【正文】 。從而因為管理層無法預見到ERP所帶來的全部好處而使得對ERP的評價變得不完整（事實上前面我們已經(jīng)提到過這一點）。因此，必須要有某種程度的知識來認識這種不完整性，并超越它的局限。這就要求企業(yè)在評價ERP時細致地分析自己的動機，明了它們可能帶來的潛在問題。其次，他分析了要將ERP的評估與特定時間相聯(lián)系的原因。他認為任何一個ERP項目進入到企業(yè)都要經(jīng)歷三個階段：實施前、實施和實施后。那么在每個階段都會產(chǎn)生哪些收益呢？在每個階段中最可能出現(xiàn)的收益是什么？對這些問題的認識會促使人們針對不同階段選用合適的評價手段并完整地包含所有可能出現(xiàn)的收益。了解在某個階段可能會出現(xiàn)哪些收益將保證人們將注意力放在與這個時間段相適應的收益類別上，比如說，在ERP實施的階段就試圖評估它對戰(zhàn)略決策的支持是不合適的，因為在這個階段大多數(shù)員工都還在努力學習和掌握系統(tǒng)的操作。作為對第二個問題的進一步研究，Winnie O’Grady分析了各種收益類別在三個階段出現(xiàn)的情況，并且得出了一個重要結論，即：實現(xiàn)ERP的收益具有階段性。信息技術設施層和運作層的收益早在系統(tǒng)實施階段就會出現(xiàn)，并成為管理層、戰(zhàn)略層和組織層收益的基礎。盡管信息技術設施層和運作層的收益出現(xiàn)的較早（或者最先被達到），但看起來只有當在管理層、戰(zhàn)略層和組織層上取得收益時，企業(yè)才能獲得最大的增值。下圖展示了這種關系： 收益類別的層次關系Winnie O’Grady對ERP收益結構表所作的這些補充非常重要，它們幫助我們回答了前面提出的問題。在他的評估框架內(nèi)，企業(yè)實施ERP的動機和評價ERP績效的時間成為選擇ERP收益類別的兩個要素，只有在充分考慮這兩個要素的基礎上才能挑選出適合于當前評估工作的收益類別。同時，他關于ERP收益出現(xiàn)的階段性理論也對我們很有啟發(fā)。這個結論使我們看到這些收益類別并不是并列或孤立的，而是呈現(xiàn)出一種有序的層次關系。盡管他最初的分析是基于整個ERP生命周期來做的，而我們只關注ERP的使用階段（也就是他所說的實施后階段），但這個結論依然有效，很顯然，在其它條件都相同的情況下，一個剛投入使用三個月的ERP系統(tǒng)和一個已經(jīng)使用了三年的ERP系統(tǒng)對戰(zhàn)略決策的支持肯定是不同的。作為一個總結，： Winnie O’Grady用于評估ERP收益的模型至此，我們似乎已經(jīng)得到了一個可以用與識別平衡計分表評估目標的模型：在考慮實施ERP的動機及評估ERP的時間這兩個要素下，對ERP收益結構表中不同層次的收益進行分析和挑選，從而得到用于ERP績效評估的目標收益類別，然后根據(jù)該收益類別所對應的檢查表在平衡計分表的四個視圖中分別制訂用于評估的目標，最后定出關鍵績效指標。但它是否就是用于平衡計分表下最完美的模型呢？遺憾的是，我們認為還不是。因為我們在這個模型內(nèi)看不出要評價的目標與企業(yè)的總體戰(zhàn)略之間有明顯的聯(lián)系。盡管企業(yè)實施ERP的動機從某種程度上來說是企業(yè)戰(zhàn)略的一部分表現(xiàn)，但在Winnie O’Grady的研究中考慮這個因素的主要目的是擔心由于關注在一些特定的目標上而遺漏了ERP的潛在價值，并非是要用企業(yè)的戰(zhàn)略去驅動對ERP的評估。下面我們就來看看如何針對平衡計分表的特點來進一步改造這個模型，最根本的目的就是要在企業(yè)的戰(zhàn)略和ERP評估的目標之間建立起某種聯(lián)系。 擴展后的評估模型我們在前面介紹平衡計分表的章節(jié)中已經(jīng)提到過，平衡計分表是以戰(zhàn)略為核心的，目標的選擇應當為總體的戰(zhàn)略而服務，并將它向下傳遞到可度量的指標。用戰(zhàn)略來驅動評估，正是平衡計分表超越其他評估方法，而使其能被用做一種戰(zhàn)略管理工具的主要原因。