【正文】 能會去實施有關員工的福利。各種渠道信息的獲取，在一定的基礎上，強調建立一支全面的需求評估體系，用以評估方案的生成，而這需要設計適當?shù)母深A措施和獲取信息的全面性。討論了特定情況下的影響因素和強調了其設計的特定類型。最后，提供有關方案的執(zhí)行和評估指導，并且討論了有關高等教育的優(yōu)勢和劣勢的一些不同看法。在權衡了最重要的設計因素之后，它需要選擇最合適的方案。其中有很多可供選擇的方案，但最重要的是專為特定組織量身設計并提供大量規(guī)范的方案。人力資源管理愈來愈被重視。在經濟發(fā)展成熟的體系下，人力資源管理必須配合以爭取最佳的資源效益，若將不適當?shù)娜肆ε鋵Σ贿m當?shù)穆毼?，資源效益不但全無，或可能有損耗?，F(xiàn)代經濟講求平衡及配合，提升管理效能和質素，就要人力資源配合以作平衡，其中的內容是設立人力資源架構框架，用最適合的人做最適合的工作。建立人力資源平臺，作為溝通及搜集信息管道，將各方意見綜合，舍短取長，以處理薪酬、福利等事宜。人力資源最重要是培訓及發(fā)展，人力資源發(fā)展必須投資在培訓方面，以發(fā)揮各階層的人力資源潛能。發(fā)展簡史 一般說來，人力資源在學術界的發(fā)展經歷了：人事管理，人力資源管理，到現(xiàn)在新近興起的人力資本管理。其主要不同即在于公司和企業(yè)對待職員的理念的變化和發(fā)展。在人力資源管理階段，企業(yè)員工被看成企業(yè)可以增值的資產并且可以被發(fā)展，充分利用其潛能。人力資源部門充分利用職位分析，工作分析，職位概述，人員選擇和招聘，員工培訓等等活動來提高企業(yè)員工的效率，從而增加企業(yè)的管理和運營更加有效。當一個公司實行人力資源管理戰(zhàn)略的時候，人力資源部門將被納入公司戰(zhàn)略計劃的一個重要組成部分。公司的未來發(fā)展，市場拓展，新產品研發(fā)等等都要牽扯到人力資源部門的支持，協(xié)調與合作。人力資源被作為提高公司競爭力的戰(zhàn)略手段而被重視。除此之外，人力資源管理就是協(xié)助公司去激勵員工，透過一些物質上的滿足和一些財務獎勵，從而增加員工的對公司歸屬感、增加員工士氣和減低對工作的不滿等。有高昂的士氣會使工作更加有效率和使工作更加順利，最終公司和員工也各有得益。在人力資本管理階段，人力部門的基本職責仍與人力資源管理時期相似，但是企業(yè)員工不再被看作有發(fā)展?jié)摿Φ馁Y產，而是公司可以利用的資本。人力資源部門的各項活動被量化與公司的利潤率掛鉤，并且這也是衡量職工和各部門是否有效工作的主要手段。人力資源管理（HRM）與傳統(tǒng)的管理模式相比較，被認為是一個更具創(chuàng)新的管理模式。技術力量的特異性，以及企業(yè)的管理者表達自己的目標，使他們能夠理解和發(fā)展勞動力，并為他們提供圓滿完成任務所需的資源。因此，正確實施人力資源管理方法，是表達企業(yè)目標和企業(yè)經營的整體理念。在減少許多風險中，人力資源管理也起到很大的作用。人力資源管理是指為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所進行的管理工作。人力資源管理工作包括：工作分析；制定人力需求計劃以及人員招募；培訓及開發(fā)；薪酬及福利管理、績效評估；勞動關系管理等。人力資源管理的主要職能包括：人員招募；培訓及開發(fā)；薪酬及福利管理；績效考核；員工關系；企業(yè)文化。這六項人力資源職能是依據西方的人力資源管理實踐所歸納的職能，對于大部分中小型企業(yè)而言已經足夠，大型集團企業(yè)往往還會包括人力資源信息化、干部管理等；具體到中國的管理實踐中，還有傳統(tǒng)的人事檔案、職稱資質管理等有中國特色的模塊。人員招募又稱為人員招聘。主要是基于組織（公司，政府，非盈利組織等）的近期及遠期的業(yè)務需要，來制定人員需求的計劃，并通過各種招聘手段來完成組織的人員需求。人員招募主要涉及人員規(guī)劃，簡歷收集，選聘，錄用及員工入職培訓。培訓及開發(fā)主要是通過一些培訓及開發(fā)的技術及手段，提高員工的技能，以適應公司所處經營環(huán)境中的技術及知識的變化。主要的技術及手段有：培訓、在崗培訓、輪崗 、員工繼續(xù)教育計劃、輔導、訓導。一個人力資源管理戰(zhàn)略，涉及到如何實施人力資源管理的具體職能手段。一個組織的人力資源功能可能具有招聘和選拔政策，紀律處分程序，獎勵/承認政策，人力資源計劃或學習和發(fā)展的政策，但這些人力資源管理的職能領域都需要加以調整和相關，為了以符合整體業(yè)務戰(zhàn)略。因此，有關人力資源管理職能領域的具體實施，涉及人力資源管理戰(zhàn)略的總體規(guī)劃。 “最佳”和“最佳做法” 是人力資源管理戰(zhàn)略和總體戰(zhàn)略的關系。像人力資源管理的目的，是外在的人力資源管理，以實現(xiàn)組織的正確目標。一個組織的人力資源管理戰(zhàn)略，旨在通過應用實現(xiàn)企業(yè)的人員，如管理需要的目標/組織的目標。