【正文】 是比較簡(jiǎn)單又比較常用的方法，它通常有兩種情況：198。 允許在規(guī)定的目標(biāo)內(nèi)不扣分，超出則扣分。比如規(guī)定遲到5分鐘不扣分，超過5分鐘才扣分。198。 不允許發(fā)生一次，發(fā)生時(shí)就扣分。比如用顧客退貨指標(biāo)對(duì)銷售人員進(jìn)行考核，規(guī)定退貨發(fā)生就扣分。如何扣分的三種情況關(guān)于如何扣分也有三種情況：198。 扣分最高額不超過本項(xiàng)配分；198。 本項(xiàng)配分，扣分可以超過該項(xiàng)配分，但同時(shí)限定一個(gè)最高扣分；198。 本項(xiàng)不配分，但是可以倒扣分，且扣分不限定最高分?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。您認(rèn)為諸如出勤率之類的行為指標(biāo)是否應(yīng)該作為績(jī)效考核的指標(biāo)？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案61制定評(píng)分規(guī)則的原則責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的內(nèi)涵在制定評(píng)分規(guī)則時(shí)應(yīng)該注意要體現(xiàn)責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則，即績(jī)效考核評(píng)價(jià)的過程，如出現(xiàn)造成被考核者的績(jī)效低的責(zé)任者為其他人員，則該考核項(xiàng)目的被扣分?jǐn)?shù)由被考核者承擔(dān)20%，責(zé)任者承擔(dān)80%（如責(zé)任者的考核項(xiàng)目已有對(duì)應(yīng)的項(xiàng)目被扣分，則無需重復(fù)扣分）。責(zé)任關(guān)聯(lián)索賠原則的執(zhí)行執(zhí)行該原則需要注意兩點(diǎn)：，也要扣被考核者的得分比如，我們?cè)趯?shí)施考核的時(shí)候，經(jīng)常會(huì)碰到這樣的問題，生產(chǎn)部要交貨，但是沒有物料。巧婦難為無米之炊，很明顯不能交貨的主要責(zé)任是負(fù)責(zé)物料采購(gòu)的采購(gòu)部。在這種情況下，生產(chǎn)部經(jīng)理也要被扣分，只是扣的分少些，雖然有些冤枉，但這樣有利于提高各個(gè)部門工作的主動(dòng)性，從而提高公司的整體執(zhí)行力。三種溝通渠道198。 倫理型倫理型的溝通渠道是指溝通時(shí)按照逐級(jí)進(jìn)行匯報(bào)。比如五個(gè)人：采購(gòu)員、生產(chǎn)科長(zhǎng)、采購(gòu)部經(jīng)理、生產(chǎn)部經(jīng)理、總經(jīng)理。如果生產(chǎn)科要出貨，但是沒料了。這時(shí)生產(chǎn)科長(zhǎng)找采購(gòu)員，如果不能解決問題，就找采購(gòu)部經(jīng)理，如果還不能解決問題，就去找自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理，生產(chǎn)部經(jīng)理會(huì)找采購(gòu)部經(jīng)理、總經(jīng)理。他們按照隸屬關(guān)系和層級(jí)對(duì)等的原則反映問題。198。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)不找采購(gòu)員而是直接找采購(gòu)部經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理再去找采購(gòu)員，這種類型的溝通渠道往往會(huì)導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。 人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長(zhǎng)直接找采購(gòu)員，如果采購(gòu)員不能解決，他會(huì)和采購(gòu)員一起去找采購(gòu)部經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a(chǎn)科長(zhǎng)解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長(zhǎng)找了采購(gòu)員，采購(gòu)員不能解決，他又去找了采購(gòu)部經(jīng)理，采購(gòu)部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項(xiàng)配分的20%。如果生產(chǎn)科長(zhǎng)一個(gè)環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項(xiàng)的全部配分。如果他找了采購(gòu)員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購(gòu)部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。定位數(shù)據(jù)來源對(duì)于量化績(jī)效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對(duì)于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。198。 避免績(jī)效數(shù)據(jù)來源與考核對(duì)象為同一人或同一部門198。 分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。 有的數(shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門198。 多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表71 多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場(chǎng)部綜合部供應(yīng)部倉(cāng)儲(chǔ)部財(cái)務(wù)部公司經(jīng)理市場(chǎng)部216。實(shí)際新增A級(jí)客戶數(shù)216。實(shí)際新增B級(jí)客戶數(shù)216。及時(shí)交貨批次216。訂單總批次216。實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）216。實(shí)際毛利率216。銷售費(fèi)用216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額216。區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額216。目標(biāo)銷售額216。計(jì)劃毛利率216。計(jì)劃新增A級(jí)客戶數(shù)216。計(jì)劃新增B級(jí)客戶數(shù)綜合部216。副部長(zhǎng)：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。下單錯(cuò)誤次數(shù)216。及時(shí)交貨批次216。應(yīng)交貨總批次216。實(shí)際銷售額216。發(fā)貨錯(cuò)誤次數(shù)216。實(shí)際毛利率216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。對(duì)賬不及時(shí)次數(shù)216。對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。目標(biāo)銷售額216。A級(jí)客戶流失個(gè)數(shù)216。計(jì)劃毛利率216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部216。及時(shí)采購(gòu)批次216。采購(gòu)合格的批次216。采購(gòu)總批次216。實(shí)際費(fèi)用216。預(yù)算費(fèi)用216。財(cái)務(wù)退票次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。對(duì)賬和開票不及時(shí)次數(shù)倉(cāng)儲(chǔ)部216。備貨不及時(shí)次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時(shí)次數(shù)216。不合格檢驗(yàn)報(bào)告送交不及時(shí)次數(shù)216。主管：出入倉(cāng)數(shù)據(jù)記錄不及時(shí)次數(shù)216。主管：檢驗(yàn)不及時(shí)次數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：物卡不一致次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)216。賬物卡不相符項(xiàng)數(shù)216。進(jìn)銷存報(bào)表上交不及時(shí)次數(shù)216。進(jìn)銷存報(bào)表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。安全庫(kù)存物品請(qǐng)購(gòu)不及時(shí)次數(shù)216。貨物保管不合規(guī)項(xiàng)數(shù)財(cái)務(wù)部216。銷售額216。各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用216。各部門預(yù)算費(fèi)用216。流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。實(shí)收貨款216。應(yīng)收貨款216。呆賬額216。應(yīng)收應(yīng)付對(duì)賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)錯(cuò)誤處數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)表延誤天數(shù)216。財(cái)務(wù)報(bào)告質(zhì)量評(píng)分216。財(cái)務(wù)建議被采納次數(shù)216。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績(jī)效數(shù)據(jù)與考核對(duì)象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個(gè)數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績(jī)效的改善如果績(jī)效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時(shí)發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對(duì)性的措施進(jìn)行改善。