【正文】 經(jīng)濟形成的成本領(lǐng)先；(3)由隱藏優(yōu)績或威脅、搶占形成的隔離，(4)由垂直結(jié)合等形成的關(guān)鍵因素控制；(5)專利、訣竅等形成的技術(shù)壁壘， (6)優(yōu)秀的企業(yè)文化所帶來的高效或節(jié)約。萬向集團從 1979年開始做萬向節(jié)，大約20年達到產(chǎn)量世界第一、質(zhì)量最好、品牌過硬、性能價格比最佳，已經(jīng)構(gòu)成了很高的壁壘?！　?．不斷改進，常創(chuàng)新。利基戰(zhàn)略的一個重要基礎(chǔ)，是日積月累的小改進。以這種不斷的改進，包括“學(xué)習(xí)曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。如果同時培養(yǎng)了較好的研究開發(fā)能力，那就是錦上添花了!當(dāng)然，這里的創(chuàng)新包括制度創(chuàng)新，以至創(chuàng)制行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)。　　7．穩(wěn)定的企業(yè)首腦。由于利基戰(zhàn)略的成功是長期執(zhí)著努力的結(jié)果，因此需要有穩(wěn)定的企業(yè)首腦結(jié)構(gòu)予以保證。一項對德國的成功利基企業(yè)的調(diào)查顯示，其總裁在位的平均時間為24年。我們對日本、中國的企業(yè)案例研究結(jié)果也支持這一點。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)： (1)人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職員流失率低于當(dāng)?shù)厮剑?2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化?！　?．行業(yè)規(guī)律與風(fēng)險。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工?！　〔捎美鶓?zhàn)略所面對的風(fēng)險主要是市場的重大變化形成的風(fēng)險：(1)市場需求減少；(2)出現(xiàn)大規(guī)模生產(chǎn)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；(3)技術(shù)變革產(chǎn)生替代產(chǎn)品。四、利基戰(zhàn)略實施中的若干重點1．選準(zhǔn)利基，打持久戰(zhàn)。如何選擇一個好的利基產(chǎn)品／市場，是實施利基戰(zhàn)略的首要重點。一般說來，所選擇的目標(biāo)最好能同時符合以下條件：(1)市場潛力大；(2)技術(shù)變革不太快，(3)國際通用性較高；(4)最好尚無市場壟斷者，或該市場集中度不高，(5)能發(fā)揮自身優(yōu)勢。象格蘭仕選擇微波爐、中富公司選擇飲料瓶、方太公司選擇抽油煙機等，都是成功的例子。 在選擇利基產(chǎn)品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。日本肯索尼克公司的案例值得后人學(xué)習(xí)：1972年春日兄弟決定進入音響設(shè)備市場，他們選擇了大企業(yè)尚未專注的一個細分市場——日本音響市場，規(guī)模約300億日元，擴音器約占500億日元，其高檔部分為50億日元——作為目標(biāo)市場；采用高質(zhì)量、高性能和優(yōu)質(zhì)服務(wù)的戰(zhàn)略，并用大規(guī)模生產(chǎn)降低成本。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級擴音器市場居首位?！　?．質(zhì)量領(lǐng)先。質(zhì)量已成為全球化經(jīng)濟中企業(yè)生存與發(fā)展的重要前提。張瑞敏稱其為參加全球化市場競爭的“準(zhǔn)賽資格”，很有道理。質(zhì)量領(lǐng)先是利基戰(zhàn)略中主導(dǎo)的競爭戰(zhàn)略，所以要更加重視，而且要永遠重視。 　麥肯錫公司與德國達姆斯塔理工大學(xué)合作對167家公司進行調(diào)查研究后，得出一個重要結(jié)論：任何公司只有把質(zhì)量置于公司戰(zhàn)略的核心地位，才有可能長期獲得成功!并提出質(zhì)量四等級理論，請見表2。實施利基戰(zhàn)略必須以第四等級質(zhì)量為目標(biāo)，長期堅持。 表2 質(zhì)量的四等級3．中期重點。擴大地域市場與建立壁壘。擴大地域市場的難點在于向海外市場的擴張，由于篇幅的限制就不展開了。建立壁壘的目的是為了形成可持續(xù)競爭優(yōu)勢，其關(guān)鍵是阻止同行的模仿。格蘭仕采用的就是典型的隱藏優(yōu)秀績效方法。 4．后期。成功之后的發(fā)展。當(dāng)一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關(guān)行業(yè)／產(chǎn)品市場發(fā)展。如何進行企業(yè)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當(dāng)中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。 一、戰(zhàn)略的層次企業(yè)戰(zhàn)略可分為三個層次：公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略（businessstrategy）和職能戰(zhàn)略（functionalstrategy）。三個層次的戰(zhàn)略都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，但側(cè)重點和影響的范圍有所不同。 