【正文】 海爾開發(fā)海外市場的觀念是：要讓當(dāng)?shù)厝私邮苣愕漠a(chǎn)品，首先要讓他們認(rèn)同你的人和你的文化：讓海爾文化本土化。美國南卡州工廠的管理體現(xiàn)了美國企業(yè)的風(fēng)格，也融入了一系列獨(dú)特的海爾管理模式，但是這并不是說把企業(yè)文化照搬照抄，而是要根據(jù)不同的情況進(jìn)行變革。比如，海爾每個(gè)月對員工都會(huì)有優(yōu)劣的考評，每天工作表現(xiàn)不佳的員工要站在6Ss大腳印上反省自己的不足，海爾稱這種做法為“負(fù)激勵(lì)”。這樣一套在海爾本部行之有效的辦法在美國卻遇到了法律和文化上的困難，美國的員工根本不愿意充當(dāng)“反面教員”。于是海爾變換了做法，把評劣的那部分去掉，先從評最優(yōu)開始?，F(xiàn)在，所有海爾海外工廠每天都必須召集一次6S班前會(huì)，會(huì)上工作表現(xiàn)優(yōu)異的員工要站在6S大腳印前面向同事們介紹經(jīng)驗(yàn)。6S班前會(huì)這種富有特色的海爾管理方法在漂洋過海后開始了它的本土化過程。“負(fù)激勵(lì)”變成了“正激勵(lì)”，爭強(qiáng)好勝的歐美員工們，很樂意站在大腳印上介紹自己的工作經(jīng)驗(yàn)。 產(chǎn)品策略企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢主要有兩個(gè)方法，即低成本和差別化。我國家電企業(yè)的競爭始于價(jià)格戰(zhàn)，由于低價(jià)格必須以低成本為前提，于是價(jià)格戰(zhàn)導(dǎo)致的經(jīng)營危機(jī)顯現(xiàn)出來了：科龍、康佳、長虹相繼發(fā)生虧損了。由于低成本戰(zhàn)略失敗了，很多企業(yè)便想到了差別化經(jīng)營戰(zhàn)略。同時(shí)，隨著中國加入WTO，企業(yè)的競爭意識(shí)、競爭壓力前所未有地強(qiáng)化起來。在此種背景下， 企業(yè)漸漸將目光轉(zhuǎn)向了差異化經(jīng)營。產(chǎn)品差異化意味著替代產(chǎn)品的減少和替代程度的降低，也就意味著該產(chǎn)品壟斷因素的增強(qiáng)，即廠商具有在邊際成本之上定價(jià)的能力，而價(jià)格與邊際成本差額愈大，廠商獲得的利潤也愈大，這就是廠商實(shí)施產(chǎn)品差異化的根本原因。企業(yè)可以通過改進(jìn)價(jià)值鏈中采購與物流技術(shù)或控制工藝流程等方面來實(shí)現(xiàn)差異化。海爾初入國際市場時(shí)，采用了“填空補(bǔ)缺式”和“另辟蹊徑式”的差異化營銷策略。在企業(yè)規(guī)模、品牌形象、企業(yè)商譽(yù)積累到一定程度后，海爾才逐漸定位于“世界一流產(chǎn)品”。我國家電企業(yè)可以根據(jù)自身的情況在不同階段選擇“多元化”方式、“填空補(bǔ)缺式”或者“另辟蹊徑式”的產(chǎn)品差別化經(jīng)營方式。要不斷進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新，不斷推出新產(chǎn)品和提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。如何產(chǎn)品和服務(wù)讓客戶接受并購買是實(shí)現(xiàn)以上差異化經(jīng)營的關(guān)鍵。因此，加強(qiáng)新產(chǎn)品的推廣，引導(dǎo)消費(fèi)者消費(fèi)是家電企業(yè)爭取客戶、占領(lǐng)市場、實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略目標(biāo)、增強(qiáng)核心競爭力的必然趨勢。