【正文】 作與競爭思想的革命性戰(zhàn)略思維，博弈的理論方法為網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境下企業(yè)戰(zhàn)略管理研究提供了新的分析工具。3．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略目標，是建立和保持與所有參與者的一種動態(tài)合作競爭關(guān)系，最終實現(xiàn)共贏局面。合作競爭戰(zhàn)略管理理論的核心邏輯是共贏性，反映了企業(yè)戰(zhàn)略在網(wǎng)絡(luò)信息環(huán)境下，要以博弈思想分析各種商業(yè)互動關(guān)系、與商業(yè)博弈活動所有參與者建立起公平合理的合作競爭關(guān)系為重點。(2)它認為商業(yè)系統(tǒng)的進化如同自然系統(tǒng)一樣，其成長和發(fā)展依賴于商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的性質(zhì)，而忽略了企業(yè)本身的能動作用。這是由商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)內(nèi)在的本質(zhì)特性所決定的。在企業(yè)的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，彼此間應(yīng)該合作，努力營造與維護一個共生的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。但這種合作是基于時間和任務(wù)的合作，與其他組織建立的是一種暫時的、不連續(xù)的合作關(guān)系，只要任務(wù)一完成就解除現(xiàn)有的合作關(guān)系。因為在瞬息萬變、不可預(yù)測的環(huán)境下，所有的競爭優(yōu)勢都是短暫的，若固守在保持原有的優(yōu)勢上將導致更大的災(zāi)難。(3)過分強調(diào)了內(nèi)部組織核心能力的作用，而忽略了外部組織的支持、互補作用。同時要考慮未來核心能力的方向和培養(yǎng)提升的規(guī)劃，這樣才能保證企業(yè)的持續(xù)發(fā)展?！盋．K．Pahalad和Gary Hamel提出了識別核心能力的三條標準：(1)有價值性?！币虼耍訡．K．Pahalad和Gary Hamel為代表的企業(yè)能力理論“越來越注重對公司資源和能力的分析”，強調(diào)從識別、培養(yǎng)、應(yīng)用和捉升企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)經(jīng)營及其過程中的獨特能力出發(fā)，來制定和實施企業(yè)戰(zhàn)略。因此，經(jīng)營環(huán)境的不斷變化，導致了戰(zhàn)略管理理論也在不斷地發(fā)展和創(chuàng)新。20世紀90年代以來，企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。1．能力理論的邏輯思維是：企業(yè)核心能力識別和企業(yè)的機會空間分析→樹立戰(zhàn)略意圖→制定基于核心能力培養(yǎng)和應(yīng)用的戰(zhàn)略規(guī)劃→選擇合作伙伴來發(fā)揮核心能力的杠桿作用→戰(zhàn)略實施→企業(yè)超額利潤的獲取和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。核心能力是有很多的經(jīng)濟價值，能為企業(yè)帶來壟斷的超額利潤，同時，它也能為顧客提供更多的價值，也就為企業(yè)產(chǎn)品進入多個市場提供了潛在的途徑。5．基于能力理論的企業(yè)戰(zhàn)略，改變了對傳統(tǒng)的競爭本質(zhì)的理解。三、動態(tài)能力理論的核心邏輯分析動態(tài)能力理論源于20世紀90年代市場環(huán)境變化的特點而產(chǎn)生的。只有認真地、不斷地和出其不意地打破現(xiàn)有平衡，快速響應(yīng)機會和企業(yè)內(nèi)外資源的重構(gòu)，形成一系列暫時的、不相容的新優(yōu)勢，才能保證企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。然后，又重新發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新機遇，重新尋找新的合作伙伴，開始新的戰(zhàn)略實施。因此，他強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略管理必須有“新的語言、新的戰(zhàn)略邏輯和新的實施方法”，用全新的理論——商業(yè)生態(tài)學來全面闡述了商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的企業(yè)戰(zhàn)略。