【正文】 導(dǎo)的理論框架在中國(guó)文化背景下基本適用[55]。但是MLQ的結(jié)構(gòu)效度在許多研究中也存在較大的質(zhì)疑和爭(zhēng)論。李超平和時(shí)勘（2003）提出了我國(guó)文化背景下變革型領(lǐng)導(dǎo)測(cè)量工具。他們?cè)谘芯孔兏镄皖I(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)有效性關(guān)系時(shí)發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)魅力、智能激發(fā)和個(gè)性化關(guān)懷對(duì)下屬的額外努力具有正向影響，而感召力與下屬額外努力的關(guān)系不顯著。說(shuō)明這一西方背景下提出的概念在我國(guó)管理實(shí)踐中具有一定的適用性，同時(shí)在我國(guó)文化背景下也有可能呈現(xiàn)出另外的特點(diǎn)。在此基礎(chǔ)上李超平等編制了變革型領(lǐng)導(dǎo)問卷（Transformational Leadership Questionnaire, TLQ），并通過內(nèi)部一致性分析、項(xiàng)目分析、探索性因素分析、驗(yàn)證性因素分析等,對(duì)問卷信度、區(qū)分度與構(gòu)想效度進(jìn)行了檢驗(yàn)，結(jié)果表明TLQ 具有良好的信度與效度。但是這部分工作還需要國(guó)內(nèi)不同區(qū)域、不同行業(yè)和性質(zhì)企業(yè)樣本的驗(yàn)證[56]。黃品全（2006）編修了變革型領(lǐng)導(dǎo)測(cè)量工具，包括描繪愿景、樹立榜樣、促進(jìn)合作、高度期許、個(gè)別支持、才智激發(fā)等6維度，23題。愿景即清楚揭示共同的目標(biāo)與價(jià)值；樹立榜樣乃身為表率、以身作則；促進(jìn)合作乃強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作；高度期許乃期許成員有優(yōu)異潛力、高水平工作表現(xiàn)；個(gè)別支持乃尊重成員個(gè)人的感受與需求；才智激發(fā)乃激勵(lì)成員工作上的思索、尋求更佳的解決方案與創(chuàng)新。同時(shí)編制了交易型領(lǐng)導(dǎo)量表，包括權(quán)宜獎(jiǎng)賞及權(quán)宜處罰。權(quán)宜獎(jiǎng)賞乃對(duì)優(yōu)異的表現(xiàn)給予適時(shí)適切的獎(jiǎng)賞；權(quán)宜處罰乃對(duì)偏離、不佳的表現(xiàn)給予適時(shí)適切的批評(píng)或議。由于黃品全的研究是以臺(tái)灣餐飲行業(yè)為樣本，因此其改編的測(cè)量工具在中國(guó)文化背景下具有一定程度的適應(yīng)性。變革型領(lǐng)導(dǎo)不具有跨文化性，本文研究中國(guó)文化背景下變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)創(chuàng)造力的影響研究，采用中國(guó)學(xué)者李超平對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)四個(gè)維度的劃分和測(cè)量。持續(xù)承諾是組織承諾三大維度的其中一種，一般情況下均與其他維度一同出現(xiàn)討論，本文首先將介紹組織承諾的相關(guān)概念。組織承諾(organizational mitment )是指組織成員對(duì)組織的承諾。對(duì)于組織承諾的認(rèn)識(shí)，有兩種較為通用的觀點(diǎn)：行為說(shuō)和態(tài)度說(shuō)。行為說(shuō)是考察個(gè)人如何認(rèn)同某種特定行為，是哪些情景性的因素使行為難于改變，它們又是如何影響與行為一致的態(tài)度的形成的。