【正文】 老競爭對手在短期以及長期經(jīng)營方面的影響怎么評價？ 答：我記得有一個經(jīng)濟學家講，現(xiàn)代經(jīng)濟是現(xiàn)代科技和現(xiàn)代金融的結合。我認為這句話還是很有道理的，因為當今經(jīng)濟確實具有這樣一個特點。用友從1988年創(chuàng)立以后一直從事軟件科技業(yè)務，以后的業(yè)務發(fā)展策略仍然會繼續(xù)集中在軟件行業(yè)，我們不會多元化的經(jīng)營。但是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的同時，我們也充分感受到了，一定要跟金融要素有一個很好的整合，感受到產(chǎn)業(yè)發(fā)展和金融要素的整合對一個企業(yè)一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展是至關重要的。剛才你講到，我們和另外一家競爭性的公司當時在上市地點上因不同的選擇帶來不同的結果，我想實際上這個結果的差異不僅僅是上市地點的不一樣。用友之所以選擇在國內上市，是因為我們具備能夠在國內主板市場獨立上市的條件，大家都知道在國內主板市場上市有比較高的門檻。從這樣一個結果看，當然會影響到公司未來整體的發(fā)展，因為資本的實力不一樣，我們投入到研發(fā)、可以投入到服務體系建設、投入到銷售網(wǎng)、投入到人才隊伍建設上的力度會不一樣，所以我想我們這樣一個上市和籌資的結構一定會對用友未來的發(fā)展產(chǎn)生很大的影響。但同時我也認為這只是企業(yè)未來發(fā)展的一個方面，并不是它的全部，實際上國內和國際上也有很多的公司，它的上市或者融資很成功，但是最后經(jīng)營卻失敗的例子。因為實際上一個企業(yè)經(jīng)營要成功的話決定因素比較多，首次上市和融資上的成功并不代表你全部的成功，也并不能代表你以后永遠能夠全方位成功，所以我們在整個公司的經(jīng)營上除了很重視財務和金融的運作以外，更重要的是我們把自己的核心能力建設放到首位，比如說我們的研發(fā)能力建設，專業(yè)服務體系能力的建設，我們認為這個會在更大程度影響公司未來發(fā)展。問：我們知道用友從原來的財務軟件產(chǎn)品轉向現(xiàn)在的ERP，實際上也就是從它的標準產(chǎn)品銷售轉向了客戶定制為主，是否可以介紹一下面對簡單復制這樣獲取營業(yè)利潤規(guī)模的狀況轉向現(xiàn)在的客戶定制，研發(fā)增加的狀況，用友如何保證贏利規(guī)模不下降，或者繼續(xù)增長來回報股東？第二，在企業(yè)內部的轉型上用友采取了一些什么樣的措施？答：這確實是我們在公司經(jīng)營上現(xiàn)在面對的一個需要很好解決的問題。事實上用友從財務軟件轉向ERP業(yè)務之后，我們的經(jīng)營方式也不完全是從原來銷售軟件包的產(chǎn)品變成定制型的業(yè)務?，F(xiàn)在我們的ERP分兩條產(chǎn)品線，一條是針對中低端市場的，我們叫U8，另外一條是針對高端市場的NCC。在U8這條產(chǎn)品線上，實際上我們的產(chǎn)品和交付的方式仍然是以標準產(chǎn)品為主，還是建立在一種規(guī)模交付方式下的，并不是走客戶定制的模式，因為走客戶定制針對中低端的客戶上來講，它在成本上也承受不起，也沒有必要。在NCC產(chǎn)品線上客戶化的比例是比較高的，在這個方面我們現(xiàn)在通過前面介紹的那種新的產(chǎn)品構造方式，就是標準產(chǎn)品行業(yè)解決方案，加上客戶化開發(fā)平臺，這樣一個方式實現(xiàn)有限規(guī)模的交換。當然它不能像我們的中低端產(chǎn)品一樣，做到大規(guī)模交貨，而且在這個產(chǎn)品線上我們會特別注重行業(yè)的特性，注重行業(yè)解決方案。但其實在這個產(chǎn)品線上我們也不完全是定制模式，因為定制模式現(xiàn)在在全球，只有日本采用得比較多，而且從這么多年實踐下來的結果看，日本模式并不是成功的模式，包括SAP軟件、ORACLE軟件，即便是這樣一些大型軟件也是以標準產(chǎn)品為基礎，在這個基礎上進行相應的客戶化，所以在高端產(chǎn)品上我們走的是這樣一個方式。我們還是會繼續(xù)保持規(guī)模交付的這樣一個方式，但是在這種方式基礎上增加了相應的客戶化比例和程度。 問：我想舉兩個例子來說明我的問題。第一，我原單位的母公司是一個美國公司，因為它在美國本土用的是SAP軟件，所以它讓中國的子公司也用SAP軟件。第二，前一段時間，中石化這個典型的中國大型國有企業(yè)，和中國白色家電的制造大王海爾，都選擇了SAP的產(chǎn)品。