4．基于復雜理論的戰(zhàn)略，目標是建立和保持一個相互依賴、相互學習、共同進化的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。(3)合作有周期性，而實際上合作往往會隨時間的推移而得到加強。1．合作競爭理論的邏輯思維是：繪制價值鏈→確定所有商業(yè)博弈參與者的競爭合作關(guān)系→實施PARTS戰(zhàn)略來改變博弈→分析和比較各種商業(yè)博弈結(jié)果→確定合作競爭戰(zhàn)略→擴大商業(yè)機會、實現(xiàn)共贏。合作競爭理論提出了互補者(Complementor)的新概念，認為商業(yè)博弈的參與者除了包括競爭者、供應(yīng)商、顧客外，還有互補者。5．基于合作競爭理論的戰(zhàn)略，是一種著眼于未來的動態(tài)戰(zhàn)略。(3)沒有建立一套完整的合作競爭戰(zhàn)略管理過程。4種理論都強調(diào)合作的重要性，認為要跨越傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，加強發(fā)展個人間、部門間和組織間的交流與合作，“成功需要邊界的滲透性和多種至少是暫時的聯(lián)盟與交流”，同時競爭與合作，以合作求生存，靠競爭求發(fā)展。通過吸收和整合各種理論的核心思想，形成一種“面向未來，持續(xù)創(chuàng)新，共求發(fā)展”、適應(yīng)網(wǎng)絡(luò)競爭環(huán)境的企業(yè)網(wǎng)絡(luò)戰(zhàn)略思想。而且，關(guān)于戰(zhàn)略實施的研究多集中在具體職能戰(zhàn)略上，如，品牌戰(zhàn)略、形象戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略、營銷管理戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略等等。一、戰(zhàn)略實施障礙分析　　企業(yè)為完成使命制定了完美的戰(zhàn)略。特別是處于低層次的員工和經(jīng)理對于最好的顧客和業(yè)務(wù)機會等經(jīng)營決策相關(guān)信息有較深入了解，但他們又很難與整個企業(yè)的盈利能力等財務(wù)目標聯(lián)系在一起。企業(yè)的作用就是定義期望創(chuàng)造的整合和保證合作真實發(fā)生。傳統(tǒng)的戰(zhàn)略評估和衡量系統(tǒng)是以財務(wù)指標為核心的，沒有反映企業(yè)核心能力的提高，為持續(xù)發(fā)展和創(chuàng)新提供了誤導信號，不能使短期決策適應(yīng)當前戰(zhàn)略要求，管理過程通常不能支持戰(zhàn)略作業(yè)。二、BSC戰(zhàn)略地圖——戰(zhàn)略實施的工具(一)戰(zhàn)略地圖的作用　　實施戰(zhàn)略的關(guān)鍵，是讓組織中的人了解它。此模板就像財務(wù)報表提供了一個普遍接受的、描述財務(wù)狀況的結(jié)構(gòu)一樣，它提供了用于描述任何戰(zhàn)略的普遍框架和語言。顧客價值提高計劃從三個典型的不同方面選擇：經(jīng)營優(yōu)勢、顧客親密關(guān)系、產(chǎn)品領(lǐng)先。三、基于BSC的戰(zhàn)略實施框架評價(一)BSC和戰(zhàn)略的關(guān)系　　實際上，我們研究發(fā)現(xiàn)，BSC和戰(zhàn)略有著密切的關(guān)系，如圖2所示。成功運用BSC的組織往往使用相同的設(shè)備、相同的產(chǎn)品和服務(wù)、由相同的人員創(chuàng)造了突破性業(yè)績。　　6．BSC使戰(zhàn)略不斷發(fā)展 BSC根據(jù)最近的業(yè)績評價戰(zhàn)略，通過定期和不間斷的反饋和學習，鼓勵雇員就如何實施藍圖和戰(zhàn)略提出建議，這種反饋和建議可使雇員為企業(yè)的未來出謀劃策、參與制定并執(zhí)行戰(zhàn)略，靠隨時學習所得，用以修改和發(fā)展戰(zhàn)略。BSC的戰(zhàn)略地圖將這些因果關(guān)系分類，有條理地、整體地、系統(tǒng)地審視戰(zhàn)略，促使組織中的每個成員能夠交流并清楚理解這些假設(shè)，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成為具體部門和個人的可操作目標，并不斷檢驗假設(shè)，提示差距，采取早期正確行動，按戰(zhàn)略意圖進行調(diào)整，形成真正的戰(zhàn)略反饋，從而作為管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)幫助組織高效快速成長。企業(yè)若沒有適宜的戰(zhàn)略或不能有效地實施戰(zhàn)略，將在競爭中失去發(fā)展空間，難以維持生存。