如Rosin認(rèn)為，組織承諾是“個(gè)人對(duì)某一特定組織的依賴并依此表現(xiàn)出來(lái)的相應(yīng)的行為”[57]。態(tài)度說(shuō)主要關(guān)心個(gè)人是如何培養(yǎng)出對(duì)組織價(jià)值觀的堅(jiān)定信念，又是如何產(chǎn)生出為組織的利益而努力的意愿，以及如何培養(yǎng)個(gè)人形成想留在企業(yè)而不愿離開的意愿等?，F(xiàn)在大部分研究都是從態(tài)度這個(gè)角度來(lái)進(jìn)行闡述的。組織承諾一般可分為情感承諾、規(guī)范承諾和持續(xù)承諾三部分，1984年，Allen和Meye：正式提出了持續(xù)承諾的概念，并開發(fā)出持續(xù)承諾量表( Continuous Commitment Scale, CCS ) [58]。 Allen和Meyer后來(lái)認(rèn)為，持續(xù)承諾應(yīng)該包括兩個(gè)方面：?jiǎn)T工所知覺到的離開組織所帶來(lái)的損失和知覺到的可選擇工作機(jī)會(huì)的缺少64。這個(gè)新量表有較好的內(nèi)容效度和區(qū)分效度，但知覺到的損失與可選擇的工作機(jī)會(huì)是屬于一個(gè)維度，還是分屬兩個(gè)不同的維度，目前的觀點(diǎn)還不一致，而且持續(xù)承諾量表的信度指標(biāo)很不一致，(兩個(gè)樣本)。根據(jù)以上對(duì)組織承諾和持續(xù)承諾的描述，我們可以對(duì)組織持續(xù)承諾作出這樣的定義：持續(xù)承諾是指，對(duì)于組織成員而言，與離開組織相比，感受到的留在組織中的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，員工會(huì)因?yàn)楦吖べY和離開組織會(huì)給家庭帶來(lái)傷害而對(duì)雇主產(chǎn)生的承諾。與情感承諾和規(guī)范承諾相比，持續(xù)承諾對(duì)于員工而言功利性更強(qiáng)，與對(duì)組織的忠誠(chéng)和工作責(zé)任相比，具有持續(xù)承諾的員工只是因?yàn)闆]有更好的選擇，才和組織“捆綁”在一起。工作不滿轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工進(jìn)諫行為需要一定的先決條件, 即組織成員必須對(duì)他們的工作不滿有積極的建設(shè)性的行為反應(yīng), 而不是破壞性的或消極的行為反應(yīng)。當(dāng)員工選擇離職作為對(duì)工作不滿的反應(yīng)時(shí), 他們?cè)诮M織中發(fā)揮潛在創(chuàng)造力和取得進(jìn)步的可能性被阻斷。因此, 員工對(duì)工作有所不滿但不選擇退出或離職, 是工作不滿帶來(lái)進(jìn)諫行為的必要前提。組織內(nèi)外的一些因素可能形成離職障礙, 比如, 當(dāng)離職成本很高并且員工對(duì)此了然于心時(shí), 離職并不是一個(gè)切實(shí)可行的選擇, 這些障礙包括：沒有另一個(gè)適當(dāng)?shù)目晒┻x擇的工作機(jī)會(huì), 被地理區(qū)域等客觀因素所牽制, 不能得到與當(dāng)前工作相匹配的待遇, 失去工作安全等。當(dāng)預(yù)期的離職成本太高時(shí), 不滿的員工可能會(huì)發(fā)現(xiàn)繼續(xù)留在組織中是一個(gè)相對(duì)較好的選擇。在這些情形下, 員工對(duì)組織的承諾不是建立在對(duì)組織的情感依附和對(duì)組織的價(jià)值觀與目標(biāo)認(rèn)同的基礎(chǔ)之上, 而是出于某種現(xiàn)實(shí)的需要, 這一類的承諾被稱為持續(xù)承諾。持續(xù)承諾只是表明員工出于種種原因而被迫選擇留在組織內(nèi)部, 但并不必然帶來(lái)員工的創(chuàng)造性, 因?yàn)閱T工還可以選擇被動(dòng)的接受或順從、冷漠或回避兩種消極的行為反應(yīng)。