【正文】 經濟形成的成本領先；(3)由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結合等形成的關鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術壁壘， (6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。萬向集團從 1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達到產量世界第一、質量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經構成了很高的壁壘?！　?．不斷改進，常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎，是日積月累的小改進。以這種不斷的改進，包括“學習曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標準。　　7．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結構予以保證。一項對德國的成功利基企業(yè)的調查顯示，其總裁在位的平均時間為24年。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結果也支持這一點。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)： (1)人員結構比較穩(wěn)定，職員流失率低于當?shù)厮剑?2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。　　8．行業(yè)規(guī)律與風險。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工?！　〔捎美鶓?zhàn)略所面對的風險主要是市場的重大變化形成的風險：(1)市場需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產的標準化產品；(3)技術變革產生替代產品。四、利基戰(zhàn)略實施中的若干重點1．選準利基，打持久戰(zhàn)。如何選擇一個好的利基產品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。一般說來，所選擇的目標最好能同時符合以下條件：(1)市場潛力大；(2)技術變革不太快，(3)國際通用性較高；(4)最好尚無市場壟斷者，或該市場集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機等，都是成功的例子。 在選擇利基產品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人學習：1972年春日兄弟決定進入音響設備市場，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個細分市場——日本音響市場，規(guī)模約300億日元，擴音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標市場；采用高質量、高性能和優(yōu)質服務的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產降低成本。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級擴音器市場居首位。　　2．質量領先。質量已成為全球化經濟中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。張瑞敏稱其為參加全球化市場競爭的“準賽資格”，很有道理。質量領先是利基戰(zhàn)略中主導的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠重視。 　麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學合作對167家公司進行調查研究后，得出一個重要結論：任何公司只有把質量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質量四等級理論，請見表2。實施利基戰(zhàn)略必須以第四等級質量為目標，長期堅持。 表2 質量的四等級3．中期重點。擴大地域市場與建立壁壘。擴大地域市場的難點在于向海外市場的擴張，由于篇幅的限制就不展開了。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其關鍵是阻止同行的模仿。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。 4．后期。成功之后的發(fā)展。當一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關行業(yè)／產品市場發(fā)展。如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導。 企業(yè)經營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側重點和影響的范圍有所不同。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據企業(yè)的目標，選擇企業(yè)可以競爭的經營領域，合理配置企業(yè)經營所必需的資源，使各項經營業(yè)務相互支持、相互協(xié)調。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務的決策。 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務戰(zhàn)略涉及各業(yè)務單位的主管及輔助人員。這些經理人員的主要任務是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務單位具體的競爭與經營戰(zhàn)略。如推出新產品或服務、建立研究與開發(fā)設施等。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內各職能部門，如營銷、財務和生產等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務，從而提高組織效率。如生產過程自動化。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。 ，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面： ●確定企業(yè)的使命和目標。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據。 ●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。 ●內部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關的利益和相關者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應，這些反應又會對組織行為產生怎樣的影響和制約。 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結合的方法來制定戰(zhàn)略方案。 第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標準：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標準，管理層和利益相關團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務指標上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機構。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標。 最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標，需要對組織結構做哪些調整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。 ，審視戰(zhàn)略的科學性和有效性。戰(zhàn)略調整就是根據企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經營事實、變化的經營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經營管理進行指導的有效性。包括調整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內容。 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導致戰(zhàn)略的完善與成功。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉到正確的軌道上，就只有失敗的結果。企業(yè)戰(zhàn)略調整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調整。核心能力、企業(yè)文化以及經營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學習；完善公司治理結構，在制度上保證和促進經營者行為的合理化。路徑依賴本是制度經濟研究中的一個常用概念，意指經濟發(fā)展與經濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。企業(yè)經營過程中的戰(zhàn)略調整決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎上討論如何通過知識創(chuàng)新、運用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結構以保證經營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調整中的路徑依賴。一、企業(yè)戰(zhàn)略調整的影響因素分析戰(zhàn)略調整是企業(yè)經營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經濟、技術變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認識產生了變化或企業(yè)自身的經營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結合。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。戰(zhàn)略調整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調整方向與線路的選擇；決策的本質特征決定了戰(zhàn)略調整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產生著重要的影響。下面我們依次描述這些因素的影響。第一，企業(yè)的核心競爭能力。改變或調整企業(yè)的經營領域或方向，首先需要分析企業(yè)已經形成的核心能力及其利用情況?！≡谑袌鼋洕鷹l件下，同一種產品的生產與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢?！案偁巸?yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結底產生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”(波特，1997，第1頁)。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產品或服務中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個別產品，而是對一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產品或服務，而且有可能超越公司內任何業(yè)務部門。核心能力的生命力要比任何產品或服務都長。由于核心競爭力可以促進一系列產品或服務的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領先的核心競爭能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產生根本性的影響?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。核心競爭能力是未來產品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產品和服務則是果。高層管理者不僅要努力維護企業(yè)在現(xiàn)有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。第二，企業(yè)家的行為傾向。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認為，戰(zhàn)略調整是企業(yè)家行為選擇的結果。我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領導下從事某種生產經營活動、表現(xiàn)它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。從某種意義上說，企業(yè)經營領域與方向的選擇或調整主要是企業(yè)家的事。雖然在這個決策過程中，企業(yè)需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。企業(yè)家對企業(yè)經營的貢獻也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動質量和勞動生產率，從而影響著企業(yè)的產品質量、生產成本。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。企業(yè)家行為對企業(yè)經營績效以及戰(zhàn)略調整的影響還可以從企業(yè)家行為特點對企業(yè)行為選擇影響的角度來進行分析。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個方面。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強調現(xiàn)有生產經營能力的利用，還是偏重未來經營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經營領域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應，而且影響企業(yè)在適應過程中活動的效率。第三，企業(yè)文化。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結果的企業(yè)戰(zhàn)略調整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認同的價值觀念和行為準則的總和，這些觀念和準則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。自70年代末美日一些學者在對許多美國或日本企業(yè)經營中成功與失敗的案例進行比較分析后