公司戰(zhàn)略，又稱總體戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略。它需要根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)，選擇企業(yè)可以競爭的經(jīng)營領(lǐng)域，合理配置企業(yè)經(jīng)營所必需的資源，使各項經(jīng)營業(yè)務(wù)相互支持、相互協(xié)調(diào)。如在海外建廠、在勞動成本低的國家建立海外制造業(yè)務(wù)的決策。 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略涉及各業(yè)務(wù)單位的主管及輔助人員。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標(biāo)、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。如推出新產(chǎn)品或服務(wù)、建立研究與開發(fā)設(shè)施等。 職能戰(zhàn)略，又稱職能層戰(zhàn)略，主要涉及企業(yè)內(nèi)各職能部門，如營銷、財務(wù)和生產(chǎn)等，如何更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，從而提高組織效率。如生產(chǎn)過程自動化。 二、戰(zhàn)略管理過程 戰(zhàn)略管理，主要是指戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施的過程。一般說來，戰(zhàn)略管理包含四個關(guān)鍵要素：戰(zhàn)略分析———了解組織所處的環(huán)境和相對競爭地位；戰(zhàn)略選擇———戰(zhàn)略制定、評價和選擇；戰(zhàn)略實施———采取措施發(fā)揮戰(zhàn)略作用。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。 ，并確定在戰(zhàn)略選擇步驟中的具體影響因素。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面： ●確定企業(yè)的使命和目標(biāo)。它們是企業(yè)戰(zhàn)略制定和評估的依據(jù)。 ●外部環(huán)境分析。戰(zhàn)略分析要了解企業(yè)所處的環(huán)境（包括宏觀、微觀環(huán)境）正在發(fā)生哪些變化，這些變化給企業(yè)將帶來更多的機會還是更多的威脅。 ●內(nèi)部條件分析。戰(zhàn)略分析還要了解企業(yè)自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰(zhàn)略能力；還需要了解與企業(yè)有關(guān)的利益和相關(guān)者的利益期望，在戰(zhàn)略制定、評價和實施過程中，這些利益相關(guān)者會有哪些反應(yīng)，這些反應(yīng)又會對組織行為產(chǎn)生怎樣的影響和制約。 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 首先需要制定戰(zhàn)略選擇方案。在制定戰(zhàn)略過程中，當(dāng)然是可供選擇的方案越多越好。企業(yè)可以從對企業(yè)整體目標(biāo)的保障、對中下層管理人員積極性的發(fā)揮以及企業(yè)各部門戰(zhàn)略方案的協(xié)調(diào)等多個角度考慮，選擇自上而下的方法、自下而上的方法或上下結(jié)合的方法來制定戰(zhàn)略方案。 第二步是評估戰(zhàn)略備選方案。評估備選方案通常使用兩個標(biāo)準(zhǔn)：一是考慮選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，克服劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰(zhàn)略能否被企業(yè)利益相關(guān)者所接受。需要指出的是，實際上并不存在最佳的選擇標(biāo)準(zhǔn)，管理層和利益相關(guān)團體的價值觀和期望在很大程度上影響著戰(zhàn)略的選擇。此外，對戰(zhàn)略的評估最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風(fēng)險和可行性分析的財務(wù)指標(biāo)上。 第三步是選擇戰(zhàn)略。即最終的戰(zhàn)略決策，確定準(zhǔn)備實施的戰(zhàn)略。如果由于用多個指標(biāo)對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標(biāo)選擇戰(zhàn)略。企業(yè)目標(biāo)是企業(yè)使命的具體體現(xiàn)，因而，選擇對實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)最有利的戰(zhàn)略方案。（2）聘請外部機構(gòu)。聘請外部咨詢專家進行戰(zhàn)略選擇工作，利用專家們廣博和豐富的經(jīng)驗，能夠提供較客觀的看法。（3）提交上級管理部門審批。對于中下層機構(gòu)的戰(zhàn)略方案，提交上級管理部門能夠使最終選擇方案更加符合企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。 最后是戰(zhàn)略政策和計劃。制定有關(guān)研究與開發(fā)、資本需求和人力資源方面的政策和計劃。 。