以下是海爾的兩個(gè)例子：美國市場上的酒柜通常都是嵌入式的，但對于美國中產(chǎn)階級消費(fèi)層來說，自由式透明酒柜是一個(gè)很大的潛在市場，海爾通過創(chuàng)新的思路，及時(shí)推出了這種產(chǎn)品，迎合了美國中產(chǎn)階級消費(fèi)層的消費(fèi)心理，在美國獨(dú)享了一塊市場蛋糕。海爾超級節(jié)能無氟冰箱也是典型的例證，它既解決了國際社會(huì)對于環(huán)保的要求，又考慮到消費(fèi)者的切身利益，在開發(fā)無氟冰箱的同時(shí)實(shí)現(xiàn)了節(jié)能50%的目標(biāo)，取得了巨大的市場效果。海爾超級節(jié)能無氟冰箱達(dá)到德國A級能耗標(biāo)準(zhǔn)，德國消費(fèi)者凡購買海爾超級節(jié)能無氟冰箱還可得到政府補(bǔ)貼。 抓住市場空白，迎合消費(fèi)者需要從適應(yīng)市場需求方面看，海爾洗衣機(jī)是我國洗衣機(jī)行業(yè)跨度最大、規(guī)格最全、品種最多的產(chǎn)品。在洗衣機(jī)市場上，海爾集團(tuán)根據(jù)我國不同地區(qū)的環(huán)境特點(diǎn)，采用不同的產(chǎn)品策略，譬如：夏季衣量少，換得快，而一般的洗衣機(jī)容量大、耗電多，是洗衣機(jī)市場的淡季，海爾抓住這個(gè)空擋，“小小神童”，成功的填寫了機(jī)洗手洗的空白，創(chuàng)造了“即時(shí)洗”的概念，“小小神童”則滿足了人們夏季及時(shí)洗滌小件衣物的需求，以省時(shí)、省電、省力、省水的特點(diǎn)，使一批中國家庭擁有了一大一小的兩臺(tái)洗衣機(jī)，又順便輻射了未成家前不會(huì)買大洗衣機(jī)的單身人們。2001年3月，在歐洲市場推出的海爾網(wǎng)絡(luò)家電，無論從外觀還是功底設(shè)計(jì)，這一切都與發(fā)達(dá)國家消費(fèi)者的生活方式和生活節(jié)奏那么地貼近，但是屬于市場上找不到的。貼近大眾生活、細(xì)分消費(fèi)需求，為少量有共性的消費(fèi)者群提供有特色的產(chǎn)品，是海爾產(chǎn)品成功的奧秘之一，我國家電行業(yè)在制定產(chǎn)品策略的時(shí)候就要領(lǐng)悟這種精神，能抓善抓市場空白，來迎合消費(fèi)者需要，生產(chǎn)別的廠商沒有想到的產(chǎn)品。好的營銷網(wǎng)絡(luò)最主要的是可以感受市場，隨時(shí)掌握一些市場信息和需求，及時(shí)推出適合市場需求的最新產(chǎn)品。如海爾的無氟冰箱已經(jīng)提前達(dá)到美國2003年能耗標(biāo)準(zhǔn)，比歐洲當(dāng)?shù)谹級產(chǎn)品還節(jié)能26%，因而購買海爾產(chǎn)品，德國和荷蘭政府都給予補(bǔ)貼。同樣海爾節(jié)水A級洗衣機(jī)已大批量出口歐洲。歐洲GFK(歐洲三大信息公司之一)調(diào)查的結(jié)果，海爾已進(jìn)入歐洲名牌行列。在進(jìn)入這些大連鎖店、大采購集團(tuán)的過程中，海爾也根據(jù)不同情況采取了不同的策略方式，比如英國市場，海爾針對當(dāng)?shù)卮筮B鎖店的孤傲清高，采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，先打入連鎖店外圍市場，最后使其主動(dòng)提出經(jīng)銷我們的產(chǎn)品。在阿聯(lián)酋的迪拜和德國則分別建立了“國際物流中心”，以保證給各國經(jīng)銷商及時(shí)供貨。跨國經(jīng)營中品牌戰(zhàn)略有創(chuàng)牌、貼牌和借牌三種，如：海爾的創(chuàng)牌、格蘭仕的貼牌、TCL的借牌模式。長期來看，借牌、貼牌只是跨國經(jīng)營階段性產(chǎn)物，跨國經(jīng)營的最終目標(biāo)還是要做強(qiáng)做大自有品牌、擁有自己的品牌。