【正文】 d to strive to improve supply chain performance overall. By tying the supply chain strategy to the overall pany strategy, the objectives bee process objectives rather than functional objectives.For example, traditionally, one of purchasing’s measurements is material cost or material variance. Buying product at a lower cost is one way to improve that measure. Purchasing a carton at a lower cost from a new vendor might lower the cost of the carton. However, the new carton may not run as efficiently through the production process as the one from the original supplier. Purchasing’s measure of material variance is favorable, but the manufacturing facility is recognizing added costs in downtime, maintenance, etc.Measurements must be designed to look across the supply chain and bee process objectives. Included in that process is the internal structure of the supply chain which often is causing as much confusion/ cost as external portions of the chain.Conclusions This paper defined the concepts of supply chain and supply chain management and discussed why managers are increasingly interested in the concept. The historical evolution of the supply chain movement from its early days of quick response and efficient consumer response was discussed. Several early supply chain initiatives at panies were described which indicate the petitive advantages and importance of linking supply chain to overall business strategy.This discussion provides insight for those panies investigating the concept of supply chain management. Companies who have achieved supply chain integration success report lower investments in inventory, a reduction in the cash flow cycle time, reduced cycle times, lower material acquisition costs, higher employee productivity, increased ability to meet customer requested dates (including shortterm increases in demand), and lower logistics costs.To begin managing across the entire supply chain, panies should consider the following guidelines in their plans and implementation:1 .Link supply chain strategy to overall business strategy to align supply chain initiatives to business objectives.2. Identify supply chain goals and develop plans to assure every process is individually capable of meeting supply chain goals.3. Develop systems to listen to signals of market demand and plan accordingly, including changes in ordering patterns and changes in demand due to customer promotions.4 Manage the sources of supply by developing partnerships with suppliers to reduce the costs of materials and receive materials as needed.5 Develop customized logistics networks tailored to each customer segment.6 Develop a supply chain information systems strategy that can support decision making at all levels of the supply chain and offers a clear view of the flow of products.7 Adopt crossfunctional and crossbusiness performance measures that link every aspect of the supply chain and include both service and financial measures.Companies who are successful will be those that are managing across all nodes of the supply chain from their supplier’s supplier to their customer’s customer. A clear understanding of supply chain concepts and a willingness to openly share information between supply chain partners is a necessary first step to making the supply chain a petitive force for a business.