主要涉及以下一些問題：如何在企業(yè)內(nèi)部各部門和各層次間分配及使用現(xiàn)有的資源；為了實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用；為了實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，需要對組織結(jié)構(gòu)做哪些調(diào)整；如何處理可能出現(xiàn)的利益再分配與企業(yè)文化的適應(yīng)問題，如何進行企業(yè)文化管理，以保證企業(yè)戰(zhàn)略的成功實施等等。 ，審視戰(zhàn)略的科學(xué)性和有效性。戰(zhàn)略調(diào)整就是根據(jù)企業(yè)情況的發(fā)展變化，即參照實際的經(jīng)營事實、變化的經(jīng)營環(huán)境、新的思維和新的機會，及時對所制定的戰(zhàn)略進行調(diào)整，以保證戰(zhàn)略對企業(yè)經(jīng)營管理進行指導(dǎo)的有效性。包括調(diào)整公司的戰(zhàn)略展望、公司的長期發(fā)展方向、公司的目標(biāo)體系、公司的戰(zhàn)略以及公司戰(zhàn)略的執(zhí)行等內(nèi)容。 　　企業(yè)戰(zhàn)略管理的實踐表明，戰(zhàn)略制定固然重要，戰(zhàn)略實施同樣重要。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)順利實現(xiàn)的保證。另一方面，如果企業(yè)沒有能完善地制定出合適的戰(zhàn)略，但是在戰(zhàn)略實施中，能夠克服原有戰(zhàn)略的不足之處，那也有可能最終導(dǎo)致戰(zhàn)略的完善與成功。當(dāng)然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴　　企業(yè)環(huán)境和／或企業(yè)能力發(fā)生變化時，企業(yè)需要對原先的戰(zhàn)略進行調(diào)整。核心能力、企業(yè)文化以及經(jīng)營者的行為特征是企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，這些因素明顯地表現(xiàn)出路徑依賴的特征。要超越路徑依賴，使企業(yè)成長與發(fā)展擺脫過去的陰影，必須運用虛擬組織，構(gòu)造戰(zhàn)略聯(lián)盟，用企業(yè)外部的戰(zhàn)略資源支持企業(yè)內(nèi)部的發(fā)展戰(zhàn)略；組織企業(yè)的知識創(chuàng)新，發(fā)展企業(yè)的核心能力；改造企業(yè)文化，促進企業(yè)學(xué)習(xí)；完善公司治理結(jié)構(gòu)，在制度上保證和促進經(jīng)營者行為的合理化。路徑依賴本是制度經(jīng)濟研究中的一個常用概念，意指經(jīng)濟發(fā)展與經(jīng)濟制度的演變通常受到人們以往選擇的影響。企業(yè)經(jīng)營過程中的戰(zhàn)略調(diào)整決策及其組織實施也表現(xiàn)出類似的特征。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎(chǔ)上討論如何通過知識創(chuàng)新、運用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結(jié)構(gòu)以保證經(jīng)營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整中的路徑依賴。一、企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的影響因素分析戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中對過去選擇的目前正在實施戰(zhàn)略方向或線路的改變。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調(diào)整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。這種變化可能源自某種突發(fā)性的社會、經(jīng)濟、技術(shù)變革，這種變革打破了原先市場的平衡；第二，企業(yè)外部環(huán)境本身并無任何變化，但企業(yè)對環(huán)境特點的認(rèn)識產(chǎn)生了變化或企業(yè)自身的經(jīng)營條件與能力發(fā)生了變化；第三，上述兩者的結(jié)合。不論緣自何種原因，企業(yè)能否及時進行有效的戰(zhàn)略調(diào)整，決定著企業(yè)在未來市場上的生存和發(fā)展水平。戰(zhàn)略調(diào)整是一種特殊的決策，是對企業(yè)過去決策的追蹤。這種追蹤決策受到企業(yè)核心能力、企業(yè)家的行為以及企業(yè)文化等因素的影響：企業(yè)經(jīng)營過程是某種核心能力的形成和利用過程，企業(yè)核心能力的擁有及其利用不僅決定著企業(yè)活動的效率，而且首先決定著企業(yè)或戰(zhàn)略調(diào)整方向與線路的選擇；決策的本質(zhì)特征決定了戰(zhàn)略調(diào)整也是在一系列的備選方案中進行選擇，這種選擇在一定意義上說是經(jīng)營者行為選擇的直接映照；企業(yè)文化則對上述選擇過程以及選擇確定后的實施過程中人的行為產(chǎn)生著重要的影響。下面我們依次描述這些因素的影響。第一，企業(yè)的核心競爭能力。改變或調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營領(lǐng)域或方向，首先需要分析企業(yè)已經(jīng)形成的核心能力及其利用情況。　在市場經(jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。