【正文】 產(chǎn)品、工藝、庫存等信息，還包括了一些參數(shù)的設(shè)置，如系統(tǒng)安裝調(diào)試所需信息、財務(wù)信息，需求信息等等。? 系統(tǒng)安裝調(diào)試。在人員、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)準(zhǔn)備好的基礎(chǔ)上，就可以將系統(tǒng)安裝到企業(yè)中來了，并進(jìn)行一系列的調(diào)試活動。? 軟件原型測試。這是對軟件功能的原型測試（prototyping），也稱計算機(jī)模擬（puter pilot）。由于ERP系統(tǒng)是信息集成系統(tǒng)，所以在測試時，應(yīng)當(dāng)是全系統(tǒng)的測試，各個部門的人員都應(yīng)該同時參與，這樣才能理解各個數(shù)據(jù)、功能和流程之間相互的集成關(guān)系。找出不足的方面，提出解決企業(yè)管理問題的方案，以便接下來進(jìn)行用戶化或二次開發(fā)。C) 模擬運(yùn)行及用戶化? 模擬運(yùn)行及用戶化，也稱之為會議室模擬（conference room pilot）。在基本掌握軟件功能的基礎(chǔ)上，選擇代表產(chǎn)品，將各種必要的數(shù)據(jù)錄入系統(tǒng)， 中國最大的資料庫下載經(jīng)常遇到的問題，組織項目小組進(jìn)行實戰(zhàn)性模擬，提出解決方案。? 制定工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程。進(jìn)行了一段時間的測試和模擬運(yùn)行之后，針對實施中出現(xiàn)的問題，項目小組會提出一些相應(yīng)的解決方案，在這個階段就要將與之對應(yīng)的工作準(zhǔn)則與工作規(guī)程初步制定出來，并在以后的實踐中不斷完善。? 驗收。在完成必要的用戶化的工作、進(jìn)入現(xiàn)場運(yùn)行之前還要經(jīng)過企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)的審批和驗收通過，以確保ERP的實施質(zhì)量。? 切換運(yùn)行。在這個階段，所有最終用戶必須在自己的工作崗位上使用終端或客戶機(jī)操作，處于真正應(yīng)用狀態(tài)，而不是集中于機(jī)房。D) 新系統(tǒng)運(yùn)行一個新系統(tǒng)被應(yīng)用到企業(yè)后，實施的工作其實并沒有完全結(jié)束，而是將轉(zhuǎn)入到業(yè)績評價和下一步的后期支持階段。這是因為我們有必要對系統(tǒng)實施的結(jié)果作一個小結(jié)和自我評價，以判斷是否達(dá)到了最初的目標(biāo)，從而在此基礎(chǔ)上制定下一步的工作方向。2． 存在的問題：也許對大多數(shù)企業(yè)而言，決定購買一個ERP系統(tǒng)是一件相對容易的事情，但ERP系統(tǒng)的實施卻是充滿了挑戰(zhàn)與風(fēng)險的。其主要問題表現(xiàn)在：（1）企業(yè)在實施ERP項目時存在著“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象。多數(shù)企業(yè)未能把業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化重組與實施ERP有效地結(jié)合起來，造成了只是用計算機(jī)代替了原有的手工操作的情況，造成了ERP的功能難以全面發(fā)揮。ERP首先應(yīng)當(dāng)作為管理哲理和方法，其次才是一項計算機(jī)應(yīng)用軟件。（2）企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對ERP項目的實施不夠重視，認(rèn)為是“一把手”的工程。如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)沒有重視該項目，那么該項目就必定失敗。（3）對企業(yè)自身的需求缺乏深入的研究。ERP/MRPII的實施是一項復(fù)雜的工程，必須對企業(yè)內(nèi)部的需求進(jìn)行周密細(xì)致的研究論證和可行性分析。（4）國內(nèi)ERP市場尚不成熟，廠商行為難以規(guī)范。例如個別公司為了達(dá)到自己的銷售目的，不管其產(chǎn)品是否適合賣方的實情，不負(fù)責(zé)任地達(dá)成合同，導(dǎo)致了后面的實施工作無法進(jìn)行和效果不佳的結(jié)局。我們可以看到的一個事實就是，許多公司投入巨額資金上馬ERP項目卻收效甚微。然而我們也要承認(rèn)仍舊有一些公司的確成功實施并且充分利用了它們的ERP系統(tǒng)。這些企業(yè)的成功正是由于它們遵循了一個簡單的實施哲理的結(jié)果：即首先理解它們的業(yè)務(wù)流程，然后進(jìn)行簡化、重組，最后才實現(xiàn)操作自動化。在這看似簡單的實施方式中，蘊(yùn)含了一個十分重要的概念，也是近來在ERP實施中談?wù)撟疃嗟囊粋€概念——業(yè)務(wù)流程重組。