所以如果不吸引這些大客戶的話，用友永遠不可能成為ERP的巨頭。因為一個客戶如果選擇了ERP軟件，在十年二十年之內都會用這一家產(chǎn)品，它不會輕易地更改用另一家的產(chǎn)品，因為成本太高了。那我想知道，用友準備如何吸引這些大客戶，哪怕是本土的大客戶?；蛘吣J為用友和SAP、ORACLE的差距到底在哪里，是產(chǎn)品質量還是咨詢水平？答：在業(yè)務上確實就像你說的，中國現(xiàn)在一些大型企業(yè)這幾年也陸續(xù)引入國際ERP系統(tǒng)，像SAP、ORACLE，國際上這些廠商確實也在加大對中國市場競爭的力度。目前我們的策略是在具體目標市場定位上還是有一定的區(qū)隔，我們現(xiàn)在的市場主要是以中端和高端里面的低端為主，也就是說我們目前的策略是繞開頂端，但在頂端的市場里面我們也會去做一定的開拓，但這主要是做里面的一些專業(yè)的應用系統(tǒng)，不一定是全套的系統(tǒng)。比如說海爾的系統(tǒng)里也有我們的應用，也不完全是SAP，這是我們在市場策略上跟他們有所區(qū)隔。說到跟國際上這些大型的ERP廠商的差距。我覺得差距主要是兩個方面：一個是在產(chǎn)品的應用深度方面，因為他們積累了十幾二十幾年，在應用的深度上，確實是比目前國內的廠商要做的更深更好。另外一個是在這個領域的經(jīng)營經(jīng)驗方面，比如說和國際伙伴的合作，與咨詢機構的合作上，我覺得他們做的很成功，這是我們很需要跟他們學習的。同時也要看到，跟這些國際廠商競爭并不是沒有我們的優(yōu)勢，我們有自己的優(yōu)勢。比如在技術架構上，其實我們在國內的廠商中是發(fā)展比較晚的，但我們在技術架構上反倒有另外的優(yōu)勢，就是所謂的后發(fā)優(yōu)勢，我們可以選擇更新的技術來構造我們的ERP系統(tǒng)。比如說像我們現(xiàn)在所做的NCC系統(tǒng)、分銷系統(tǒng)，我們采用的技術架構以及技術平臺在國際上也是屬于領先的，屬于先進的。同時我們也認為，由于中國經(jīng)濟的發(fā)展，特別是中國會逐步成為全世界制造業(yè)的中心，我們會占據(jù)另外一個優(yōu)勢，我們離制造業(yè)的最終客戶最近，我們作為一個本土廠商，我們跟中國也就是未來世界制造業(yè)中心的眾多客戶合作，我們在應用上也會不斷的成熟起來。其實SAP當年創(chuàng)立的時候也并不是很大，也就是4個工程師起步的，在它之前也有比它大得多的成功得多的管理軟件公司，比如說當時IBM的系統(tǒng)，后面的DMAB的系統(tǒng)，當時比SAP都要強大的多，SAP也是那個時代的后起之秀，我想中國的ERP也同樣有這樣的機會。問：請問一下你們公司現(xiàn)在的產(chǎn)品結構是什么？比如說財務軟件占多少，ERP占多少，還有其他產(chǎn)品沒有？這些產(chǎn)品的目標客戶是誰？比如說你現(xiàn)在說繞開高端客戶，針對中端，你的目標客戶是哪些？答：我們去年財務軟件占的比重比ERP比重要大，去年差不多是6：4，今年會倒過來，今年ERP的銷售總量上會超過財務軟件的銷售，具體數(shù)字要到年底再看最新的數(shù)字。從目標客戶群來看，剛才我講了我們繞開的是頂端客戶，但是高端客戶我們并不完全繞過，我們其實也有很多高端的客戶，我們是高端和中端客戶為主，中端的客戶占的比例會稍微大一點，數(shù)量上肯定是更大，我們現(xiàn)在就是高端的和中端的客戶，高端里面繞開頂端的客戶，是我們的目標客戶群。問：我記得ORACLE總裁給斯坦福大學MBA演講的時候說過這樣的話，像我這樣聰明的人是不用學MBA的，不過你們這些MBA可以通過自己的努力成為我的雇員。王總，你的年齡跟我們差不多，但是已經(jīng)這么成功了，你是不是有相同的話要對我們說？答：我不敢說這樣的話，因為沒機會學MBA，我有的時候也想過，什么時候靜下來用一兩年的時間讀書，對我來說也是很好的，但是現(xiàn)在看來可能機會不會太多。問：王總，你好！今年3月您曾經(jīng)提出，準備在三到五年內趕超印度軟件，請問您有什么具體的步驟來支撐這個目標？答：我是說用五年左右的時間中國的軟件業(yè)可能會超過印度軟件業(yè)的整體規(guī)模。我的理由是兩個，一個是因為我們有一個內需市場，中國整個社會信息化進度加快之后會把內需的軟件市場拉動的比較快，所以在這一塊我們會形成一個比較大的產(chǎn)業(yè)規(guī)模。另外就是前面我說到的，從2000年開始，中國的一些軟件出口企業(yè)現(xiàn)在發(fā)展很快，在國際市場所占的份額也會越來越大。具有這兩個因素，五年左右的時間是完全有可能超過印度的。