家電企業(yè)目前主要處于多國營銷階段，應(yīng)該力求用全球標(biāo)準(zhǔn)化營銷思維統(tǒng)領(lǐng)實(shí)踐，產(chǎn)品不能沉溺在制造成本優(yōu)勢中，應(yīng)該強(qiáng)化技術(shù)創(chuàng)新，推出“消費(fèi)者稱心如意”的產(chǎn)品；價(jià)格方面，繼續(xù)發(fā)揮制造優(yōu)勢，做到價(jià)優(yōu)、物美、先進(jìn)，在不斷完善產(chǎn)品、增強(qiáng)服務(wù)水平的前提下，以合理價(jià)格投放，塑造“優(yōu)質(zhì)合理價(jià)格”的良好定位；分銷可以考慮直接分銷模式，對信譽(yù)較好的零售商直接供貨，也可以實(shí)施網(wǎng)絡(luò)營銷、直郵營銷、目錄營銷、電話營銷、直接反應(yīng)電視等多種形式的直復(fù)營銷模式；促銷考慮“拉式策略”與“推式策略”并重，加強(qiáng)品牌形象宣傳。整合營銷學(xué)的代表舒爾茨曾說過：唯有通路與傳播才能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢?？梢姞I銷渠道在企業(yè)別具一格戰(zhàn)略中的地位。而且如果渠道管理得好還能產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而大大降低銷售成本。目前許多家電企業(yè)在變革自己原有的渠道模式。有的銷售渠道變得更短、更加扁平，這樣大大加強(qiáng)了企業(yè)的控制力；有的增加了銷售網(wǎng)點(diǎn)這樣使企業(yè)銷售量、知名度大大提高。海信、海爾、美的改革自己的分銷渠道對其進(jìn)行整合，嘗試了一些適合家電行業(yè)的渠道模式。如廠家——經(jīng)銷商——零售商的模式，并在大城市設(shè)立營銷中心，直接面向經(jīng)銷商零售商提供服務(wù)。企業(yè)在開拓海外營銷渠道的時(shí)候，應(yīng)當(dāng)注意尋求服務(wù)良好、信譽(yù)卓著的中間商來。渠道管理的核心應(yīng)該是使服務(wù)更便捷、品牌更深入人心。廣告具有傳播產(chǎn)品信息和誘導(dǎo)購買的功能。廣告信息的傳遞通常借助一定的媒體（如雜志、報(bào)紙、廣播、電視等）。誘導(dǎo)消費(fèi)者購買則是為了培養(yǎng)其對產(chǎn)品的忠誠度，有效地把該產(chǎn)品和其他與之有替代關(guān)系的相關(guān)產(chǎn)品區(qū)別開來。在出版媒體上發(fā)布重要商業(yè)新聞，或在廣播、電視和銀幕、舞臺(tái)上獲得有利的報(bào)道、展示、演出，郵寄宣傳材料等非人員形式來刺激目標(biāo)顧客對其產(chǎn)品、服務(wù)的關(guān)注和需求，可以達(dá)到介紹新產(chǎn)品、新品牌，打開市場銷路的目的。海爾集團(tuán)在創(chuàng)業(yè)初期通過一部動(dòng)畫片，把主人翁的名字命名為“海爾”，使得“海爾”這個(gè)名字家喻戶曉。海爾最新的DVD同麥克爾喬丹的影片宣傳聯(lián)系在一起的電視廣告在電視上播放。在洛杉磯、紐約、華盛頓的大街上，都可以看到海爾巨大的廣告牌。海爾美國貿(mào)易公司的售后服務(wù)中心開通的免費(fèi)熱線電話服務(wù)已覆蓋全美。海爾在美國的品牌宣傳取得了事半功倍的效果。我國的家電企業(yè)在國內(nèi)的廣告宣傳已經(jīng)做得很不錯(cuò)，但是在國外進(jìn)行宣傳的范圍和力度還是很欠缺的，因此家電企業(yè)業(yè)在海外擴(kuò)張過程中應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)這方面的工作，真正使中國品牌深入外國人的心中。 