【正文】 展和獲得滿意成就的強烈愿望和要求。為了實現(xiàn)自己的愿望，需要有一個實現(xiàn)目標的途徑，制定自己成長、發(fā)展和滿意的職業(yè)計劃。職業(yè)計劃包括自我定位、目標設(shè)定、目標實現(xiàn)和反饋與修己的能力、興趣及職業(yè)發(fā)展的要求和目的，形成一個客觀、全面的定位。其次是目標設(shè)定，以自我定位、個人價值觀為基礎(chǔ)，確定長期與近期的職業(yè)目標。再次是通過各種積極的、具體的行為去爭取目標的實現(xiàn)。職業(yè)目標實現(xiàn)主要依靠個人在工作中的表現(xiàn)及業(yè)績，但也有超出現(xiàn)時工作，適應(yīng)未來變化的技能、知識等瞻前性準備，以及為平穩(wěn)職業(yè)目標和生活、家庭目標而作出的努力。最后是反饋與修正，即在實現(xiàn)職業(yè)目標過程中不斷總結(jié)經(jīng)驗教訓，不斷反饋、修正最終的職業(yè)目標。企業(yè)的職業(yè)開發(fā)活動稱為職業(yè)管理，即企業(yè)提供幫助員工成長、發(fā)展的計劃與企業(yè)需求、發(fā)展相結(jié)合的行為過程。主要目的在于把員工與企業(yè)的需要統(tǒng)一起來，最大限度地調(diào)動員工積極性，提高員工歸屬感。職業(yè)管理是企業(yè)為員工設(shè)計的職業(yè)開發(fā)與援助計劃，具有一定的引導性與功利性。承擔職業(yè)管理工作的主要是人力資源部門及各職能部門主管。具體包括以下內(nèi)容：(1) 對員工個人能力和潛力的正確評價，即通過對員工選聘、績效評價資料的收集以及心理測試，對員工進行測評；(2) 向員工提供職業(yè)發(fā)展的信息，給予公平競爭的機會；(3) 為員工制定培訓與發(fā)展計劃，確定職業(yè)生涯路徑；(4) 為員工制定知識更新方案；(5) 建立員工工作一家庭平衡計劃；(6) 為員工提供職業(yè)指導；(7)制定員工的退休計劃。不同的企業(yè)，其員工職業(yè)管理系統(tǒng)的復雜程度以及職業(yè)管理的各個組成部分的側(cè)重點不同。有效的職業(yè)計劃與管理系統(tǒng)必須是員工職業(yè)計劃與企業(yè)職業(yè)管理兩者的結(jié)合，也是員工個人與企業(yè)互擇的活動過程，雙方應(yīng)承擔各自的責任。表610表示職業(yè)管理過程中所包括的步驟以及企業(yè)和員工雙方的責任。從表中可以看出，在員工職業(yè)計劃活動中，企業(yè)是員工職業(yè)生涯的重要場所；員工在制定個人職業(yè)計劃時，需要外界的幫助。企業(yè)通過選聘、培訓、考核、晉升等人力資源政策來影響員工職業(yè)計劃；企業(yè)有責任幫助員工，使其個人計劃與企業(yè)的整體發(fā)展相結(jié)合，并為員工提供有利條件來實現(xiàn)職業(yè)計劃。(三) 員工職業(yè)發(fā)展的特點員工職業(yè)開發(fā)試圖為員工提供適合個人與企業(yè)共同發(fā)展的道路。關(guān)于職業(yè)生涯的開發(fā)，已有許多職業(yè)專家或?qū)W者進行了研究，為員工職業(yè)計劃與職業(yè)管理提供了理論依據(jù)，也便于掌握職業(yè)發(fā)展的特點。表610職業(yè)管理步驟以及企業(yè)和員工的責任①第一步 第二步 第三步 第四步自我評價 現(xiàn)實審查 目標設(shè)定 行動規(guī)劃員工的 確定改善機會 確定哪些需求 確定目標及判斷 制定達成目標責任 和改善的需求 具有開發(fā)的現(xiàn) 目標進展狀況的 步驟及時間表 實性的方法企業(yè)的 提供評價信息 就績效評價結(jié) 確保目標是具體 確定員工在達責任 判斷員工的優(yōu) 果以及員工與 的，富有挑戰(zhàn)性 成目標時所需勢、劣勢、興 公司的長期發(fā) 的，且可實現(xiàn)的 要的資源，其趣和價值觀 展規(guī)劃相匹配 承諾幫助員工達 中包括課程、之處與員工進 成目標 工作經(jīng)驗以及行溝通 關(guān)系等。