3．業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組（或企業(yè)過程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造） BPR （Business Process Reengineering）是最早由美國的Michael Hammer 和Jame Champy提出的，在九十年代達(dá)到了全盛的一種管理思想。它強(qiáng)調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標(biāo)、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進(jìn)的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段、最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)(FunctionOrganization)，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)（ProcessOriented Organization），從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。它的重組模式是：以作業(yè)流程為中心、打破金字塔狀的組織結(jié)構(gòu)、使企業(yè)能適應(yīng)信息社會的高效率和快節(jié)奏、適合企業(yè)員工參與企業(yè)管理、實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部上下左右的有效溝通、具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力和較大的靈活性。4．業(yè)務(wù)流程重組的必要性業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的。ERP只是一套管理軟件，我們實施ERP為什么非要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組呢？我想這也就是許多應(yīng)用ERP的企業(yè)在認(rèn)識上的一個誤區(qū)。通過本人在具體實施和使用美國Fourth Shift系統(tǒng)的過程中得到的啟發(fā)，從理論到感知地認(rèn)識到，ERP的應(yīng)用絕對不僅僅是引入一套現(xiàn)代化的管理軟件，將企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動自動化，更重要的是要對企業(yè)傳統(tǒng)的經(jīng)營方式、管理方式進(jìn)行根本性的變革，使其更加合理化、科學(xué)化，從而大幅度地提高企業(yè)的經(jīng)營效益。在ERP系統(tǒng)實施前，企業(yè)為了改善管理也曾做過許多嘗試。就離散性的機(jī)械制造業(yè)而言，物流及庫存控制是改善管理的重點之一，盡管也通過各種軟件來管理和統(tǒng)計有關(guān)數(shù)據(jù)，但最多只能是物流管理局部的改善，而不能做到資金、庫存、能力的平衡運(yùn)作?？梢院敛豢鋸埖卣f， 中國最大的資料庫下載企業(yè)應(yīng)用ERP后效益的提高，一方面是來自于ERP軟件本身，另一方面就是得益于業(yè)務(wù)流程重組。1） ERP軟件的功能實現(xiàn)要求企業(yè)必須進(jìn)行一定的業(yè)務(wù)流程重組。ERP軟件的應(yīng)用改變了我們傳統(tǒng)的經(jīng)營管理方式，它將企業(yè)的經(jīng)營管理活動按照其功能分為了像制造、分銷、財務(wù)、人力資源管理等幾大模塊，它們的功能實現(xiàn)無疑要求企業(yè)對原有的組織機(jī)構(gòu)、人員設(shè)置、工作流程進(jìn)行重新的安排，以保證ERP功能的實現(xiàn)。如ERP系統(tǒng)運(yùn)行需要大量、有效的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，而系統(tǒng)自身是無法判斷這些數(shù)據(jù)準(zhǔn)確與否的。這就需要我們必須對基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進(jìn)行優(yōu)化分析，也就是說企業(yè)在ERP應(yīng)用前一定要開展管理咨詢和業(yè)務(wù)流程重組，通過強(qiáng)化企業(yè)管理來確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。這個階段的工作是不可逾越的，特別是對于我國大多數(shù)企業(yè)長期處于管理粗放的狀況而言，就顯得更為必要。