【正文】 乙丙丁分數(shù)備注甲——1113如果甲優(yōu)于乙，則在對應表格記1，乙與甲比較，劣于甲，則在對應表格記0；其余同理。適用于小企業(yè)、崗位不多的企業(yè)簡單易行、評價標準過于寬泛、主觀因素強乙0——101丙0——00丁011——2崗位分類法：是按一個假設的量表，把工作崗位劃分為幾個類別，每個類別有明確的界限，有時舉例說明。根據所判斷的崗位的整個價值與分類描述的關系，把一種工作崗位劃入特定類別。此方法需要有工作說明書和崗位等級的說明。其工作程序是：（1）確定崗位類別的數(shù)目上。（2）對各崗位類別的各個級別進行明確定義。（3）將被評價崗位與所設定的等級標準進行比較，將它們定位在合適崗位類別中合適的級別上。（4）當崗位評價完成以后，就可以以此為基礎設定薪酬等級了。崗位分類法較為簡單，但等級說明過于一般化，容易引起被評價崗位的工作者與崗位評價者的爭論。所以在薪酬制度設計時，首先要統(tǒng)一認識，然后根據此方法所得的信息成果，設計一崗多薪制和多樣付薪制。要素計點法要素計點法是在我國企業(yè)中運用最廣泛的定量化的工作評價方法，也稱因素評分法、點數(shù)法、計分法等。企業(yè)可以選定影響所有崗位的主要因素，并采用一定點數(shù)（分值）表示各個因素，然后按照預先規(guī)定的衡量標準，對現(xiàn)有的崗位的各個因素逐一評比求得點數(shù)，經過加權求和，得到各個崗位的總點數(shù)。之后用企業(yè)現(xiàn)行的工資總額除以總點數(shù)，得到點的工資量，再用點值乘以每一崗位的總點數(shù)，就可得到每一崗位的工資率或工資標準。（一）選擇崗位的評價要素崗位的評價要素一般從工作技能、工作責任、工作強度和工作條件四個要素出發(fā)，在此基礎上，進一步細分指標。（二）界定評價要素并劃分要素等級工作評價人員評價要素劃分為不同的等級并給每一個要素賦予描述、定義。（三）確定各要素的權重由于每個要素對崗位價值的貢獻程度是不同的，為保證點數(shù)設置的合理性，給其賦予一定權重。（四）確定評價要素的點數(shù)和點值點值=薪酬總額/總點數(shù)；確定崗位級數(shù)及相應的所得點數(shù)，匯總出各項工作的所得總點數(shù)。最后，將各崗位所得的點數(shù)按升值順序排列并歸入相應的等級。表211 要素計點法的崗位評價表要素指標要素細化指標級別因素指標權重%要素指標（分）要素指標權重%1234工作技能文化理論知識2040801002010050操作能力30607510040工作的難易程度40708010030處理突發(fā)事件的能力35658510010工作責任對企業(yè)貢獻的大小1030701005010020安全責任15457510050工作強度腦力勞動條件3060901003010020體力勞動條件15308010020工作時間條件20406010025工作方式（室內/室外）30408510025工作條件正常工作條件1020601001010010噪音污染10306010010有毒或有污染的環(huán)境10408010040高空有危險性的作業(yè)10408010040表212 職位等級劃分表點數(shù)范圍（單位：分）級別點數(shù)范圍（單位：分）級別——一級—— 五級——二級—— 六級——三級—— 七級——四級——八級要素比較法（雖然該法比要素計點法容易設計，而且也可以使薪酬與外部市場工資率掛鉤；但是向員工解釋該方法比較難，而且當職位變動時，該法不易做出調整；因此，本處學習略，課后查找資料自學）海氏工作評價系統(tǒng)五、工作評價方法的優(yōu)劣比較表213工作評價方法的優(yōu)劣比較一覽表方法優(yōu)點缺點排列法簡單、快速、容易理解僅適用于小的組織，有很高的主觀性崗位分類法適用于機構眾多、地理位置分散的大型組織，使用時間長如果類別過廣可能導致結果與具體崗位不相干；對崗位等級的劃分和界定存在一定難度，無法確定相對價值；職位評價者因此可能會濫用該體系。要素計點法具有很明顯的數(shù)學特征、員工較容易接受；當職位變動時，有很強的適應性；是可以量化的，容易對崗位確定貨幣值；適用于多類型的崗位。比較費時、費用高要素比較法詳細具體，可作為其他崗位評定的參考；薪酬與外部市場工資率掛鉤；比要素計點法容易設計。向員工解釋該方法比較難當職位變動時，該法不易做出相應調整海氏工作評價系統(tǒng)評價的結果比較客觀適合管理類和專業(yè)技術類工作的評價評價過程較為復雜，相對其他方法成本較高人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的定義廣義定義：是指根據企業(yè)或組織的發(fā)展戰(zhàn)略、目標及內外環(huán)境的變化，預測未來的組織任務和環(huán)境對企業(yè)的要求，為完成這些任務和滿足這些要求而提供人力資源的過程。