本文通過對戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程的梳理，來把握企業(yè)戰(zhàn)略思想演進的脈絡(luò)和規(guī)律，并對企業(yè)戰(zhàn)略理論的發(fā)展趨勢進行了展望。他認為，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略應(yīng)當適應(yīng)環(huán)境滿足市場需求，而組織結(jié)構(gòu)又必須適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略，隨著戰(zhàn)略的變化而變化。計劃學派主張，戰(zhàn)略構(gòu)造應(yīng)是一個有控制、有意識的正式計劃過程；企業(yè)的高層管理者負責計劃的全過程，而具體制訂和實施計劃的人員必須對高層負責；通過目標、項目和預(yù)算的分解來實施所制訂的戰(zhàn)略計劃等等。(3)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求組織結(jié)構(gòu)變化及與之相適應(yīng)。(2)在已選擇的產(chǎn)業(yè)中確定自己的優(yōu)勢競爭地位。從此，關(guān)于核心能力的研究熱潮開始興起，并且形成了戰(zhàn)略理論中的“核心能力學派”。他們認為，價值的評估不能局限于企業(yè)內(nèi)部，而且要將企業(yè)置身于其所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，通過與其競爭對手的資源比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)擁有的有價值的資源。但是，聯(lián)盟本身固有的缺陷，以及基于競爭基礎(chǔ)上的合作，使得這種理論還存在許多有待完善之處，企業(yè)還在尋求一種更能體現(xiàn)眾多優(yōu)越之處的合理安排形式。穆爾站在企業(yè)生態(tài)系統(tǒng)均衡演化的層面上，把商業(yè)活動分為開拓、擴展、領(lǐng)導和更新四個階段。　　2．傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論試圖尋找并確立所有活動的基準，以此獲得最好的經(jīng)營績效。與之相對的新觀點，則是競爭優(yōu)勢產(chǎn)生于行動體系，而不是各個部分，這一行動體系是為一個特定競爭位置而構(gòu)建的。如“結(jié)構(gòu)學派”的戰(zhàn)略始于對產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的分析，形成于對三種基本戰(zhàn)略的選擇，而這三種戰(zhàn)略主要是基于產(chǎn)品的差異性所作出的。四、戰(zhàn)略管理理論的發(fā)展趨勢通過對戰(zhàn)略理論演進內(nèi)在規(guī)律的分析，我們可以大致把握在企業(yè)面臨新的經(jīng)營環(huán)境的條件下，戰(zhàn)略管理理論將會呈現(xiàn)如下特點和發(fā)展趨勢：1．制定企業(yè)戰(zhàn)略的競爭空間在擴展。在不確定的風險之下，在要求企業(yè)的競爭戰(zhàn)略與外部變化節(jié)奏保持同步的條件下，企業(yè)要具備快速的反應(yīng)能力，必須依賴于戰(zhàn)略的彈性而伸縮自如。　　4．由企業(yè)或企業(yè)聯(lián)盟組成的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)成為參與競爭的主要形式。信息傳播方式的網(wǎng)絡(luò)化決定了每一個個體在整個網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)中都是信息傳播的一個節(jié)點，高層主管不再居于信息傳播的中心，普通員工可以有更多的機會參加企業(yè)的戰(zhàn)略制定，他們具有既是決策參與者又是決策執(zhí)行者雙重身份的特征。企業(yè)專業(yè)化成長：利基戰(zhàn)略　一、WTO后中國企業(yè)的主導戰(zhàn)略：歸核化與專業(yè)化 改革開放以來，中國企業(yè)從自然成長逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略成長。二、企業(yè)戰(zhàn)略類型與利基戰(zhàn)略 業(yè)戰(zhàn)略一般先分為三個層次，即總體戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略，總體戰(zhàn)略也稱公司戰(zhàn)略，主要解決“我們是做什么的”和“在何處做”的問題，由此又分為兩類：領(lǐng)域戰(zhàn)略和地域戰(zhàn)略。 利基戰(zhàn)略最成功的典型是日本的YKK公司。