因此, 持續(xù)承諾對(duì)于工作不滿能否轉(zhuǎn)換成員工的創(chuàng)造性的、建設(shè)性的表達(dá)并努力尋求改變, 僅僅是一個(gè)必要條件而不是充分條件。組織支持理論(organizational support theory， OST)最早是在1986年由Eisenberger等人提出的[59]。這一理論的基本觀點(diǎn)是，員工往往會(huì)在工作過程中形成有關(guān)組織如何評(píng)價(jià)他們的貢獻(xiàn)和是否關(guān)注員工福利的綜合知覺。Eisenberger(1986)及其同事稱之為“組織支持感”(perceived organizational support，POS)或“雇主承諾”(employer mitment， EC)。組織支持感還可能被評(píng)估為，在員工需要有效工作和應(yīng)對(duì)壓力情境時(shí)，他從組織中能夠獲得幫助的保證與確信[2]。組織支持感源自在員工心目中的組織的人性化特質(zhì)，它是通過組織代理人的行為所體現(xiàn)出來(lái)組織的法律、道德和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。組織的政策、規(guī)范和組織文化總是通過組織代理人的角色行為持續(xù)不斷地體現(xiàn)出來(lái)，作用于每個(gè)員工。透過組織化身，員工將其得到的來(lái)自組織的愉快和不愉快的對(duì)待視為組織如何看待他們的貢獻(xiàn)和是否關(guān)心其福利及其程度的具體依據(jù)。McMillin通過對(duì)顧客服務(wù)人員的研究對(duì)Eisenberger等的觀點(diǎn)進(jìn)行了自己的補(bǔ)充[60]。他認(rèn)為Eisenberger等所提出的組織支持感只著重于支持的兩個(gè)方面：親密支持和尊重支持，而忽略了支持的其他方面。因?yàn)閱T工若無(wú)工具性支持，員工便缺少完成其工作所需的資訊、訓(xùn)練、工具和設(shè)備。所以工具性支持是執(zhí)行工作的基本所需，而且服務(wù)提供者在缺乏所需的資訊、物質(zhì)和行為支持時(shí)會(huì)導(dǎo)致不良的服務(wù)提供，且最終會(huì)產(chǎn)生氣憤和挫折。 組織支持感對(duì)進(jìn)諫行為的影響機(jī)制George 和 Brief 的研究發(fā)現(xiàn)，在監(jiān)督程度低或變革機(jī)會(huì)多的情況下，員工因感知到組織的支持，更傾向于選擇以促進(jìn)人際和諧為導(dǎo)向的幫助組織避免風(fēng)險(xiǎn)和幫助同事及以變革為導(dǎo)向的進(jìn)諫行為[61]。 同樣，李銳等也發(fā)現(xiàn)，苛責(zé)式督導(dǎo)顯著降低下屬的組織支持感，進(jìn)而影響員工的責(zé)任感和義務(wù)感，導(dǎo)致員工抑制自己的建言行為[62]。（1）組織承諾體現(xiàn)了進(jìn)諫的態(tài)度和責(zé)任。研究表明， 忠誠(chéng)和心理聯(lián)系是情感承諾的主要成分之一，是組織承諾的核心部分，當(dāng)組織進(jìn)行高承諾管理時(shí)，組織可以給員工提供更多進(jìn)諫的機(jī)會(huì)。組織中員工的忠誠(chéng)可以減少退縮行為的趨勢(shì)，而增強(qiáng)進(jìn)諫行為的趨勢(shì)[63]。 其原因在于，對(duì)組織有高忠誠(chéng)度的員工感到有必要通過表達(dá)自己的建議和看法，以回報(bào)組織給予的良好資源。 并且與組織具有較強(qiáng)心理聯(lián)系的員工會(huì)更經(jīng)常地進(jìn)諫，因?yàn)檫@種心理聯(lián)系使得員工竭盡全力為組織的利益考慮。