企業(yè)面對的是競爭性的市場。在競爭市場上，企業(yè)為了及時實現(xiàn)自己的產(chǎn)品并不斷擴大自己的市場占有份額，必須形成并充分利用某種或某些競爭優(yōu)勢?！案偁巸?yōu)勢是競爭性市場中企業(yè)績效的核心”(波特，1997，第1頁)。所謂競爭優(yōu)勢，是指企業(yè)相對于競爭對手而言的在經(jīng)營上的某種特點。這種特點是競爭對手難以、甚至無法模仿的。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”(波特，1997，第1頁)。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢?普拉哈拉德和哈梅爾認(rèn)為是企業(yè)的核心競爭能力。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中必須依賴的那些能力”。這種能力不局限于個別產(chǎn)品，而是對一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢都有促進作用。從這個意義上說，核心競爭力不僅超越任何產(chǎn)品或服務(wù)，而且有可能超越公司內(nèi)任何業(yè)務(wù)部門。核心能力的生命力要比任何產(chǎn)品或服務(wù)都長。由于核心競爭力可以促進一系列產(chǎn)品或服務(wù)的競爭優(yōu)勢，所以能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心競爭能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響?！爸挥薪⒉⒕S護核心競爭能力，高級管理部門才能保證公司的長期存續(xù)。核心競爭能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產(chǎn)品和服務(wù)則是果。高層管理者不僅要努力維護企業(yè)在現(xiàn)有市場上的地位，還要努力爭取企業(yè)在未來市場上的份額”(普拉哈拉德、哈梅爾，1998，第215～216頁)。第二，企業(yè)家的行為傾向。作為追蹤決策，戰(zhàn)略調(diào)整和企業(yè)其他類型的決策一樣，受到企業(yè)家行為特征的影響。甚至可以認(rèn)為，戰(zhàn)略調(diào)整是企業(yè)家行為選擇的結(jié)果。我們知道，企業(yè)是在企業(yè)家的領(lǐng)導(dǎo)下從事某種生產(chǎn)經(jīng)營活動、表現(xiàn)它的市場存在的，企業(yè)家的行為選擇對企業(yè)的績效和發(fā)展有著至關(guān)重要的作用。這種作用主要體現(xiàn)在兩個方面。首先，企業(yè)家的行為選擇直接制約著企業(yè)的行為選擇，企業(yè)行為選擇不僅是企業(yè)家行為選擇的直接映照，而且甚至是企業(yè)家行為選擇的直接結(jié)果，從而直接決定著企業(yè)未來的行動是否有意義。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整主要是企業(yè)家的事。雖然在這個決策過程中，企業(yè)需要、實際上通常也組織了廣泛的員工參與，但最終的方案確定主要是企業(yè)家的職能。企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營的貢獻也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。其次，企業(yè)家的行為不僅影響著員工的行為能否轉(zhuǎn)變成對企業(yè)有效的貢獻，而且其行為傾向也直接影響著員工的行為方式和行為力度的選擇。員工的行為方式和力度決定著員工在既定方向下的勞動質(zhì)量和勞動生產(chǎn)率，從而影響著企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)成本。企業(yè)家對員工的影響一方面要通過日常的直接管理，更多的則是通過塑造一定的企業(yè)文化來完成的。企業(yè)家行為對企業(yè)經(jīng)營績效以及戰(zhàn)略調(diào)整的影響還可以從企業(yè)家行為特點對企業(yè)行為選擇影響的角度來進行分析。這種影響也主要表現(xiàn)在兩個方面。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。企業(yè)家行為長期化或短期化的特點會影響企業(yè)是強調(diào)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營能力的利用，還是偏重未來經(jīng)營能力的再造或創(chuàng)造，從而影響企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；企業(yè)家的價值觀念和行為偏好不僅會影響企業(yè)對不同經(jīng)營領(lǐng)域或方向的評價與選擇，而且會影響企業(yè)在既定方向下技術(shù)路徑與水平以及職能活動重點的選擇，從而不僅影響企業(yè)對市場環(huán)境的適應(yīng)，而且影響企業(yè)在適應(yīng)過程中活動的效率。第三，企業(yè)文化。作為企業(yè)或企業(yè)家行為選擇結(jié)果的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整決策必然要受到企業(yè)文化的影響。企業(yè)文化是企業(yè)員工普遍認(rèn)同的價值觀念和行為準(zhǔn)則的總和，這些觀念和準(zhǔn)則的特點可以透過企業(yè)及其員工的日常行為而得到表現(xiàn)。自70年代末美日一些學(xué)者在對許多美國或日本企業(yè)經(jīng)營中成功與失敗的案例進行比較分析后