(3)1954～1958年。利基戰(zhàn)略的起點是選準一個比較小的產(chǎn)品(或服務(wù))。從競爭戰(zhàn)略的角度看利基戰(zhàn)略最重視的是質(zhì)量，是在產(chǎn)品質(zhì)量及服務(wù)顧客方面創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。5．多種途徑建壁壘?！　?．不斷改進，常創(chuàng)新。對所有成功利基企業(yè)的分析還發(fā)現(xiàn)： (1)人員結(jié)構(gòu)比較穩(wěn)定，職員流失率低于當?shù)厮剑?2)重視人情化管理，大多具有類家族企業(yè)文化。 在選擇利基產(chǎn)品／市場過程中，要善于利用市場細分這種方法。實施利基戰(zhàn)略必須以第四等級質(zhì)量為目標，長期堅持。當一個利基企業(yè)在本國市場穩(wěn)居首位并向海外市場擴展時，它有可能同時向另一個相關(guān)行業(yè)／產(chǎn)品市場發(fā)展。 公司的二級戰(zhàn)略常常被稱作業(yè)務(wù)戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。戰(zhàn)略評價和調(diào)整———檢驗戰(zhàn)略的有效性。 “企業(yè)目前狀況”，戰(zhàn)略選擇階段所要回答的問題是“企業(yè)走向何處”。 第三步是選擇戰(zhàn)略。 最后是戰(zhàn)略政策和計劃。一個良好的戰(zhàn)略僅是戰(zhàn)略成功的前提，有效的企業(yè)戰(zhàn)略實施才是企業(yè)戰(zhàn)略目標順利實現(xiàn)的保證。本文首先界定企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的主要影響因素，然后分析這些因素的路徑依賴特征，最后在此基礎(chǔ)上討論如何通過知識創(chuàng)新、運用虛擬組織、改造企業(yè)文化以及完善公司治理結(jié)構(gòu)以保證經(jīng)營者的必要更替來克服企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整中的路徑依賴。第一，企業(yè)的核心競爭能力。由于形成和利用競爭優(yōu)勢的目的是為了不斷爭取更多的市場用戶，因此，企業(yè)在經(jīng)營上的這種特點必須是對用戶有意義的：“競爭優(yōu)勢歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為客戶所能創(chuàng)造的價值”(波特，1997，第1頁)。核心競爭能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根，單個產(chǎn)品和服務(wù)則是果。從某種意義上說，企業(yè)經(jīng)營領(lǐng)域與方向的選擇或調(diào)整主要是企業(yè)家的事。其一，企業(yè)家行為的長期化或短期化特征的影響；其二，企業(yè)家的價值觀念從而行為偏好的影響。第三，企業(yè)文化。企業(yè)家對企業(yè)經(jīng)營的貢獻也因此而主要表現(xiàn)為決策的制定和組織實施，甚至主要表現(xiàn)為決策的制定。第二，企業(yè)家的行為傾向。核心競爭能力是企業(yè)“在一系列產(chǎn)品或服務(wù)中必須依賴的那些能力”?！≡谑袌鼋?jīng)濟條件下，同一種產(chǎn)品的生產(chǎn)與銷售通常是由多家企業(yè)完成的。原先選擇的戰(zhàn)略在實施過程中遇到下述情況時，會提出調(diào)整問題：第一，企業(yè)發(fā)展的環(huán)境發(fā)生了重要變化。當然，如果對于一個不完善的戰(zhàn)略選擇，在實施中又不能將其扭轉(zhuǎn)到正確的軌道上，就只有失敗的結(jié)果。 。如果由于用多個指標對多個戰(zhàn)略方案的評價產(chǎn)生不一致時，最終的戰(zhàn)略選擇可以考慮以下幾種方法：（1）根據(jù)企業(yè)目標選擇戰(zhàn)略。在制定戰(zhàn)略過程中，當然是可供選擇的方案越多越好。戰(zhàn)略分析包括三個主要方面： ●確定企業(yè)的使命和目標。這些經(jīng)理人員的主要任務(wù)是將公司戰(zhàn)略所包括的企業(yè)目標、發(fā)展方向和措施具體化，形成本業(yè)務(wù)單位具體的競爭與經(jīng)營戰(zhàn)略。 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃。擴大地域市場與建立壁壘。創(chuàng)業(yè)4年后就超越同行，在高級擴音器市場居首位。通過對成功的利基企業(yè)所從事的行業(yè)進行統(tǒng)計分析后，我們發(fā)現(xiàn)最集中的行業(yè)有3個： (1)機器制造；(2)電器制造；(3)金屬加工。