（2）工作卷入反映了進(jìn)諫的強(qiáng)度。研究指出， 在組織中培養(yǎng)一個(gè)開放的管理氛圍與建立一個(gè)正式的員工卷入機(jī)制將有助于降低組織沉默的水平，提高員工的進(jìn)諫行為。通俗地講，組織的管理氛圍越開放，員工正式卷入程度越高，則員工保留對(duì)組織意見的可能性越低。因此，對(duì)管理者來(lái)說(shuō)，僅創(chuàng)建開放的組織氛圍不足以促進(jìn)員工進(jìn)諫，管理者還必須建立正式的交流渠道， 改善員工－組織關(guān)系，提高員工工作卷入度，促使員工體會(huì)到組織對(duì)其工作的關(guān)心和重視， 這才是促進(jìn)員工進(jìn)諫的系統(tǒng)有效方法。（3） 留職意愿提供了進(jìn)諫的條件。正如 Hirschman 和 Farrell 所提到的[1][31]，員工將通過分析所面臨的事件， 從兩個(gè)截然不同的選擇中做出抉擇：一是離職與留職，二是進(jìn)諫與沉默。 也就是說(shuō)，當(dāng)員工對(duì)于組織的某些方面產(chǎn)生疑問或不滿，因不能終止雇傭關(guān)系而留職時(shí)， 則需要在進(jìn)諫與沉默之間進(jìn)行選擇，這是一種常見的工作事例。目前研究表明， 組織中的員工經(jīng)常向組織說(shuō)出自己的想法，是減少員工離職行為的有效方法之一。 所以，管理者可充分利用員工因感受到組織所賦予的支持感而選擇留職機(jī)遇這一情境， 促使員工更多地選擇進(jìn)諫而不是沉默。（1） 促進(jìn)積極情感，增強(qiáng)進(jìn)諫動(dòng)力。工作滿意度是組織支持感所引起的主要的情感反應(yīng)。研究證明，對(duì)組織擁有正性且積極情感的員工更傾向于采取一定措施，以保持他們的積極感受，員工進(jìn)諫行為為措施之一。具體來(lái)說(shuō)，員工對(duì)組織的整體滿意度或?qū)δ硞€(gè)方面滿意將會(huì)對(duì)員工的進(jìn)諫行為產(chǎn)生積極的影響；并且，滿意度越高的員工對(duì)某些明確的工作問題表現(xiàn)出越強(qiáng)的進(jìn)諫行為傾向，對(duì)工作不滿意的地方提出建設(shè)性的意見的趨勢(shì)也就越強(qiáng)。 綜合可見，員工的工作情感作為一重要紐帶與員工進(jìn)諫行為存在積極的相關(guān)。（2）降低緊張感，減少進(jìn)諫阻力。Morrison 等認(rèn)為，員工保持沉默的原因不僅僅是因?yàn)楹ε?，還可能是因?yàn)橛稍S多因素引發(fā)的緊張感所致。 如當(dāng)組織成員感到過大的壓力而又得不到有效的物質(zhì)援助或精神支持時(shí)， 會(huì)引發(fā)員工強(qiáng)烈的緊張感， 從而對(duì)自己在組織中的存在價(jià)值產(chǎn)生懷疑。其他的研究也指出，當(dāng)存在著某種壓力（如群體壓力）或其他因素所造成的緊張感時(shí)，人們無(wú)法對(duì)問題進(jìn)行開誠(chéng)布公的討論和提出建設(shè)性的意見， 這樣便弱化了員工的發(fā)言權(quán)[64]。 組織支持感通過一定的行為參照對(duì)員工進(jìn)諫行為產(chǎn)生影響研究表明，退縮行為（心理分離）和進(jìn)諫行為之間存在某種聯(lián)系，是進(jìn)諫行為的影響因素之一[65]。 研究表明， 當(dāng)某些負(fù)面經(jīng)驗(yàn)或情感使下屬產(chǎn)生了心理分離，這不僅會(huì)激起員工的離職意圖，更會(huì)抑制員工的建設(shè)性建言行為。同時(shí)發(fā)現(xiàn)，員工退縮行為和進(jìn)諫行為具有顯著負(fù)相關(guān)。當(dāng)員工產(chǎn)生了不同程度的退縮行為，則表明員工對(duì)組織產(chǎn)生了心理距離，從而沒有動(dòng)力幫助組織進(jìn)行改善，也不會(huì)竭盡全力地去維護(hù)組織的利益， 更不會(huì)積極地向組織提供建設(shè)性的意見和建議。