贊助一是對體育賽事、優(yōu)秀運(yùn)動(dòng)員的贊助，隨著消費(fèi)者生活水平和質(zhì)量的提高，參加體育鍛煉的意識(shí)不斷增強(qiáng)，積極關(guān)注或參與各種體育賽事，并對贊助賽事的企業(yè)有一定程度上的關(guān)注，這些人都是潛在的消費(fèi)者。二是對一些救助性工程的贊助，例如希望工程、殘疾人工程、紅十字工程、還有前段時(shí)間的抗震救災(zāi)捐款等。贊助這種新興的促銷方式與宣傳實(shí)現(xiàn)了有機(jī)結(jié)合。二者相得益彰，為提高促銷效果發(fā)揮著重要作用?？梢钥紤]最大限度地利用國際資本市場的外資來進(jìn)行。其主要的優(yōu)點(diǎn)是市場發(fā)達(dá)、融資方式多、手段既規(guī)范又完善。比如近年來歐洲貨幣市場出現(xiàn)了許多諸如票據(jù)發(fā)行便利、互換交易以及遠(yuǎn)期利率協(xié)議等金融創(chuàng)新。利用這些金融創(chuàng)新，既可獲得低成本的資金融通，又可防范利率和匯率風(fēng)險(xiǎn)。也可以考慮充分利用國內(nèi)金融機(jī)構(gòu)提供的在國際市場上進(jìn)行融資的服務(wù)，比如，中國的投資銀行業(yè)務(wù)已經(jīng)開拓到了海外，可以通過發(fā)行股票、項(xiàng)目融資、國際租賃、抵押融資等方式為籌資融資。還可以考慮在國外向有關(guān)金融機(jī)構(gòu)申請貸款或在東道國尋找資信較高的華人資本合作（例如，中銀集團(tuán)已在20多個(gè)國家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近兩萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元。），建立股權(quán)式或非股權(quán)式合資企業(yè)。它們憑借雄厚的資金實(shí)力能提供專業(yè)化服務(wù)。 流通系列化企業(yè)迅速成長的關(guān)鍵因素，是必須進(jìn)入全球大流通。流通系列化通常也稱縱向一體化或縱向約束，它被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是形成產(chǎn)品差別化的重要因素，在流通系統(tǒng)，銷售如何，對一些產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品差異程度影響也較大，流通系列化要是指：一是制造商對流通系統(tǒng)的直接投資，或通過合并吸收定點(diǎn)銷售點(diǎn)，建立自己的流通系統(tǒng)；二是制造商通過經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的銷售商訂立排他性條約，建立固定的交易關(guān)系，使有關(guān)的銷售商活動(dòng)組織化。大企業(yè)流通系列化不僅有利于提高銷售服務(wù)水平、擴(kuò)大產(chǎn)品的服務(wù)差別，也有利于防止銷售本企業(yè)商品的商人（代理商、銷售商）的降價(jià)爭利，有效地控制較高的市價(jià)；而較高的銷價(jià)可以用作增加廣告費(fèi)，來擴(kuò)大和維持產(chǎn)品差別化?？鐕髽I(yè)熱衷于海外上市，一方面可以實(shí)現(xiàn)資金本土化，另一方面可以獲得公眾的認(rèn)同，實(shí)現(xiàn)與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的融合，也會(huì)加速企業(yè)本土化步伐。我國一些海外上市公司卻只是出于海外融資的考慮，而沒有積極利用其上市的契機(jī)打開知名度，乘勢“走出去”，進(jìn)而實(shí)施本土化。家電行業(yè)要實(shí)現(xiàn)海外擴(kuò)張，利用海外上市的機(jī)會(huì)籌集運(yùn)營資金、移植企業(yè)文化、打開知名度，不失為一種選擇。 