如果我們只是把Winnie O’Grady的模型運用到平衡計分表中，盡管我們的確可以創(chuàng)建起一個評估ERP的平衡計分表并得出結果，但這種做法還沒有體現(xiàn)出平衡計分表的精髓。也就是說，我們即便看到ERP系統(tǒng)在所選擇的收益類別下的績效狀態(tài)，但也可能說不清這種收益類別是不是為企業(yè)的戰(zhàn)略服務的。如果不是，那就意味著有可能有資源的浪費和機會成本的損失。因此，我們必須充分利用平衡計分表的優(yōu)勢，把企業(yè)的戰(zhàn)略甚至遠景與ERP的評估聯(lián)系起來，讓戰(zhàn)略來驅動這種評估，使得這種評估不僅要成為反映ERP績效狀態(tài)的一面鏡子，還要成為一個引導ERP運用向著更好地為企業(yè)戰(zhàn)略服務方向前進的方向盤。事實上，企業(yè)實施ERP的根本出發(fā)點正是要為其長遠戰(zhàn)略和目標服務的。只不過很多企業(yè)不太容易把它們之間的聯(lián)系清晰地表達出來而已。作為對企業(yè)總體戰(zhàn)略分解的結果，應該會有一個關于企業(yè)信息技術運用（也可能是特別針對ERP系統(tǒng)）的戰(zhàn)略存在。在實際業(yè)務可能會有多種多樣的方式來實現(xiàn)這個過程，在我們的研究背景下，我們認為這種戰(zhàn)略應當是以強化ERP系統(tǒng)對企業(yè)總體戰(zhàn)略的有效貢獻為核心的戰(zhàn)略。有效貢獻就是指ERP應該在企業(yè)戰(zhàn)略最需要的方面給予盡可能大的支持，或者朝這個方面去演化。這樣就可以保證ERP所耗費的各種資源能有一個比較高的效用，不致造成浪費。仍然以ERP收益結構表為基礎，我們可以發(fā)展出三種以強化ERP有效貢獻為目標的戰(zhàn)略形式，讓我們姑且稱之為“ERP運用戰(zhàn)略”：? 強化某一層面的收益。例如某一企業(yè)決定采用成本領先戰(zhàn)略來降低產(chǎn)品和服務的價格，以求得對競爭對手的成本優(yōu)勢。在最簡單的情況下，我們可以通過強化ERP在運作層面的收益來達到這個目的，因為這樣就可以降低成本，提高生產(chǎn)率，增進產(chǎn)品質量和對客戶的服務。? 強化某幾個層面的收益。如果某一企業(yè)現(xiàn)在正準備實施國際化戰(zhàn)略，我們就有可能需要同時強化ERP在幾個層面的收益，如信息技術設施層和戰(zhàn)略層，以滿足企業(yè)在國際化過程中面臨的擴張選擇，對不同貨幣、不同財務制度及信息系統(tǒng)的靈活度等方面的需求。? 強化某個收益層面向更高收益層面的轉化。我們已經(jīng)知道ERP的五個收益類別是有一定層次關系的，上層的收益出現(xiàn)的時間可能要晚于下層的收益。當ERP不能提供對當前企業(yè)戰(zhàn)略最好的支持時，我們應當采取措施，促進ERP向著更高層次演化，以早日實現(xiàn)對企業(yè)戰(zhàn)略的有效貢獻。第一種戰(zhàn)略最簡單，但也最理想化。實際業(yè)務中出現(xiàn)更多的是第二、第三種情況。不過，對于評價工作而言，后兩種方式在目標和指標的選擇上都會比第一種難度要大，因此我們覺得應當根據(jù)實際情況作一些取舍，盡可能集中在最主要的收益層面上，構造一個相對簡化的模型，對減少評估的復雜程度會有幫助。由于Winnie O’Grady模型中的“實施ERP的動機”與“ERP運用戰(zhàn)略”有一定重合，更重要的是它在原來模型中要起的作用完全可以被替代，我們將用“ERP運用戰(zhàn)略”來替換這一要素。平衡計分表使用過程中另一個重要的特點是會在企業(yè)內(nèi)部對總的平衡計分表進行分解。這個過程通常是以部門為單位，從上到下層層分解得到的。各部門在企業(yè)總的平衡計分表之下，進一步根據(jù)自己的職能、目標和任務，制定出部門內(nèi)的平衡計分表，這就保證所有的部門甚至個人都能明了企業(yè)的總體戰(zhàn)略，以及自己應當為這個戰(zhàn)略做些什么。這種情況在利用平衡計分表評估ERP績效時也會存在，尤其是在一個大型的企業(yè)集團中時更為明顯。