【正文】 季度滾動計劃 一季二季三季四季1月、2月、3月4月、5月、6月7月、8月、9月⒑月、⒒月、⒓月實施計劃編制46月展望計劃編制79月展望計劃實施計劃編制1012月展望計劃實施計劃實施計劃計劃目標(biāo)的選擇與各層目標(biāo)的分解及連接= 酒店綜合目標(biāo)的選擇 市場營銷目標(biāo)誰是酒店要招徠的目標(biāo)客源。選擇目標(biāo)客源的類型。決定利潤最高的客源組合。 財務(wù)預(yù)算制定各部門的營業(yè)收入，費用指標(biāo)和利潤指標(biāo)。確定營業(yè)收入的最低指標(biāo)和費用的最高指標(biāo)。 人事目標(biāo)新員工的錄用政策。酒店的工資和培訓(xùn)政策。內(nèi)部晉升。降低員工流動率。 公共社區(qū)關(guān)系目標(biāo) 真誠期望與社區(qū)和相關(guān)政府部門的良好相處關(guān)系；提供酒店相關(guān)產(chǎn)品，擴大酒店的知名度。‐ 設(shè)施、服務(wù)、管理等經(jīng)營目標(biāo)根據(jù)市場營銷的目標(biāo)客源的要求，提高相應(yīng)的合適的設(shè)施和服務(wù)。‐ 研究和發(fā)展目標(biāo) 研究賓客對服務(wù)項目的使用和滿意指數(shù)。 研究產(chǎn)品、價格、銷售渠道和宣傳推廣的效果。l 酒店部門目標(biāo)的選擇經(jīng)營目標(biāo)：營業(yè)收入、經(jīng)營費用、部門利潤投入資源：員工定額、工資定額、日常設(shè)備添置管理目標(biāo)：作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、賓客滿意率計劃目標(biāo)管理好處：= 激發(fā)下屬的責(zé)任感 行為科學(xué)家通過研究發(fā)現(xiàn)：如果人們認(rèn)為他們對自己的工作擁有哪怕是最低程度的個人控制權(quán)，他們也會更加負(fù)責(zé)地去把工作做好。 實踐證明，使員工擁有適當(dāng)?shù)淖晕铱刂坪蜎Q定權(quán)將給他們帶來更多的工作滿意和更高的勞動效率。 當(dāng)一位員工知道計劃是由自己參與制定出來的，這種自我成就感就會促使他們?nèi)ジe極地實現(xiàn)計劃。= 充分利用下屬資源 管理者可利用下屬的專業(yè)技術(shù)知識和經(jīng)驗，并對計劃進(jìn)行有效的溝通。 可發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)人才。 制定計劃的過程，也是一起對計劃進(jìn)行理解和掌握的過程。 酒店總經(jīng)理的工作框架 酒店總經(jīng)理是酒店經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵實施人和酒店整個管理團(tuán)隊的行為榜樣。 酒店長期經(jīng)營對總經(jīng)理提出的工作要求： 確保酒店的資金需要，進(jìn)行有關(guān)資金運用的決策。 酒店組織的穩(wěn)定，保持組織一定程度的穩(wěn)定性，提高組織的生存能力。 注意與精心計劃的、明確規(guī)定的服務(wù)策略規(guī)范保持協(xié)調(diào)一致。 與酒店公司的上級管理人員或酒店所有者進(jìn)行溝通； 與一些行業(yè)或社會團(tuán)體保持聯(lián)系，并以此作為認(rèn)識酒店外部競爭環(huán)境、經(jīng)營環(huán)境的信息來源。 始終對酒店的外部環(huán)境進(jìn)行監(jiān)控； 加強酒店內(nèi)部的由上至下的溝通。 