這就好像應(yīng)用ERP可降低庫存量和資金占用，如果不對安全庫存量、采購提前期、采購批量和市場行情等進(jìn)行準(zhǔn)確的分析和設(shè)定，那么ERP又怎能有效地降低庫存量和資金占用呢？諸如此類的問題不解決，ERP應(yīng)用效益難以實現(xiàn)，產(chǎn)生的效益也就很有限。2） ERP軟件的應(yīng)用目的要求企業(yè)實施業(yè)務(wù)流程重組。從根本上來講，企業(yè)應(yīng)用ERP的目的在于改善企業(yè)經(jīng)營管理，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。這樣的一個最終目的就必然要求企業(yè)能夠借助于ERP在企業(yè)中的實施應(yīng)用，不斷地優(yōu)化它的業(yè)務(wù)流程，使整個經(jīng)營活動更加符合科學(xué)管理的要求。因為對任何企業(yè)來說，在它現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程中都會存在著一些不合理的地方，如果不能夠首先對這些不合理的流程進(jìn)行徹底改造，而僅僅是盲目地將原有的業(yè)務(wù)流程通過ERP軟件的實施進(jìn)行自動化轉(zhuǎn)變，則ERP實施的效果可想而知。因為利用ERP系統(tǒng)使復(fù)雜或者不產(chǎn)生價值的流程自動化并不能提高生產(chǎn)力或提高業(yè)績，只會導(dǎo)致低效的流程和浪費。由此可見，業(yè)務(wù)流程重組是促進(jìn)企業(yè)成功應(yīng)用ERP的一個重要的因素，它的作用不容忽視。5. 結(jié)論綜上所述，ERP對于改善企業(yè)經(jīng)營管理、提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、提高企業(yè)員工素質(zhì)方面的效益是非常明顯的。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者應(yīng)以科學(xué)的態(tài)度理解和使用這一新的管理工具，并持之以恒地支持和配合具體實施小組和使用人員的工作，聽取他們提出的建議并結(jié)合企業(yè)的實際情況調(diào)整和改變不適宜的業(yè)務(wù)流程和管理方法及管理架構(gòu)，以利于企業(yè)利用現(xiàn)有資源的最佳配置以創(chuàng)造最高的價值和利潤。在此，我想要提出的幾點建議是在項目的準(zhǔn)備階段以及業(yè)務(wù)流程的設(shè)定和項目的實施階段，作為了解企業(yè)經(jīng)營情況的資深財務(wù)人員的參與是相當(dāng)重要的，因為作為生產(chǎn)或物流方面的管理人員可能對于業(yè)務(wù)的流程會相當(dāng)清楚，但遺憾的是他們常常缺乏財務(wù)上的知識，而不能預(yù)見因為流程的改變對財務(wù)報表的結(jié)果產(chǎn)生的影響。相反，作為財務(wù)管理人員除了會很容易地明白生產(chǎn)及物流、庫存方面的業(yè)務(wù)流程，并且很自然的會聯(lián)想到相關(guān)的業(yè)務(wù)流程所會帶來的財務(wù)上數(shù)據(jù)的變動，從各種差異數(shù)據(jù)和不合理的數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提醒企業(yè)的管理層采取相應(yīng)的對策。這種從反方向的驅(qū)動作用雖然比較困難，但對于那些在經(jīng)營管理和組織結(jié)構(gòu)、人員配置等方面不夠完善，工程技術(shù)人員在ERP方面的概念不很清晰，對于建立BOM清單不完整，庫存管理和物流管理存在缺陷的機(jī)械制造型企業(yè)，卻有意想不到的幫助作用。另外值得注意的是，在整個實施進(jìn)程中，培訓(xùn)工作應(yīng)該是貫徹始終的。對于那些貫穿于實施準(zhǔn)備、模擬運(yùn)行及用戶化、切換運(yùn)行、新系統(tǒng)運(yùn)行過程中的有關(guān)培訓(xùn)，如軟件產(chǎn)品培訓(xùn)、硬件及系統(tǒng)員培訓(xùn)、程序員培訓(xùn)和持續(xù)擴(kuò)大培訓(xùn)都是至關(guān)重要的。因為只有員工才是系統(tǒng)的真正使用者，只有他們對相關(guān)的ERP軟件產(chǎn)品及所要求的硬件環(huán)境有了一定的了解，才能夠保證系統(tǒng)最終的順利實施和應(yīng)用。最后一點是對于ERP的成功實施不可能一步到位，作為企業(yè)也不可能將全部精力集中到一個項目上，企業(yè)正常的經(jīng)營運(yùn)作也十分重要。在這種情況下，企業(yè)可分時段定目標(biāo)，在不影響正常業(yè)務(wù)開展的情況下，按部就班地從局部到全面的實施，逐步走向ERP項目的成功。參考文獻(xiàn)1． 劉伯瑩、周玉清、劉伯鈞編著：《 MRPII/ERP原理與實施》，天津大學(xué)出版社，2． 四班華南地區(qū)高級實施顧問、AMT資深會員蔡穎網(wǎng)上發(fā)表的文章：《試探ERP成功的標(biāo)尺》38 /