員工職業(yè)發(fā)展根據(jù)工作性質(zhì)不同分為專業(yè)技術(shù)型與行政管理型職業(yè)發(fā)展道路。(1) 專業(yè)技術(shù)型職業(yè)。即員工職業(yè)開發(fā)為工程、財會、銷售、生產(chǎn)、人事、法律等職能性專業(yè)方向。這種職業(yè)要求任職者具有專門技術(shù)知識與能力，有較好的分析能力。從事這類職業(yè)的員工其興趣在于專業(yè)技術(shù)內(nèi)容及活動本身，并追求專業(yè)方面的成就；他們對人際關(guān)系不敏感，害怕脫離或丟棄本專業(yè)。選擇這類職業(yè)發(fā)展的員工有兩種可能：一是技術(shù)職稱的晉升及技術(shù)成就的認可；二是對已任職于技術(shù)方向，對管理有一定興趣的員工，他們可以擴大知識面，打好技術(shù)基礎(chǔ)，在技術(shù)部門擔任管理職務(wù)。該類員工職業(yè)生涯的成功取決于其在專業(yè)上的造詣。(2) 行政管理型職業(yè)。即員工職業(yè)開發(fā)為管理的職業(yè)目標。這類職業(yè)的員工應(yīng)對地位、影響力、榮譽、待遇、十分重視，也善于與他人打交道。選擇該類職業(yè)的員工興趣在于培養(yǎng)勝任管理工作所需的個人素質(zhì)、思維能力及人際關(guān)系技巧等。這類員工的職業(yè)方向一般是先在最基層職能部門工作，表現(xiàn)才能與業(yè)績后獲得提升。根據(jù)員工職業(yè)運動方向的不同，可分為三種運動方向：橫向運動、縱向運動以及核心度運動方向。(1)橫向運動是指跨越職能邊界的調(diào)動。如員工由生產(chǎn)部門轉(zhuǎn)到市場營銷部門或后勤部門等，這種職業(yè)運動有利于員工擴大個人的專業(yè)知識與經(jīng)歷，對員工的職業(yè)生涯具有重要的作用。(2) 縱向運動是指沿著組織的等級層次跨越等級邊界，獲得職務(wù)的晉升。如員工從會計專業(yè)技術(shù)職務(wù)升到專業(yè)性的管理職位上，如財務(wù)部門經(jīng)理。(3) 核心度方向運動是一種非正式的，影響頗大的運動方向。它是由美國組織行為專家埃薛恩發(fā)現(xiàn)并提出的。這種職業(yè)運動方向是指職工雖然未獲正式授職晉升，仍處于較下層級，但卻通過某種非正式的聯(lián)系，如社交或業(yè)余活動中邂逅上級領(lǐng)導，接觸后產(chǎn)生友誼等，容易接近企業(yè)決策的核心從而增大影響力，它是一種跨越核心圈內(nèi)、外邊界的運動。在企業(yè)中員工職業(yè)運動往往是混合的，即兼有橫向、縱向以及核心度方向的運動。對員工來說，職業(yè)發(fā)展的每一步都有得必有失。如財務(wù)部門的會計被提升為財務(wù)部門經(jīng)理，他不得不放棄自己的專業(yè)技術(shù)，損失自己在工作中的成就感與勝任感，但卻獲得了地位、影響力等。根據(jù)員工職業(yè)發(fā)展階段的特點將其分成不同的階段，不同的學者看法也各異。下面主要介紹金斯伯格的職業(yè)發(fā)展“三階段論”以及格林豪斯的職業(yè)發(fā)展“五階段論”。(1)“三階段論”。美國著名職業(yè)指導專家金斯伯格從人生不同年齡段對職業(yè)的需求與態(tài)度將職業(yè)發(fā)展分為幻想期、嘗試期和現(xiàn)實期等三階段?；孟肫诩刺幱?1歲前的兒童時期。這時兒童們對各類職業(yè)還只是好奇，只憑自己的興趣愛好，不考慮自身條件、能力和社會需要與機遇，完全是處于幻想中。嘗試期是人生的11～17歲階段，處于這階段的人，其心理與生理均迅速成長發(fā)育和變化，人的獨立意識、價值觀、知識與能力顯著增長與增強，初步懂得社會生產(chǎn)與生活經(jīng)驗。其職業(yè)需要是：有職業(yè)興趣，更多地審視自身各方面的能力；開始注意職業(yè)角色的社會地位以及社會的需求?，F(xiàn)實期是人生17歲以后階段，人已進入社會勞動，能夠客觀地把自己的職業(yè)愿望同自身的條件、能力以及社會現(xiàn)實的職業(yè)需要密切聯(lián)系和協(xié)調(diào)起來，以便尋找適合自己的職業(yè)角色。