作為公司組織結構中的重要組成部分，部門業(yè)績是公司業(yè)績的基礎，部門的績效管理對整個公司的績效管理的提升作用表現(xiàn)出來的意義是非凡的。對上海XXX績效管理現(xiàn)狀的研判，我們看到：上海XXX對部門績效考核定位存在模糊與偏差，幷且部門績效指針缺乏科學性和全面性，對部門考核周期的設置、考核關系的安排上不盡合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)的銜接也不甚理想。綜觀上海XXX部門績效管理的實踐，常?？梢钥吹?，談考核的多于談管理的，談結果的多于談過程的，能從系統(tǒng)的觀點看待績效管理的人更是不多見。談績效言必稱考核，談考核言必稱量化，似乎除了考核與指針的量化，績效管理再也無其它的東西可言，似乎做了指針的量化，做了考核就是做了績效管理。對于上海XXX的部門績效管理中存在的問題，筆者認為應該在原有的基礎上不斷改善，將部門績效考核落到實處，對部門績效考核定位要明確，部門績效指針設置要科學及全面，部門考核周期的設置及考核關系的安排要合理，部門績效考核與其前后的其它工作環(huán)節(jié)要銜接，真正做到從部門績效考核進化到部門績效管理。部門績效管理雖然是上海XXX績效管理體系的一部分，仍然要在部門績效管理中體現(xiàn)體系的概念，注意處理好以下幾個關系：績效管理與人力資源管理，績效管理與考核辦法，績效管理與激勵體系，制度化與經(jīng)理人的責任，績效管理與管理信息系統(tǒng)。總之，通過對各種考核模式和多角度的分析，對上海XXX部門績效管理而言，以平衡記分卡思想為基礎的關鍵績效指針考核模式，通過目標管理的辦法加以落實，借鑒360度反饋方法，增強各個部門對績效考核的參與等應該是上海XXX部門績效管理改進方向。注釋[1]王穎（2002），換湯、換藥與換瓶。企業(yè)管理，第8期。[2]卿建中（2002），KPI考評——企業(yè)績效管理的基礎。IT經(jīng)理世界，第1期，頁92。[3]張小林、孔紅滿、吳永生（2001），國有企業(yè)管理人員績效考評系統(tǒng)構想及其驗證。數(shù)量經(jīng)濟技術經(jīng)濟研究，第10期，頁125—128。參考文獻冉斌編著，《目標與績效管理》，海天出版社，2002年9月第1版綱目編著，《有效的目標管理》，中信出版社2002年2月第1版吳志華著，《現(xiàn)代人力資源管理》，中國紡織大學出版社，19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1：上海XXX1985年2001年公司產(chǎn)量變化趨勢25PIC 2：上海XXX產(chǎn)品系列………………………………26PIC 3：上海XXX組織機構圖……………………………28PIC 4：上海XXX人才比例………………………………30PIC 5：上海XXX歷年勞動生產(chǎn)率變化圖…………31PIC 6：上海XXX信息系統(tǒng)總體模型……………………32PIC 7：上海XXX產(chǎn)品經(jīng)理制的組織形式………………33PIC 8：上海XXX績效管理組織保障……………………34PIC 9：BSC結構…………………………………………49PIC 10：戰(zhàn)略的主要組成部分…………………………51PIC 11：戰(zhàn)略導向的績效考核…………………………52PIC 12：KPI體系………………………………………53PIC 13：上海XXX成本控制的基本過程………………57PIC 14：績效循環(huán)………………………………………5843 / 43