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)閱讀、整理和分析，本章對(duì)工作不滿與員工的行為反應(yīng)、進(jìn)諫行為、變革型領(lǐng)導(dǎo)、持續(xù)承諾和組織行為感受進(jìn)行了文獻(xiàn)綜述 ，對(duì)國(guó)內(nèi)外學(xué)者關(guān)于工作不滿及相關(guān)變量的基本定義、相關(guān)維度和測(cè)量方法進(jìn)行了探討和研究。在此基礎(chǔ)上得出一些研究結(jié)論，為下一步研究做好理論基礎(chǔ)。第3章 研究假設(shè)與研究方法本文研究的是在工作不滿情境下，變革型領(lǐng)導(dǎo)通過中介變量持續(xù)承諾和組織支持感受對(duì)員工進(jìn)諫行為產(chǎn)生的影響關(guān)系。通過對(duì)國(guó)內(nèi)外文獻(xiàn)的閱讀與分析，對(duì)工作不滿情境下員工進(jìn)諫行為的影響變量及各變量之間的關(guān)系進(jìn)行探索，研究各變量之間的影響機(jī)制。Withey 與 Cooper（1989）對(duì)進(jìn)諫行為的內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了探索，認(rèn)為進(jìn)諫行為的是多維且復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，含多樣的組成成分[18]。后續(xù)國(guó)內(nèi)外學(xué)者均對(duì)其內(nèi)部結(jié)構(gòu)進(jìn)行了深入研究，從而形成了多種形式的內(nèi)部劃分結(jié)構(gòu)。如按照進(jìn)諫內(nèi)容可以將進(jìn)諫行為劃分為適應(yīng)型進(jìn)諫與創(chuàng)新型進(jìn)諫；按照進(jìn)諫方式劃分則有關(guān)懷型進(jìn)諫與侵犯型進(jìn)諫；按照進(jìn)諫動(dòng)機(jī)劃分可有親社會(huì)型進(jìn)諫、默許型進(jìn)諫、防衛(wèi)型進(jìn)諫，以及提升性進(jìn)諫與抑制性進(jìn)諫；按照進(jìn)諫方向上則分為針對(duì)同事的進(jìn)諫和針對(duì)上級(jí)的進(jìn)諫。在遇到工作不滿時(shí)，員工往往會(huì)采取兩種截然不同的方式去進(jìn)諫，一是對(duì)造成不滿的制度、環(huán)境、文化等進(jìn)行直接挑戰(zhàn)，提出積極的創(chuàng)新性的變革方案，也可理解為員工的創(chuàng)新性行為；另一種則相反，員工遇到工作不滿時(shí)，會(huì)通過非激進(jìn)的方式進(jìn)諫，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)對(duì)部分問題進(jìn)行反應(yīng)，并不尋求徹底的解決。本文考慮在員工工作不滿的情境，將員工進(jìn)諫行為按照員工的進(jìn)諫內(nèi)容進(jìn)行了劃分。研究假設(shè)H1：工作不滿情境下員工的進(jìn)諫行為可劃分為創(chuàng)新型進(jìn)諫和適應(yīng)型進(jìn)諫兩個(gè)維度。員工在工作中感到不滿時(shí)，在一定的前提條件下，不但不會(huì)破壞組織成長(zhǎng)氛圍，反而會(huì)使員工產(chǎn)生變革性的進(jìn)諫行為。但并不是所有組織中的員工都會(huì)產(chǎn)生積極的進(jìn)諫行為，需要在一定的組織氛圍、個(gè)體特征的前提下發(fā)生。也就是說(shuō)，只有符合嚴(yán)格的組織及個(gè)人的前提條件，才能使員工對(duì)工作的不滿轉(zhuǎn)換成員工進(jìn)諫行為。