處于這一階段的員工有具體的職業(yè)目標，而且比較客觀、現(xiàn)實。(2)“五階段論”。它是格林豪斯在研究人生不同年齡段的職業(yè)發(fā)展主要任務(wù)將職業(yè)生涯分為五階段。職業(yè)準備(0～18歲)的主要任務(wù)是發(fā)展職業(yè)想像力，對職業(yè)進行評價與選擇，接受必須的職業(yè)教育。進入組織(18～25歲)的主要任務(wù)是獲得一份工作，并盡量選擇一種合適的較為滿意的職業(yè)。職業(yè)生涯初期(25～40歲)的主要職業(yè)任務(wù)是學習職業(yè)技術(shù)，提高工作能力；了解、學習組織紀律與規(guī)范，適應(yīng)組織；作好未來職業(yè)成功的準備。職業(yè)生涯中期(40～50歲)的主要任務(wù)是對早期職業(yè)生涯重新評價，強化或轉(zhuǎn)變自己的職業(yè)管理；選定職業(yè)，爭取有所成就。職業(yè)生涯后期(55歲以后直至退休)的主要任務(wù)是繼續(xù)保持已有的職業(yè)成就，維護自尊，準備退休。因此，管理者應(yīng)針對員工職業(yè)發(fā)展的類型、運動方向以及職業(yè)階段，進行員工的職業(yè)管理。二、員工職業(yè)開發(fā)的方式員工職業(yè)開發(fā)方式一般有四種：正規(guī)教育、人員測評、工作實踐以及開發(fā)性人際關(guān)系等。下面分別介紹。(一) 正規(guī)教育正規(guī)教育項目包括員工脫產(chǎn)和在職培訓的專項計劃，由顧問或大學提供的短期課程、在職工商管理碩士(MBA)課程以及住校學習的大學課程計劃。這些開發(fā)計劃一般通過企業(yè)專家講座、商業(yè)游戲、仿真模擬、冒險學習與客戶會談等培訓方法來實施。如摩托羅拉、IBM和通用電氣等許多跨國公司都設(shè)有自己的培訓與開發(fā)中心，可為其學員提供1～2天的研討會以及長達1周的培訓計劃。根據(jù)不同的開發(fā)對象，企業(yè)可為基層管理者、中層管理者、高層管理者制定不同的開發(fā)計劃，并為工程技術(shù)人員(如工程師)設(shè)置專門的計劃。如通用電氣公司為不同員工設(shè)計的開發(fā)項目如表611所示。為適應(yīng)全球業(yè)務(wù)拓展，領(lǐng)導才能、經(jīng)營戰(zhàn)略實施、組織變革管理以及對全球業(yè)務(wù)理解力則是高層經(jīng)理的開發(fā)計劃的重要內(nèi)容。表611 通用電氣公司不同員工的開發(fā)項目開發(fā)項目 項目描述 開發(fā)對象 課程高層經(jīng)理人 強調(diào)戰(zhàn)略性思維能力、 高潛質(zhì)的高級 管理人員開發(fā)課程員開發(fā)系列 領(lǐng)導能力、跨職能整 等專業(yè)人員和 全球化經(jīng)營管理課合能力、全球競爭能 高級經(jīng)營管理 程高級經(jīng)營管理者力以及贏得顧客滿意 人員 開發(fā)課程能力 核心領(lǐng)導 能開發(fā)職能性專業(yè)技 公司初級領(lǐng)導能力力開發(fā)項目 術(shù)、 培養(yǎng)卓越的企業(yè) 管理人員 培訓班專業(yè)開發(fā)課管理以及變革能力的 程新管理者開發(fā)課 課程 程有經(jīng)驗管理者開發(fā)課程專業(yè)人員 強調(diào)為特定的職業(yè)發(fā) 審計人員課程開發(fā)項目 展道路作準備的課程 新員工 財務(wù)管理課程人力資管理課程技術(shù)領(lǐng)導能力課程 (二) 人員測評人員測評是在收集關(guān)于員工的行為、溝通方式以及技能等方面信息的基礎(chǔ)上，為其提供反饋的過程。在這一過程中，員工本人、其同事與上級以及顧客都可以提供反饋信息。人員測評通常用來衡量員工管理潛能及評價現(xiàn)任管理人員的優(yōu)缺點，也可用于確認向高級管理者晉升的管理者潛質(zhì)，還可與團隊方式結(jié)合使用來衡量團隊成員的優(yōu)勢與不足及團隊效率和交流方式。企業(yè)人員測評方式與信息來源多種多樣。