以這種不斷的改進，包括“學習曲線”，逐漸形成別人難以模仿的“專而精”。當你選中并占領(lǐng)一個利基市場后。長期堅持質(zhì)量領(lǐng)先，在客戶中形成持久的信譽，就是他們的競爭戰(zhàn)略。例如： YKK選的是拉鏈，萬向集團選的是萬向節(jié)，格蘭仕選的是微波爐，瑞士的羅技公司選的是鼠標。(4)1959至今。 60年代已成為全球第一的拉鏈生產(chǎn)商。專業(yè)化戰(zhàn)略是指企業(yè)只從事1個行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營：多元化戰(zhàn)略則是同時從事多個行業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。雖然在市場經(jīng)濟下，企業(yè)成長的一般規(guī)律是先專業(yè)化成長，在搞好專業(yè)化的基礎(chǔ)上才可能邁第二步，即多元化發(fā)展，但由于中國轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的特定環(huán)境，使中國企業(yè)沒有按一般規(guī)律成長，很多企業(yè)在專業(yè)化還沒搞好時就多元化擴張了。企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)時期，對外部環(huán)境采取的是一種規(guī)避風險、抓住機遇的作法。在未來變幻莫測的環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不可能，也沒有實力單獨參與競爭，因為整個商業(yè)活動的主體是以一個或多個企業(yè)為核心的生態(tài)族群，即未來的競爭是不同商業(yè)群落之間的競爭。它應(yīng)該包括：組織結(jié)構(gòu)的彈性、生產(chǎn)能力和生產(chǎn)技術(shù)的彈性、市場營銷的彈性、管理的彈性和人員構(gòu)成的彈性。這一競爭必然導致競爭參與者之間，在塑造未來產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)方面展開爭奪?！　?．從戰(zhàn)略管理的范式來看，戰(zhàn)略管理的均衡與可預(yù)測范式開始被非均衡與不確定性所取代。　　5．企業(yè)通常認為，競爭優(yōu)勢來自于靈活適應(yīng)極度競爭和行業(yè)變化，但這一認識正在發(fā)生變化。相對來說，明智的選擇應(yīng)該是將企業(yè)的各種活動圍繞當前的戰(zhàn)略來“度身定制”。在這種全新的模式下，作者認為制定戰(zhàn)略應(yīng)著眼于創(chuàng)造新的微觀經(jīng)濟和財富，即以發(fā)展新的循環(huán)以代替狹隘的以行業(yè)為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略設(shè)計。企業(yè)必須培養(yǎng)以發(fā)展為導向的協(xié)作性經(jīng)濟群體。公司可以看作是各種資源的不同組合，由于每個企業(yè)的資源組合不同，因此不存在完全一模一樣的公司。該理論強調(diào)的是企業(yè)內(nèi)部條件對于保持競爭優(yōu)勢以及獲取超額利潤的決定性作用。而要正確選擇有吸引力的產(chǎn)業(yè)以及給自己的競爭優(yōu)勢定位，必須對將要進入的一個或幾個產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況和競爭環(huán)境進行分析。因而，在戰(zhàn)略實施上，勢必要求企業(yè)組織結(jié)構(gòu)要與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)。安索夫在1965出版的《公司戰(zhàn)略》一書中首次提出了“企業(yè)戰(zhàn)略”這一概念，并將戰(zhàn)略定義為“一個組織打算如何去實現(xiàn)其目標和使命，包括各種方案的擬定和評價，以及最終將要實施的方案”。在此基礎(chǔ)上，關(guān)于戰(zhàn)略構(gòu)造問題的研究，形成了兩個相近的學派：“設(shè)計學派”和“計劃學派”。目前，管理學對這一變化比較一致的看法體現(xiàn)在四個方面：由過程管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變；由內(nèi)向管理向外向管理轉(zhuǎn)變；由產(chǎn)品市場管理向價值管理轉(zhuǎn)變；由行為管理向文化管理轉(zhuǎn)變?！　SC提供了一種好的形式，將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成簡單易用的戰(zhàn)略地圖的邏輯結(jié)構(gòu)，創(chuàng)造了戰(zhàn)略實施的共同語言。真正成功因素的