顯然，生產(chǎn)工廠和銷售公司對ERP系統(tǒng)使用的關注點肯定不一樣。鑒于這個原因，我們認為在考慮ERP收益類別時還應該把組織單位這個因素也考慮進來，只有這樣，我們才能針對不同層次組織單位的特點選取合適的收益類別。通過對Winnie O’Grady模型在與企業(yè)戰(zhàn)略的聯(lián)系和組織結構兩個方面的擴展后，我們得到了下面這個用在平衡計分表框架內(nèi)選擇ERP績效評估目標的模型： 選擇ERP績效評估目標的模型在這個模型中，我們以企業(yè)的遠景為起點，制訂企業(yè)的業(yè)務戰(zhàn)略，進而分解出一個ERP運用戰(zhàn)略，然后以ERP收益結構表為基礎，在考慮評估ERP的時間及組織單位兩個因素的前提下，選擇出評價所針對的ERP收益類別，最后結合ERP收益結構表所提供的檢查表，在顧客、財務、內(nèi)部流程及創(chuàng)新與學習四個方面制定出要評價的戰(zhàn)略目標。在將目標收益轉化為目標的過程中我們需要注意幾點：第一、檢查表所起的是一種指導作用，它幫助我們更深入地觀察與目標收益相關的一些細節(jié)，但不意味著目標一定要從檢查表中選取，企業(yè)應該根據(jù)具體需要靈活地選擇評估目標；第二、檢查表有可能無法提供四個方面都相關的檢查項，比如說運作層收益的檢查表可能更多地是體現(xiàn)出與內(nèi)部流程視圖相關，而與學習/創(chuàng)新關系不密切，在這種情況下，我們應該盡可能挖掘出它們之間的聯(lián)系，進而設定合適的目標；第三、所選取的目標之間應該體現(xiàn)出內(nèi)在的因果關系。戰(zhàn)略其實是對一組因果關系的某種假設，一個設計良好的平衡計分表應當通過這種因果關系反應出企業(yè)的戰(zhàn)略，它所選取的每個目標都應該是這條因果關系鏈條上的一部分，并能向組織傳達企業(yè)戰(zhàn)略的含義。目標之間的因果關系可以借助因果關系圖來表達。 示例我們可以通過一個小例子來看看這個模型是如何工作的。假定我們有一個虛擬公司XYZ，它已經(jīng)確立了一個長遠目標，要在三年內(nèi)使自己成為本行業(yè)市場占有率最高的公司。為達到此目的，該公司決定采用成本領先的戰(zhàn)略，降低產(chǎn)品成本和服務的成本，以期從競爭對手中奪取市場占有率，擴大銷售量。該公司已經(jīng)有一個投入使用半年的ERP系統(tǒng)，該系統(tǒng)也已經(jīng)被公司的銷售、采購、生產(chǎn)和財務部門使用，現(xiàn)在公司希望在整個公司的層次上對的ERP運用作一次評估。該公司決定使用平衡計分表作為它的評估工具，并希望能通過我們提供的評估模型，得出平衡計分表中所要評估的目標。以下就是我們運用該模型進行分析的過程： 企業(yè)遠景公司要成為顧客對某某產(chǎn)品（服務）的首要選擇。為此，公司定下了一個在三年內(nèi)成為本行業(yè)市場市場占有率最高的公司的目標。 企業(yè)戰(zhàn)略公司將采用成本領先的戰(zhàn)略。 ERP運用戰(zhàn)略由于公司采用成本領先的戰(zhàn)略，其目的要通過降低產(chǎn)品成本和服務的成本，從競爭對手中奪取市場占有率，并擴大銷售量。其關注點從內(nèi)部來講是降低成本，從外部來說是提高顧客滿意度，增加顧客選擇該公司產(chǎn)品的機會。ERP的運用必須服從于這個戰(zhàn)略。另一方面，由于系統(tǒng)剛投入運行半年，不大可能從組織、戰(zhàn)略和管理層次提供收益，為此我們采取強化ERP系統(tǒng)在運作層提供有效貢獻的戰(zhàn)略。 目標收益信息技術設施層收益和運作層收益。我們將著重考察以下方面ERP對企業(yè)的貢獻：層面子層面運作層、成本降低，、周轉時間減少， 、生產(chǎn)率提高，、質量提高，、客戶服務提高。 確定目標借助于ERP收益結構表所提供的檢查表()，我們來確定四個視圖中的目標。我們先從客戶視圖看起： 客戶視圖與上一章中Michael Rosemann的看法不盡相同，我們認為外部用戶雖然不是企業(yè)ERP系統(tǒng)最直接的用戶，但他們的反應依然很重要。