很多企業(yè)向員工提供績效評價的信息；有些擁有現(xiàn)代開發(fā)系統(tǒng)的企業(yè)還采用心理測試來評價員工的人際交往風格和行為作出評價。當前比較流行的人員測評工具主要有梅耶斯布里格斯人格類型測試(MyersBriggs Type indicator,MBTI)、評價中心、基準評價法、績效評價與360度反饋系統(tǒng)等。這里主要介紹前面三種。(MBTI)。MBTI是最為流行的心理測試方法。它是在心理學家卡爾尤恩(Carl Jung)的研究基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，尤恩認為個人行為的差異是由決策能力、人際交往和信息收集偏好所決定的。MBTI是一個相當可靠的個性分類目錄，它衡量個人在生活的四個領(lǐng)域中的八個傾向性：個人性格(外向型或內(nèi)向型)、信息收集(感覺型或直覺型)、決策方式(思考型或感情型)、人際交往環(huán)境(判斷型或觀察型)。(1) 內(nèi)向與外向是對人世間的生活的兩種相輔相成的態(tài)度。對外向型人來講，基本刺激來自外部環(huán)境——外部的人或其他事物；對內(nèi)向型人來講，基本刺激來自內(nèi)因——自身的思索與反省。(2) 感覺和直覺是獲取信息的不同方式。憑感覺的人傾向于通過視覺、聽覺、觸覺和嗅覺五種方式獲取信息；憑直覺的人傾向于通過“第六感”或預感獲取信息。(3) 經(jīng)思考處憑感情是制定決策的兩種不同方式。善于思考的人通過邏輯分析和客觀考慮作出決策；重感情的人傾向于根據(jù)個人、主觀評價作出決策。(4) 判斷與觀察是兩種互補的生活方式。判斷型的人更喜歡決定性的、有計劃有組織的生活方式；觀察型的人喜歡靈活、能適應(yīng)的、自發(fā)的生活方式。MBTI用途十分廣泛。它可用于理解諸如溝通、激勵、團隊合作、工作作風以及領(lǐng)導能力等不同類型的表現(xiàn)。如通過了解自己的個性類型和他人對自己的感覺，銷售人員或行政人員才能有效進行人際溝通。利用MBTI可以把工作任務(wù)和團隊成員的個人興趣相匹配，幫助隊員理解彼此間所存在的興趣會怎樣導致問題的有效解決，以此促進團隊的發(fā)展。如可以把性質(zhì)易變的工作分配給直覺型的人，評價的責任讓感覺型的人承擔。MBTI對于了解個人溝通和人際交往方式也是很有價值的。但是，MBTI并不能用于評價員工工作績效和員工晉升潛力的測評。MBTI的效度和信度及其有效性研究目前還未成定論。目前美國每年有200萬人參加MBTI。這種測試結(jié)果與所從事的職業(yè)有關(guān)。研究者對來自美、英、拉美和日本的管理人員在MBTI中得到的分數(shù)表明，大多數(shù)管理者具有共同的個性；而且MBTI分數(shù)并不是穩(wěn)定可靠的，在不同時間的兩次MBTI中，只有24%的人兩次測試結(jié)果相同。評價中心是由多位評價人員通過一系列的練習和測試題來評價員工表現(xiàn)的過程。評價中心通常設(shè)在會議中心等非工作場所，每次由6～12名員工參與。它主要用來考察一位員工是否具有管理工作所需的個性特征、管理能力人人際溝通技能；它也可用來鑒別員工的團隊工作能力。通常評價者由經(jīng)理擔任，通過對經(jīng)理人員進行培訓，讓其從員工身上尋找與被評價技能相關(guān)的行為。一般地，每位評價者在每一次練習中都會被安排去觀察并記錄1～2名員工行為，通過記錄進行分析來評價員工的能力水平。當所有的員工完成練習后，評委們要進行會面，討論對每個員工的觀察結(jié)果，并對各自的評價進行比較，力求對每個員工的各項技能形成一致的評價。評價中心常用的練習包括無領(lǐng)導小組討論、面試、文件處理和角色扮演。研究表明，評價中心的測評結(jié)果與員工的工作績效、薪酬水平和職業(yè)生涯發(fā)展的密切的關(guān)系；參與評價中心練習的員工通過測評所獲得的有關(guān)個人的態(tài)度、能力及具有的優(yōu)劣勢等信息，也有利于評價中心進行員工開發(fā)?；鶞试u價法是經(jīng)過專門設(shè)計用來衡量成為成功管理者所