它包括預測企業(yè)或組織未來的人力資源供求狀況、制定行動計劃及控制和評估計劃等過程。狹義定義：是指具體的提供人力資源的行動計劃，如人員招聘計劃、人員使用計劃、退休計劃等。由此可見，狹義的人力資源規(guī)劃是廣義中的一部分。人力資源規(guī)劃的定義包括了以下幾層含義:（1）說明了一個組織的環(huán)境是變化的。（2）組織應制定必要的有關人力資源的政策和措施以確保組織對人力資源需求的如期實現(xiàn)。（3）人力資源規(guī)劃要使組織和個體都得到長期的利益（4）制定人力資源規(guī)劃的目的是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，保證企業(yè)長期持續(xù)的發(fā)展。（5）搞清企業(yè)現(xiàn)有的人力資源狀況是制定人力資源規(guī)劃的基礎。（6）制定必要的人力資源政策和措施是人力資源規(guī)劃的主要環(huán)節(jié)。人力資源規(guī)劃種類來自 中國最大的資料庫下載（1）按規(guī)劃時間的長短分類：分為長期規(guī)劃、中期規(guī)劃、年度規(guī)劃和短期規(guī)劃三種。（2）按規(guī)劃性質分類：分為戰(zhàn)略層規(guī)劃、戰(zhàn)術層規(guī)劃和操作層規(guī)劃。（3）按規(guī)劃范圍分類：為整體規(guī)劃、部門規(guī)劃和某項工作任務規(guī)劃（或項目規(guī)劃）。（4）按規(guī)劃內容分類：為總體規(guī)劃與業(yè)務規(guī)劃總體規(guī)劃是指一段時間內人力資源開發(fā)的總原則、總方針、總目標等。業(yè)務規(guī)劃參見表213需要注意的影響因素表214 影響人力資源規(guī)劃的因素內部因素外部因素企業(yè)戰(zhàn)略政治體制差異、及政府法律法規(guī)變更企業(yè)政策與制度社會經濟的發(fā)展狀況與社會文化差異企業(yè)文化科學技術進步與管理手段改進領導風格市場的競爭程度企業(yè)的變更企業(yè)客戶需求的改變企業(yè)產品的升級換代勞動力市場人力資源供給狀況表215 業(yè)務規(guī)劃一覽表類型目標政策預算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質結構及績效的改善等素質標準、來源范圍、起點待遇招聘挑選費用人員分配計劃部門編制、結構優(yōu)化及績效改善、職位匹配、職務輪換幅度任職條件、職位輪換范圍及時間按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算接替和提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結構及績效目標全面競爭、擇優(yōu)晉升、選拔標準、提升比例、未提者安置職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質及績效改善、培訓數(shù)量類型、提供新人力、轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證、培訓效果的保證、(如待遇、考核、使用)教育培訓總投入產出、脫產培訓損失工資激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策、激勵政策、激勵重點增加工資獎金額預算勞動關系計劃降低非期望離職率、干群關系改進、減少投訴和不滿參與管理、加強溝通法律訴訟費退休解聘計劃編制、勞務成本，降低及生產率提高退休政策及解聘程序安置費、人員重置費二、人力資源規(guī)劃的作用與目標作用：(1)人力資源規(guī)劃的制定有助于組織目標、任務和計劃的制定與實施。(2)引起技術及其他工作流程的變革。(3)提高競爭優(yōu)勢，如最大限度削減經費控制人力成本(3)輔助其他人力資源政策的實施，如招聘、培訓和發(fā)展等。(4)改變員工隊伍結構，如數(shù)量、質量、年齡結構等。(5)按計劃檢查人力資源各項政策與方案的實施效果。(6) 適應國家法律和政府主管機關頒布的各項法律法規(guī)。目標（1）配合組織發(fā)展的需要，為組織人力資源需求提供保障；（2）規(guī)劃人力發(fā)展，滿足員工發(fā)展的需要，從而調動員工的工作積極性；（3）促使人力資源的合理運用，提高效率； （4）用人成本合理化，有效控制人力資源成本。