例如，在一個剛開始使用ERP的企業(yè)中，有些員工可能會有意無意地將不能及時完成某些業(yè)務的原因推諉給新上的系統(tǒng)，客戶的抱怨會幫助我們意識到這種問題。因此，我們要同時衡量外部客戶和內(nèi)部客戶對系統(tǒng)的滿意程度。通過分析檢查表我們看出ERP能夠縮短業(yè)務周期（通過對顧客支持、供應商支持和企業(yè)員工日常工作的支持來實現(xiàn)）和增進客戶服務水平，這些活動都會間接和直接地提供ERP使用著的滿意度。我們定出以下兩個目標：? 提高內(nèi)部客戶滿意度；? 提高外部客戶滿意度。 財務視圖在這里我們要體現(xiàn)出ERP系統(tǒng)的運用對企業(yè)成本優(yōu)先戰(zhàn)略的支持。因此我們把降低經(jīng)營成本作為其目標之一。同時ERP的運行需要持續(xù)的支持，但必須控制在預算水平內(nèi)，為此我們定出下面兩個財務方面的目標：? 降低經(jīng)營成本；? ERP投資控制在預算水平內(nèi)。 內(nèi)部流程視圖檢查表中的很多項目都與這個方面相關，我們將其整理為三個目標，即ERP的運用要：? 降低業(yè)務周期；? 提高生產(chǎn)率；? 保證質量。 學習與創(chuàng)新視圖檢查表中似乎沒有與這一視圖有密切關系的內(nèi)容。不過在我們的虛擬公司中，要充分發(fā)揮ERP系統(tǒng)對運作層的貢獻，就必須盡快讓員工掌握系統(tǒng)的使用，以保證業(yè)務流程的順暢。因此，盡快培訓出熟練的ERP使用者就是我們的目標：? 培訓熟練的系統(tǒng)使用者。最后我們用一張因果關系圖表達這些目標之間的關系，以檢驗它們是否的確有效地傳達了企業(yè)的戰(zhàn)略： XYZ公司ERP績效評估目標因果關系圖我們使用這個小例子的目的不是要定義出一個實用的平衡計分表，也不保證我們列舉的這些目標是一個最佳選擇，因為這只是一個在虛擬背景下經(jīng)過初步分析而得到的結果，在實際業(yè)務中肯定還有太多具體的條件和限制需要考慮。我們的目的是要通過它來演示前面所提出的模型，來觀察從企業(yè)的遠景到定義出ERP績效評估目標的這個過程是如何工作的。第七章 確定ERP績效評估的指標在確定出平衡計分表中各個視圖的評價目標后，下一個步驟就是要選擇相應的關鍵績效指標(Key Performance Indicator，即KPI，也簡稱為“指標”)，以盡可能量化的方式來衡量目標實現(xiàn)的情況。 關鍵績效指標作為績效考核理論的一部分，對關鍵績效指標其實在平衡計分表出現(xiàn)之前就已存在并得到了廣泛運用。下面我們就來看看關鍵績效指標的一些相關情況。 什么是關鍵績效指標（KPI）？根據(jù)Owen O’Leary所引用的定義（Owen O’Leary，2002），關鍵績效指標是一個可以用來與內(nèi)外部目標進行對照的數(shù)字或數(shù)值，它是組織反映績效程度的衡量基準。Owen O’Leary進一步說明，績效評估工作可以幫助人們回答五個問題？即：? 我們過去做了些什么？? 我們現(xiàn)在處于什么位置？? 我們將走向哪里？? 我們?nèi)绾蔚竭_那里？? 我們怎么知道我們已經(jīng)到達了那里？為了回答“我們將走向哪里？”的問題，人們需要首先設定目標，正象我們在上一章已經(jīng)做過的那樣，以給自己找出一個前進的方向；而為了回答諸如“我們過去做了些什么？”、“我們現(xiàn)在處于什么位置？”和“我們怎么知道我們已經(jīng)到達了那里？”這樣的問題，那就離不開關鍵績效指標的作用了。因為關鍵績效指標可以顯示組織在現(xiàn)實中的表現(xiàn)，并用來與組織所期望的標準進行對比。 關鍵績效指標的分類按照不同的屬性，我們可以對指標進行分類。這種分類有助于人們進一步認識指標的特性和聯(lián)系，也有助于將數(shù)量眾多的指標按一定的方式進行組織，方便研究和使用。下面是我們可能會碰到的一些分類形式的例子：? 內(nèi)部指標和外來指標。這主要