關(guān)聯(lián)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)實(shí)證研究表明，世界前20位家電制造商均涉足4個(gè)以上家電行業(yè)，其中有17家實(shí)行了縱向一體化，關(guān)聯(lián)效應(yīng)和范圍經(jīng)濟(jì)使它們的市場地位得以鞏固，迄今為止，這些企業(yè)沒有一家以任何形式參與惡性競爭。我國家電企業(yè)大多也在著手?jǐn)U大企業(yè)邊界，其中橫向兼并與相關(guān)多元化最為突出。但由于不合適的邊界擴(kuò)充和實(shí)際運(yùn)作水平低導(dǎo)致管理效率低的實(shí)例在我國時(shí)有發(fā)生，國內(nèi)企業(yè)通過擴(kuò)充邊界獲得的關(guān)聯(lián)優(yōu)勢難以與國際知名的家電集團(tuán)相比，關(guān)鍵的零件如微縮集成電路、DVD機(jī)芯、液晶顯示屏等還得依靠外購，成本挖掘潛力不大，關(guān)聯(lián)優(yōu)勢不顯著。因此，中國家電產(chǎn)業(yè)應(yīng)加強(qiáng)產(chǎn)品和行業(yè)的關(guān)聯(lián)效應(yīng)，繼續(xù)有效地利用范圍經(jīng)濟(jì)抵抗惡性競爭。海爾提倡拋開傳統(tǒng)的競爭觀念，主張建立一種“淡化競爭，強(qiáng)調(diào)合作”的新型關(guān)系。鑒于我國家電行業(yè)在技術(shù)和資本等方面的弱勢，建立以合作為基礎(chǔ)的競爭關(guān)系也是非?，F(xiàn)實(shí)的選擇。形象化的說法就是“與狼共舞”，其內(nèi)涵在于通過與外國競爭者互換市場資源，在技術(shù)、人員交流等方面展開緊密的合作，靈活地適應(yīng)和利用外部環(huán)境，實(shí)現(xiàn)共生共贏，提高自身參與國際競爭能力。海爾尋找國際范圍內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴，結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟。它是競爭中的合作，合作中的競爭，故又被稱為競合戰(zhàn)略。這已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)增強(qiáng)國際競爭力的重要手段。海爾建立戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式有兩種，一種是縱向聯(lián)合，比如和世界最大的電機(jī)企業(yè)艾默生建立的聯(lián)合，海爾就是同它有上游——供貨方聯(lián)合起來，一起滿足最終消費(fèi)者的需求，現(xiàn)在艾默生不光給海爾供應(yīng)電機(jī)，而且參與了海爾產(chǎn)品的前端設(shè)計(jì)。另一種是橫向聯(lián)合，和自己的競爭對手聯(lián)合在一起，互換市場資源，優(yōu)勢互補(bǔ)，最后達(dá)到雙贏的目的。2002年1月，三洋海爾株式會(huì)社成立。2月，與我國臺(tái)灣最大的家電企業(yè)聲寶集團(tuán)簽約建立競合關(guān)系，雙方利用彼此的銷售渠道銷售對方的產(chǎn)品。以海爾和三洋的合作為例，《日經(jīng)BP社》一篇題為“海爾攜手三洋，產(chǎn)品全面進(jìn)軍日本”的報(bào)道說:“目前海爾在國內(nèi)有42家直屬銷售公司，同時(shí)海爾還擁有在國內(nèi)銷售產(chǎn)品的各種經(jīng)驗(yàn)，這對希望在中國推銷其產(chǎn)品的三洋電機(jī)來說是一筆不可多得的財(cái)富。而對海爾來說，與三洋合資成立銷售公司，則是在日本推銷海爾產(chǎn)品的一條捷經(jīng)。”