供應鏈概念的簡介企業(yè)不再有效競爭的供應商和供應鏈中的其他實體隔離。在供應鏈管理概念的興趣，因為當企業(yè)看到了內部和外部自己的組織協(xié)作關系的好處上世紀80年代穩(wěn)步上升。已經提出了關于“供應鏈”，其管理的概念有許多定義。本文定義了供應鏈的概念，并探討了供應鏈管理的發(fā)展。本術語不更換供應商的合作伙伴關系，也不是物流功能的描述。產業(yè)群現(xiàn)在一起工作，以提高供應鏈管理一體化進程，加快可通過成功實施的好處。杉木M的供應鏈戰(zhàn)略鏈接到其整體業(yè)務戰(zhàn)略和一些實用的指導方針的重要競爭力提供了成功的供應鏈管理。供應鏈的定義供應鏈的各種定義在過去數(shù)年被提供作為概念已得到了普及。 APICS辭典介紹了供應鏈：1. 從最初的原材料到成品橫跨供應商用戶企業(yè)連接的最終消費的過程。2. 價值鏈內和公司外的功能能確保價值鏈制造產品和給客戶提供服務。另有消息通過物質流定義供應鏈這樣的實體網絡。這些實體可能包括供應商，運營商，制造工廠，配送中心，零售商和客戶（魯瑪斯和艾伯，1997）。供應鏈協(xié)會（1997）使用了定義：“供應鏈術語越來越多地被物流專業(yè)人才采用 包括每一個參與生產和提供最終產品，從供應商的供應商到客戶的客戶的工作。四個基本過程 計劃，采購，生產，交付 廣泛定義這些工作，其中包括管理供應與需求，采購原材料和零部件，制造所有渠道的裝配，倉儲和庫存跟蹤，訂單輸入和訂單管理，配送，并交付給客戶?！盦uinn（1997）限定了供應鏈“包括所有從原材料階段到移運貨物再到最終用戶的那些活動。這包括采購和購置，生產調度，訂單處理，庫存管理，運輸，倉儲和客戶服務。重要的是，它也具體化信息系統(tǒng)，以便必要監(jiān)視所有的這些活動?！俺硕x供應鏈，一些作者進一步明確了供應鏈管理的概念。正如Ellram和Cooper（1993）的定義，供應鏈管理是“一個積分的理念，從供應商管理分銷渠道的總流量為最終客戶”。 Monczka和Morgan（1997）指出，“整合供應鏈管理是從外部客戶出發(fā)，然后管理在水平方向需要向客戶提供價值的所有進程?！彼麄冋J為，供應鏈，而不是公司，最強的競爭對手誰將會是那些“能夠提供管理和領導力完全集成的包括外部顧客和主要供應商，其供應商及其供應商”。從這些定義，在供應鏈的摘要定義可以表述為：所有涉及提供用原料制作的產品給客戶的活動，包括采購原材料和零部件，制造和裝配，倉儲和庫存跟蹤，訂單輸入和活動訂單管理，跨所有渠道分布，交付給客戶和有必須監(jiān)控所有這些活動的信息系統(tǒng)。供應鏈管理協(xié)調和整合所有這些活動變成一個無縫的過程。它連接這條鏈所有的部分包括組織內部的部門和外部合作伙伴包括供應商，運營商，第三方公司和信息系統(tǒng)供應商的合作伙伴。在整個供應鏈上的企業(yè)經理人對其他公司的成功產生了興趣。他們共同努力，使整個供應鏈有競爭力。他們了解市場的事實，他們很了解競爭者，他們協(xié)調與交易伙伴的活動。它包含這些必要過程創(chuàng)建，來源，制造，并交付給需求。他們利用技術來收集市場需求和組織之間交換信息。在供應鏈管理的一個關鍵點是，整個過程必須作為一個系統(tǒng)進行查看。在整個供應鏈（供應商，制造工廠，倉庫，客戶等）所發(fā)生的任何效率低下必須進行評估，以確定過程的真正能力。圖1描述了供應鏈中所需的全部的整合。興趣的供應鏈為什么在1990年代管理供應鏈成為一個問題？在某種程度上，答案就在于，很少有公司繼續(xù)垂直整合。公司已經變得更加專業(yè)化，尋找提供低成本供應商，高質量的材料，而不是擁有自己的供應來源。它對于企業(yè)管理供應的整個網絡，優(yōu)化整體性能變得至關重要。這些組織已經意識到，每當公司執(zhí)行供應鏈下一階段的另一家公司的交易，雙方都能從對方的成功中獲益。第二個原因部分地源于不斷增長的國內和國際競爭?？蛻粲卸喾N來源可選擇以滿足多種需求的來源。以在分銷渠道中找出可最小成本最大化顧客可達性的產品變得至關重要。此前，公司重在通過整個鏈條的各個位置保持庫存解決分配問題。然而，市場的動態(tài)特性使持有庫存的風險和潛在盈利的業(yè)務。客戶的購買習慣是不斷變化的，和競爭對手不斷地添加和刪除產品。需求的變化使它幾乎肯定的賭注——該公司將有錯誤的庫存。持有任何庫存的成本也意味著當資金被庫存束縛時大多數(shù)公司無法提供低成本的產品。在強調供應鏈的轉變的第三個原因是大多數(shù)公司，認識到：最大限度地提高一個部門或功能的性能可能會導致低于整個公司的最佳性能。采購可以協(xié)商降低零件上的價格和獲得有利的采購價格差異，但由于在工廠的低效率生產出的成品的成本可能上升。公司必須看整個供應鏈來衡量決定在任何一個領域的影響。先進制造研究，總部位于波士頓的咨詢公司，開發(fā)強調制造商及其貿易伙伴之間的材料和信息流供應鏈模式（戴維斯，1995年）。他們認為管理層所要求的變化是由于如下制造商如何做生意以下變化：?供應商和客戶之間的進一步交流。?水平業(yè)務流程取代垂直部門職能。?從大規(guī)模生產向定制產品轉移。?提高所購材料的依賴和外部處理與供應商的數(shù)量同時減少。?更加強調組織和流程的靈活性。?有必要跨越多個站點協(xié)調過程。?員工授權和需要以規(guī)則為基礎的實時決策支持系統(tǒng)。?有競爭壓力來更迅速地推出新產品。公司都簡化所有操作并最小化時間其產品對客戶的時間。由于這些原因，熟練管理供應鏈已成為大多數(shù)公司的關鍵。正如Ralph Drayer，在寶潔的產品供應/客戶服務副總裁所說的那樣，“在20世紀90年代的市場制勝將需要一個完全不同的一種關系 一個認識，最終的贏家將是那些誰了解零售商/制造商的業(yè)務系統(tǒng)和那些一起工作以利用各種機會提供卓越的客戶價值“（Drayer，1994年）。在整個供應鏈上的企業(yè)經理人對其他公司的成功產生了興趣。他們共同努力使整個供應鏈的競爭力。他們了解市場，他們知道了很多關于競爭的事，他們協(xié)調與交易伙伴的活動。他們利用技術來收集市場需求和交換組織之間信息。關鍵管理供應鏈的關鍵是管理鏈內的每個節(jié)點之間的鏈路以使整個供應鏈同步。供應鏈計劃的歷史供應鏈計劃的歷史可以追溯到在紡織行業(yè)早期開始的快速反應計劃和后來在食品行業(yè)高效消費者響應。最近各種許多行業(yè)的企業(yè)已經開始放眼整個供應鏈流程。本節(jié)將討論供應鏈的那些早期開始和最近的一些成功案例。反應快，對于一般商品零售商及其供應商由于世界范圍內紡織和服裝業(yè)的激烈競爭，美國服裝業(yè)的領導者構造