三、人力資源規(guī)劃是誰的責任？人力資源規(guī)劃管理專員責任（1）人力資源規(guī)劃原則、方法、目標的確定；（2）工作分析的組織與開展；（3）人力資源需求預測；（4）人力資源供給預測；（5）人力資源缺口分析；工作分析與人力資源規(guī)劃地位圖（6）人力資源供需平衡；（7）人力資源規(guī)劃報告的具體草擬和報批；（8）人力資源規(guī)劃的執(zhí)行；（9）其他相關職責。人力資源培訓管理專員的責任（1）參與人力資源規(guī)劃總體組織工作；（2）具體負責培訓規(guī)劃的草擬和報批；（3）根據人力資源部的總體原則和要求，進行本部門的工作分析，為規(guī)劃提供信息；（4）其他相關職責。其他部門負責人的責任（1）參與人力資源規(guī)劃總體組織工作；（2）向人力資源部提供本部門人力需求狀況；（3）配合人力資源部門進行本部門所涉及專業(yè)人才供需的預測；（4）根據人力資源部的總體原則和要求，進行本部門的工作分析，為規(guī)劃提供信息；（5）其他相關職責。四、人力資源規(guī)劃的程序1. 弄清企業(yè)的戰(zhàn)略決策及內外經營環(huán)境2. 確定企業(yè)人力資源的戰(zhàn)略目標3. 弄清企業(yè)現(xiàn)有人力資源的狀況4. 對企業(yè)人力資源供給與需求進行預測5. 制定人力資源開發(fā)管理的總體規(guī)劃及各項業(yè)務計劃6. 對人力資源規(guī)劃的執(zhí)行過程進行監(jiān)督、分析、評價五、人力資源規(guī)劃的典型9步驟1. 分析企業(yè)內外部環(huán)境，根據戰(zhàn)略目標確定人力資源戰(zhàn)略目標；來自 中國最大的資料庫下載2. 整合組織結構、優(yōu)化流程、明確崗位職責；3. 制定職務編制與計劃；4. 盤點人力資源現(xiàn)狀，制定人員配置計劃；5. 預測人員需求與供給，確定人員供給計劃；6. 制定培訓計劃；7. 制定人力資源管理政策調整計劃；8. 編制人力資源費用預算；9. 關鍵任務的風險分析及對策。人力資源規(guī)劃流程圖（見文后附表1）六、人力資源規(guī)劃的方法人力資源需求預測法（1）現(xiàn)狀規(guī)劃法（2）經驗預測法（3）德爾菲法（4）勞動定額法（5）轉換比率法（6）其他定量法（略）：線性移動平均法（線性一次移動平均法、線性二次移動平均法）、指數(shù)平滑法（一次指數(shù)平滑移動平均法、二次指數(shù)平滑法），一元線性回歸分析法、二元線性回歸分析法人力資源需求預測步驟：①預測企業(yè)未來生產經營狀況②估算各職能工作活動的總量③確定不同人員的工作負荷④確定企業(yè)整體人力資源需求預測人力資源需求預測流程圖（見文后附表2）人力資源供給預測法（1）技能清單法（2）人員核查法（3）管理人員替代法（4）馬爾科夫預測法（略）人力資源供給預測步驟：①對企業(yè)現(xiàn)有的人力資源進行盤點，了解企業(yè)員工狀況；②分析企業(yè)的職位調整政策和歷史員工調整數(shù)據，統(tǒng)計員工調整比例；③向各部門的人事決策者了解可能出現(xiàn)的人事調整情況；④將步驟②和步驟③的情況匯總，得出企業(yè)內部的人力資源供給預測；⑤分析影響外部人力資源供給的地域性因素，包括：a. 企業(yè)所在地的人力資源整體狀況。b. 企業(yè)所在地的有效人力資源的供求狀況。c. 企業(yè)所在地對人才的吸引程度。d. 企業(yè)薪酬對所在地的人才的吸引程度。e. 企業(yè)所能夠提供的各種福利對當?shù)厝瞬诺奈潭?。f. 企業(yè)本身對人才的吸引程度。⑥分析影響外部人力資源供給的全國性因素，包括：；；；d. 全國范圍從業(yè)人員的薪酬水平和差異。⑦根據步驟⑤和步驟⑥的分析，得出企業(yè)外部的人力資源供給預測；⑧將企業(yè)內部的人力資源供給預測和外部的人力資源供給預測匯總，得出將企業(yè)的人力資源供給預測。人力資源供給預測流程圖（見文后附表3）人力資源供需平衡法（1）人力資源不足的平衡：內部人員重新調配、聘用兼職人員、延長工作時間、技能培訓、將工作外包、外部招聘。（2）人力資源過剩平衡：擴大企業(yè)的業(yè)務量、提前退休、減少工作時間、減少人員補充、增加無薪假期、裁員。（3）人力資源結構失衡的平衡：綜合運用（1）（2）的方法。來自 中國最大的資料庫下載附表1人力資源規(guī)劃流程圖（暫略）附表2人力資源需求預測流程圖（暫略）附表3：人力資源供給預測流程圖（暫略）72 / 72