總經(jīng)理的角色 常見的管理工作角色工作角色說 明= 人際關(guān)系方面名譽領(lǐng)導(dǎo) 履行一些法律性的義務(wù)和參加一些社會活動領(lǐng)導(dǎo)者 負(fù)責(zé)組織的員工配備、培訓(xùn)、指導(dǎo)、激勵下屬聯(lián)絡(luò)者 在組織的外部建立和發(fā)展一個收集信息的網(wǎng)絡(luò)= 信息方面監(jiān)控者 搜尋并分析各種各樣的外部信息和內(nèi)部信息信息傳遞者 將接收到的信息傳達(dá)給組織者中的其他人員發(fā)言人 向外界發(fā)布有關(guān)組織的信息= 決策方面混亂處理者 在組織出現(xiàn)任何不正常的情況時采取正確的行動企業(yè)家 為了使組織更為高效而尋求其他方法 在組織外部和內(nèi)部搜尋各種改進(jìn)意見和方案 發(fā)動并監(jiān)督改進(jìn)項目= 資源分配者 負(fù)責(zé)分配組織的所有重要資源，包括資產(chǎn)和人力資源 負(fù)責(zé)管理人員的時間安排、各項目的工作= 談判者 負(fù)責(zé)組織與外部的重要談判 總經(jīng)理的工作職責(zé)時間范圍總經(jīng)理工作職責(zé)總經(jīng)理的管理角色短期經(jīng)營控制者 監(jiān)控者與信息傳遞者 障礙排除者 資源分配者 領(lǐng)導(dǎo)者中期組織發(fā)展者 聯(lián)絡(luò)者 信息監(jiān)控者與信息傳遞者 企業(yè)家 計劃、資金和時間的資源分配者 領(lǐng)導(dǎo)者長期事務(wù)維持者 聯(lián)絡(luò)者 信息監(jiān)控者和信息傳遞者 計劃和資金的資源分配者 企業(yè)家 領(lǐng)導(dǎo)者 經(jīng)營分析 酒店經(jīng)營分析酒店經(jīng)營分析是酒店經(jīng)營的一項重要工作內(nèi)容，經(jīng)營成果與問題是分析的對象，改善經(jīng)營，提高經(jīng)濟(jì)效益是經(jīng)營分析的最終目的。酒店經(jīng)營分析就是運用各種經(jīng)營指標(biāo)和數(shù)據(jù)資料，對酒店的全部或部分活動過程及其成果進(jìn)行分析研究。通過分析，找出經(jīng)營中存在的問題及其原因，并提出改進(jìn)措施，以提高酒店的經(jīng)濟(jì)效益，力求達(dá)到酒店經(jīng)營目標(biāo)。= 酒店經(jīng)濟(jì)效益分析追求經(jīng)濟(jì)效益是一切經(jīng)濟(jì)活動的基本方針和核心準(zhǔn)則。經(jīng)濟(jì)效益是指在酒店經(jīng)營活動過程中，經(jīng)營要素（資金、勞動、物資設(shè)備、管理）的占用、投入、消耗與成果產(chǎn)出之間的數(shù)量比例關(guān)系。經(jīng)濟(jì)效益是評價酒店經(jīng)營活動成果的基本尺度和客觀依據(jù)。= 酒店業(yè)務(wù)活動分析酒店業(yè)務(wù)活動分析就是通過對酒店業(yè)務(wù)的運行方式及運行中存在的問題的分析，更深入地探求酒店經(jīng)營的特點與規(guī)律，從而在經(jīng)營中更好地遵循其運行規(guī)律，改進(jìn)管理，最終達(dá)到提高經(jīng)濟(jì)效益的目的。= 酒店行業(yè)與競爭分析 酒店經(jīng)營離不開宏觀的生存環(huán)境，酒店為了生存和發(fā)展，就必須要對其經(jīng)營的外部環(huán)境和市場競爭狀況進(jìn)行深入的分析。 現(xiàn)代酒店經(jīng)營指標(biāo)體系客房經(jīng)營指標(biāo)= 客房營業(yè)收入反映酒店的客房總體經(jīng)營業(yè)績，它是酒店最主要的營業(yè)收入。= 客房營業(yè)收入比率 商務(wù)散客、公司協(xié)議客、中介公司、旅行團(tuán)隊、長住客占用比率。 主要反映酒店的客源比例和目標(biāo)市場的實際效果。= 客房出租率酒店經(jīng)營者所要追求的主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，反映酒店經(jīng)營管理的成功程度和客源的充足程度。最理想的年平均客房出租率應(yīng)在80%90%之間，一般不宜超過95%，以免造成設(shè)施設(shè)備的完好性和服務(wù)質(zhì)量的下降，給酒店帶來超規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。