作為一個例子，一家公司汽車銷售業(yè)績要增長10％，這是五年內公司銷售汽車的戰(zhàn)略。因此，人力資源管理戰(zhàn)略，將努力找到最佳管理員工的方案，不斷激勵員工，以實現(xiàn)10％的數(shù)字。具體的人力資源管理職能，如招聘和選拔，獎勵/認知，人力資源計劃，或學習和發(fā)展政策，將按照實現(xiàn)企業(yè)目標。在企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展中，要緊密合作（至少在理論上）人力資源之間的高層/高層管理人員的理論上。一個高級人力資源代表應當參加一個組織的整體目標的設計。只有這樣，它才能構建一個良好的人力資源環(huán)境和提供更為優(yōu)越的服務。人員的適當管理是公司獲得成功至關重要的因素，現(xiàn)在甚至作為一個持續(xù)關注的因素。因此，在一個組織中，人力資源可以被看作是重要的部門之一。一項人力資源戰(zhàn)略的實施并不總是取決于公司經營規(guī)模的大小，可能取決于若干因素，即公司內的組織文化或行業(yè)中的企業(yè)等等。一個人力資源管理策略一般分為兩個方面：人員戰(zhàn)略和人力資源職能戰(zhàn)略。人員戰(zhàn)略涉及第一款所列的問題，即人力資源管理政策，審慎性/行動，以達到規(guī)定的企業(yè)戰(zhàn)略制定的目標。人力資源職能戰(zhàn)略涉及內部人力資源職能領域本身所采用的政策，有關人員給它的內部管理，以確保自己部門的目標得以實現(xiàn)。人力資源管理（HRM）包含了各種活動，而其中的關鍵是確定需要哪些人員。你是否具有使用獨立的承包商或雇用員工的能力，以填補企業(yè)的需求。通過招募和培訓的優(yōu)秀員工，確保他們的高效率，資源得到最佳整合，并確保你的工作人員和管理方法符合各項規(guī)定。組織中的活動還包括你的方法來管理員工福利和補償，員工記錄和人事政策。小型企業(yè)通常（營利性或非營利性）要進行這些活動，因為他們還要得到員工的大力支持和幫助。因此，他們應該確保員工們都知道符合現(xiàn)行規(guī)定的人事政策。這些政策往往會出現(xiàn)在員工手冊，讓所有員工有所了解。注意：一些人區(qū)別HRM(一個主要的管理活動) 和 HRD(人力資源發(fā)展,一個職業(yè)) 之間有不同的觀點。 有觀點可能認為在 HRD中 包括 HRM,解釋 HRD 包括各類型的活動發(fā)展組織的里面人員,包括,舉例來說, 事業(yè)發(fā)展、訓練, 組織發(fā)展等等。有一個持久的爭論在 HR相關的功能是否應該被編入整體組織當中, 舉例來說， HR 應該在組織發(fā)展部門中或是以另一種方式在組織中出現(xiàn)?人力資源管理職能和人力資源開發(fā)行業(yè)在過去2030年來都發(fā)生巨大的變化。許多年前，大型機構展望了“人事部”，主要是為了管理和支付雇用周圍人的文書工作。最近，組織認為“人力資源部”的工作人員發(fā)揮著重要作用，訓練和協(xié)助管理人士，使員工和組織的最大能力可以最有效地實現(xiàn)。然而，許多人力資源職能的影響力要超越行政和員工冠軍的作用，因此被認為是高層管理人員的戰(zhàn)略合作伙伴的積極反應。此外，在公司里，人力資源管理也會遇見相關問題。例如：如何向組織證明他們的活動和流程給企業(yè)帶來的價值與效益。只有通過人力資源和人力資源專家學者近年來的開發(fā)模式去衡量人力資源所增加的價值。人力資源管理包含一些程序。 工作人員通過日常工作以實現(xiàn)上層領導要求的目標。 這些程序是在HR部門中運行, 但是一些工作卻是外包的或讓直屬經理在其他的部門里應用實施。因當有效地整合，給公司提供重要的經濟利益。人力資源管理（HRM）與傳統(tǒng)的管理模式相比較，被認為是一個更具創(chuàng)新的管理模式。技術力量的特異性，以及企業(yè)的管理者表達自己的目標，使他們能夠理解和發(fā)展勞動力，并為他們提供圓滿完成任務所需的資源。因此，正確實施人力資源管理方法，是表達企業(yè)目標和企業(yè)經營的整體理念。在減少許多風險中，人力資源管理也起到很大的作用。例如人事管理，常被用來描述活動中所招聘的員工需要，委員會成員提供工資和福利，并管理其工作與生活的需要。我們引用實其他學者的定義，托林頓和Hall（1987）定義為：人力資源管理的目標是幫助一個組織，以滿足吸引戰(zhàn)略目標，保持員工，并有效地管理人員的管理。鑒于這種警告，雇主有使員工的目的是為了在一定范圍內能夠更好地處理他們所面臨的困難。，業(yè)務人員提供的EAP方式，是為了可以方便隱藏個性化的服務，讓臨時或離職員工重返工作崗位。對于一些工作人員，要及時阻止其對組織帶來慢性或隱形的破壞性，同時要減少個人和組織因他們的工作而帶來成本的增加。在EAP設計中資金缺乏往往是最大的困難，需要的費用不能高于其最大的預算。組織可能已經擁有很多包括EAP在內的技能或服務，但并沒有共同協(xié)調和結構化程序。與現(xiàn)有的服務相比，在促進健康和不斷改善工作環(huán)境的同時，EAP和其他類似的服務可以為整個組織的效率和成本效益做出貢獻。