結(jié)成這種戰(zhàn)略聯(lián)盟的優(yōu)勢在于：雙方的資源和經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行新的組合和延伸，可降低交易成本，獲得更多的潛在利潤；相互學(xué)習(xí)，獲取資源和技術(shù)的互補(bǔ)優(yōu)勢；把競爭對手限定在各自的地盤上，避免相互干擾的競爭局面；可以共同防御其他對手的沖擊，從而降低和分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，使企業(yè)能夠把握伴有較大風(fēng)險(xiǎn)的機(jī)遇；有時(shí)候還可以越過貿(mào)易壁壘，如配額、稅收、投資限制等。實(shí)現(xiàn)本土化之后，由于國內(nèi)的人事管理方法不再適用等原因，總部對海外子公司的控制力會(huì)下降，但是一旦建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，明晰了對產(chǎn)權(quán)的所有關(guān)系，就抓住了企業(yè)的控制權(quán)。母公司只需派出一些高級管理人員負(fù)責(zé)企業(yè)的整體運(yùn)作，不用擔(dān)心對企業(yè)失去控制，甚至資產(chǎn)流失。改革人事管理制度，對海外企業(yè)管理層實(shí)行目標(biāo)責(zé)任管理，期末按完成期初計(jì)劃程度評估經(jīng)營業(yè)績，使海外子公司的發(fā)展符合母公司的全球經(jīng)營戰(zhàn)略和規(guī)劃。對于海外的人員直接任免也僅限于高級管理層及財(cái)務(wù)人員，允許海外企業(yè)就地或在第三國招聘人員，人數(shù)及選拔條件由海外企業(yè)自行負(fù)責(zé)，本部無需插手。對需要派往外地工作的人員進(jìn)行公開招聘，以提高人員素質(zhì)及減少矛盾。海爾想使全體員工都成為SBU，都成為一個(gè)策略事業(yè)單位，形象地說，就是使每個(gè)人都成為一個(gè)老板、一個(gè)公司、一個(gè)經(jīng)營者。企業(yè)的目標(biāo)被分解成單個(gè)人的目標(biāo)，每個(gè)人都有一張類似于企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表的市場經(jīng)營成果表，對自己的經(jīng)營負(fù)責(zé)。這樣可以把外部市場壓力轉(zhuǎn)化為內(nèi)部市場壓力，給每個(gè)員工提供個(gè)性化創(chuàng)新的空間，以最快的速度和最低的成本滿足消費(fèi)者個(gè)性化的需求。要實(shí)現(xiàn)管理的國際化，跨國企業(yè)必須精通國際慣例，熟悉相關(guān)國家法律，按照國際規(guī)范和國際慣例來運(yùn)作；學(xué)習(xí)跨國公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)，并根據(jù)自身情況加以創(chuàng)造性的運(yùn)用，并在跨國經(jīng)營中不斷總結(jié)，形成適合企業(yè)發(fā)展的管理機(jī)制和模式；加強(qiáng)國際化經(jīng)營中的市場、制度、文化和人才等方面的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，規(guī)避和降低風(fēng)險(xiǎn)以及處理風(fēng)險(xiǎn)的管理方法。必須擁有一支具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)核心產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)，建立自己的國際營銷網(wǎng)絡(luò)，充分發(fā)揮企業(yè)在管理、技術(shù)、營銷和人才方面的優(yōu)勢，保持企業(yè)核心競爭力。以訂單為中心的業(yè)務(wù)流程再造，形成柔性生