= 平均房價= 雙人住房率注重雙人住房率，是提高酒店經(jīng)濟(jì)效益，對酒店預(yù)測餐飲銷售量、部件的需要量及 分析酒店的平均房價都是十分有用的= 收益率酒店每天的客房實際收入與潛在的最大客房收入之間的比率。= 可出租房的平均房價= 每間客房年均收入 酒店每間客房在一年營業(yè)期內(nèi)平均給酒店帶來的營業(yè)收入。 餐飲經(jīng)營指標(biāo)= 餐位周轉(zhuǎn)率 就餐人數(shù)餐位周轉(zhuǎn)率 = 100% 餐廳席位數(shù)= 人均消費額 餐廳營業(yè)收入 人均消費額 = 就餐客人總數(shù)= 餐廳服務(wù)人員人均每天接待客人數(shù) 餐廳每天就餐客人總數(shù) 餐廳服務(wù)員人均每天接待客人數(shù) = 餐廳服務(wù)員人數(shù) 服務(wù)員人均每天接待客人數(shù)過高或過低，都會影響勞務(wù)成本和服務(wù)質(zhì)量。 國際酒店業(yè)一般標(biāo)準(zhǔn)：每位餐廳服務(wù)員每天要接待4048位客人。 l 食品成本率 控制食品的成本在酒店管理也是一個重要方面，尤其在餐飲收入比率較高的情況下，食品成本將直接影響酒店的經(jīng)營利潤。國際酒店業(yè)的食品成本率標(biāo)準(zhǔn)為35%，我國旅游酒店的食品成本率約為40%左右。 在市場競爭激烈的情況下，經(jīng)濟(jì)型酒店可以適當(dāng)提高酒店的食品成本率，為酒店 的住店客人提供更加優(yōu)惠的價格，一般可以控制在55%60%。l 酒水成本率 酒水成本率與食品成本率的定位直接相關(guān)，經(jīng)濟(jì)型酒店一般不宜超過食品成本率,可控制在60%70%。 酒店經(jīng)營分析以定量分析為主，借助于計算、對比、分解等手段來考察、分析經(jīng)營活動的動態(tài)及其各種因素之間的相互關(guān)系。= 比較分析法 實際指標(biāo)與計劃指標(biāo)相比較 同類指標(biāo)的不同時期數(shù)值的比較 本酒店的同類指標(biāo)與同類先進(jìn)酒店的實際指標(biāo)相比較【實例】 2001年如家志遠(yuǎn)酒店經(jīng)營業(yè)績對比分析表經(jīng)濟(jì)指標(biāo)本期實際對比指標(biāo)差異分析本期計劃上年實際目標(biāo)酒店與計劃比與上年比與目標(biāo)酒店比金額增減%金額增減%金額增減營業(yè)額360340324390+20%+36%30%客房收入餐飲收入GOPGOP率 %= 結(jié)構(gòu)分析法 分析營業(yè)收入的結(jié)構(gòu)比例，一般客房收入要在60%以上為宜。 費用比例：各費用占營業(yè)收入之比，反映酒店成本控制和獲利能力。 【實例】 M公司綜合評價評估指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)值指標(biāo)評分值實際值綜合系數(shù)償債能力⑴流動比率⑵利息周轉(zhuǎn)率⑶所有者權(quán)益比率88122448盈利能力⑷銷售凈利率⑸投資報酬率⑹所有者權(quán)益報酬率1010168 %16%40%9%18%41%資產(chǎn)周轉(zhuǎn)⑺存貨周轉(zhuǎn)率（次）⑻應(yīng)收帳款周轉(zhuǎn)率次）⑼總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率（次）881056245210評議指標(biāo)⑽管理班子基本素質(zhì)⑾客戶滿意度⑿大專以上員工比率4421098%30%895%40% 合 計100%————分析：①M公司的經(jīng)營財務(wù)狀況超過同行業(yè)的水平或歷史有關(guān)水平。　　?、趦攤芰Α⒂芰^好， 。 ③資金周轉(zhuǎn)、評議指標(biāo)較差。