有利于建立團(tuán)隊(duì)意識(shí)因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個(gè)崗位或部門，且多個(gè)部門相互提供績(jī)效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績(jī)上會(huì)相互影響，為了共同改善業(yè)績(jī)，他們會(huì)主動(dòng)地合作。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點(diǎn)】如何確定不同項(xiàng)目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時(shí)考核，一般以一個(gè)月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)計(jì)劃相對(duì)比較平衡，波動(dòng)比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時(shí)率和出勤情況等；第二，績(jī)效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個(gè)準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。滾動(dòng)考核的內(nèi)涵滾動(dòng)考核是指在對(duì)下期目標(biāo)進(jìn)行考核時(shí)，同時(shí)要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動(dòng)期。滾動(dòng)考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項(xiàng)目：第一，考核項(xiàng)目前后跨度較長(zhǎng)，如招聘合格率；第二，制定計(jì)劃時(shí)不確定因素較多的項(xiàng)目，如庫(kù)存金額降低。比如對(duì)市場(chǎng)部的市場(chǎng)費(fèi)用投放有效性的考核。市場(chǎng)費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放100萬(wàn)，四月份投放200萬(wàn)，五月份投放50萬(wàn)。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長(zhǎng)為0，四月份增長(zhǎng)2％，五月份一下增加了200萬(wàn)。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實(shí)際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動(dòng)考核，即考核五月份有效性的時(shí)候?qū)⑷齻€(gè)月份業(yè)績(jī)進(jìn)行平均。表72 滾動(dòng)考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月計(jì)劃實(shí)際滾動(dòng)周期【案例】使用季度滾動(dòng)考核銷售計(jì)劃完成情況某公司今年的銷售計(jì)劃是8000萬(wàn)元，要把這個(gè)數(shù)據(jù)分到12個(gè)月去考核，無論如何是很難精確每個(gè)月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。這時(shí)可以采用季度滾動(dòng)式考核。比如計(jì)劃目標(biāo)是一月份60萬(wàn)元，二月份60萬(wàn)元，三月份80萬(wàn)元。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬(wàn)元，二月份70萬(wàn)元，三月份90萬(wàn)元。如果采用每月考核，則第一個(gè)月就很低了，如果按季度滾動(dòng)考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40247。60，到二月份的時(shí)候?yàn)椋?0＋70）247。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。（60＋60＋80），然后到第四月份的時(shí)候，則滾動(dòng)二、三、四三個(gè)月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個(gè)月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛?jì)劃不太準(zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動(dòng)考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時(shí)間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每?jī)蓚€(gè)月考核一次，考核三次；第三種，每三個(gè)月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時(shí)檢驗(yàn)考核的收益情況。疊加考核的內(nèi)涵累計(jì)疊加是對(duì)滾動(dòng)考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計(jì)劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動(dòng)考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時(shí)間，比如三個(gè)月來滾動(dòng)，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計(jì)算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作如下圖所示。圖71 疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫(kù)存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個(gè)多億，庫(kù)存材料是3800多萬(wàn)元?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫(kù)存下降到2800萬(wàn)元。對(duì)于消耗1000萬(wàn)元庫(kù)存的目標(biāo)，具體的計(jì)劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時(shí)可以采用疊加方法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計(jì)劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計(jì)劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。明確考核的目的考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績(jī)。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時(shí)獲得和對(duì)考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績(jī)效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個(gè)月要把績(jī)效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎(jiǎng)金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對(duì)策。解決問題的對(duì)策有兩種：198。 一種是緊急防止對(duì)策，即對(duì)發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時(shí)性補(bǔ)救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。198。 另一種是永久防止對(duì)策，即采用長(zhǎng)效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對(duì)于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長(zhǎng)效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時(shí)候是在制定永久防止對(duì)策，而不是在制定緊急防止對(duì)策。他不能變成救火隊(duì)，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火?！咀詸z】請(qǐng)您回答下面的問題。請(qǐng)列舉量化考核的8個(gè)要素以及每個(gè)要素中包含的方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績(jī)效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【本講重點(diǎn)】（上）對(duì)于執(zhí)行績(jī)效考核的人而言，績(jī)效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個(gè)要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)。考核結(jié)果的運(yùn)用績(jī)效等級(jí)劃分1．強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法是將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個(gè)等級(jí)，并規(guī)定被考核者在每個(gè)等級(jí)中所占的百分比。用這種方法劃分績(jī)效考核結(jié)果，不管績(jī)效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個(gè)等級(jí)所占的百分比進(jìn)行排序。表81　強(qiáng)迫分配法考核表部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級(jí)部門內(nèi)人員等級(jí)強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%