前文已對(duì)工作不滿轉(zhuǎn)化為員工進(jìn)諫行為條件的變量進(jìn)行了闡述，即持續(xù)承諾為闡述進(jìn)諫行為的先決條件，變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感受等變量對(duì)工作不滿轉(zhuǎn)化為進(jìn)諫行為的前提變量，因此本文做出如下假設(shè)：研究假設(shè)H2：工作不滿、持續(xù)承諾與變革型領(lǐng)導(dǎo)、組織支持感受交互作用影響員工進(jìn)諫行為。研究假設(shè)H2a:工作不滿、持續(xù)承諾和變革型領(lǐng)導(dǎo)交互作用影響員工進(jìn)諫行為，在高持續(xù)承諾和變革型領(lǐng)導(dǎo)的情形下，員工工作不滿與員工進(jìn)諫行為有顯著正向關(guān)系。研究假設(shè)H2b：工作不滿、持續(xù)承諾和組織支持感受交互作用影響員工進(jìn)諫行，在高持續(xù)承諾和組織支持感受的情形下，員工工作不滿與員工進(jìn)諫行為有顯著正向關(guān)系。變革型領(lǐng)導(dǎo)是在員工工作不滿情境下轉(zhuǎn)化為員工進(jìn)諫行為的重要前因變量，作為今年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)行為的新范式研究，在不同的組織和文化中，變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工的進(jìn)諫行為有著顯著的正相關(guān)關(guān)系。Sosik（1997）的研究表明變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的進(jìn)諫行為、工作滿意度、工作動(dòng)機(jī)等均有較為顯著的影響，其中變革型領(lǐng)導(dǎo)通過鼓勵(lì)員工積極表達(dá)合理觀點(diǎn)，促進(jìn)組織革新等方式，促進(jìn)員工進(jìn)諫行為的發(fā)生[66]。Avolio等通過模型測(cè)量，對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)諫行為的關(guān)系進(jìn)行了實(shí)證研究，結(jié)果表明變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工進(jìn)諫行為有顯著的正向影響[67]。變革型領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格能使員工信并尊重領(lǐng)導(dǎo)者，從而員工會(huì)敢于在遇到工作不滿時(shí)，主動(dòng)通過進(jìn)諫的行為，對(duì)改善不滿狀況進(jìn)行合理化建議。Sosik等(1999)研究再次認(rèn)為變革型領(lǐng)導(dǎo)和員工進(jìn)諫行為之間存在顯著的正相關(guān)關(guān)系，變革型領(lǐng)導(dǎo)能夠激發(fā)員工的內(nèi)部動(dòng)機(jī)，變革型領(lǐng)導(dǎo)者的下屬，往往會(huì)表現(xiàn)出更高水平的創(chuàng)新精神。Jung等（2003）的調(diào)查表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)與授權(quán)、支持創(chuàng)新及組織創(chuàng)新存在顯著正相關(guān)[68]。國(guó)內(nèi)部分學(xué)者，針對(duì)中國(guó)員工的特殊情況，對(duì)變革型領(lǐng)導(dǎo)與員工進(jìn)諫行為的關(guān)系進(jìn)行了研究。李超平和時(shí)勘(2003)研究表明，變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的額外努力有正面影響，其中員工進(jìn)諫行為即屬于