l 動態(tài)分析法經(jīng)營業(yè)務(wù)隨著時間的推移所出現(xiàn)的變化和發(fā)展。運用統(tǒng)一經(jīng)營指標(biāo)，在不同時期的數(shù)值之比，來觀察這一經(jīng)營指標(biāo)在時間上的變動情況，借以分析經(jīng)營業(yè)務(wù)發(fā)展趨勢的一種方法。酒店營業(yè)收入動態(tài)分析表年份營業(yè)收入增長量增長速度逐期累計定期環(huán)比199520001996217517517519972563388563199830504871050l 因素分析法 以指標(biāo)間的差異數(shù)值為對象，通過順序替換影響差異形成的因素，從而在數(shù)量上測定各因素對差異影響程度的一種分析方法。因素分析法的優(yōu)點是能把一個綜合指標(biāo)的差異分解為幾個因素，求出各個因素變動占總差異的份額。在運用這一方法時，要按照各因素的依存關(guān)系來確定排列順序和替換順序，一般是先主要指標(biāo)，后次要指標(biāo)；先數(shù)量指標(biāo)，后質(zhì)量指標(biāo)；順序確定后，就不能隨意變動，否則就會得出不同的結(jié)果。酒店目標(biāo)利潤的因素分析我們將實現(xiàn)酒店目標(biāo)利潤的銷售量稱為目標(biāo)銷售量，實現(xiàn)酒店目標(biāo)利潤的銷售額稱為目標(biāo)銷售額。設(shè)酒店的目標(biāo)利潤為Pf：則有下列關(guān)系式： 目標(biāo)利潤 =總收益 總成本； Pf= PQ （VQ+F） 目標(biāo)利潤的實現(xiàn)受四個變量因素的影響： 銷售良Q 價格P 單位變動成本V 固定成本總額F 因素分析： 在銷售量和成本不會有太大變化的情況下，價格就成了影響目標(biāo)利潤實現(xiàn)的主要因素，如果本酒店產(chǎn)品市場競爭力較強，需求缺乏時，可以采用適當(dāng)提高價格的方法。 如果酒店產(chǎn)品的價格難以提高，銷售量難以增加的情況下，就要想方設(shè)法在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下降低產(chǎn)品成本，特別是加強變動成本的控制，設(shè)法以低價格采購酒店經(jīng)營用品。 對于成本控制較好的酒店，再降低成本已不大可能，而市場競爭使價格無法提高，這就要聘用優(yōu)秀的銷售人員，挖掘市場潛力，調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，加大促銷力度來擴大銷售量。 如果銷售量和價格都難以提高，而成本又無法降低的時候，那唯一的辦法就是開發(fā)新的酒店新產(chǎn)品，使酒店經(jīng)營進(jìn)入一個新的產(chǎn)品周期。PBBELTP(總收益)TC(總成本)FC(固定成本)R / C利潤最大化原則0 邊際收益MR是酒店每增加銷售一單位產(chǎn)品所增加的收入。 邊際成本MC是酒店每增加銷售一單位產(chǎn)品所增加的成本。 當(dāng)MR=MC時： 酒店每增加一單位產(chǎn)品的銷售，所增加的收益與成本相等時，即增加這一單位酒店產(chǎn)品的銷售已經(jīng)無力可得，這時酒店經(jīng)營的邊際利潤為零。這時酒店就實現(xiàn)了銷售的利潤最大化。 當(dāng)MR＞MC時： 酒店每增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的收益大于所增加的成本，這時，酒店還有潛在的利潤沒有得到，酒店增加銷售量還有利可得。因此，在這種情況下酒店可以繼續(xù)增加銷售量，以獲取更多收益。 當(dāng)MR＜MC時 酒店每多增加一單位產(chǎn)品的銷售所增加的收益小于所增加的成本，即產(chǎn)生虧損，從而會使酒店銷售的總利潤減少，這對酒店顯然是不利的。在這種情況下，酒店不應(yīng)再增加銷售量，而應(yīng)減少銷售量或降低變動成本率，以使酒店的利潤達(dá)到最大。43 / 43