【正文】 即就地辦廠。在企業(yè)是否走出去辦廠的問題上，首先應(yīng)該考慮的就是產(chǎn)品合理的運(yùn)輸半徑問題。所謂產(chǎn)品的進(jìn)入成本，即許多國家對外國產(chǎn)品的進(jìn)入都設(shè)置了種種關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘。突破這些壁壘，必然會導(dǎo)致產(chǎn)品的成本上升。本文將這種成本稱為進(jìn)入成本。因此，如果僅僅就單個企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益考慮，企業(yè)是否到國外辦廠，應(yīng)當(dāng)有以下兩個不等式：　　生產(chǎn)成本之差≥運(yùn)輸成本　　生產(chǎn)成本之差≥進(jìn)入成本勞動密集型產(chǎn)品在中國生產(chǎn)，因廉價勞動力優(yōu)勢，其生產(chǎn)成本比在發(fā)達(dá)國家生產(chǎn)要低，從而形成生產(chǎn)成本之差。但如果所有產(chǎn)品都在中國生產(chǎn)而運(yùn)住全世界銷售，就會產(chǎn)生較高的運(yùn)輸成本。上述第一個不等式表示，只有當(dāng)生產(chǎn)成本之差大于或等于運(yùn)輸成本時，在中國生產(chǎn)再運(yùn)往國外銷售才是合理的，否則就應(yīng)該就近生產(chǎn)。上述二式則表明，只有當(dāng)生產(chǎn)成本之差大于或等于進(jìn)入成本時，生產(chǎn)出口產(chǎn)品的企業(yè)在國內(nèi)生產(chǎn)才是合算的。%關(guān)稅的情況下，仍然堅持在國內(nèi)生產(chǎn)，%的關(guān)稅，其汽車玻璃在中國生產(chǎn)仍然合算。因?yàn)槠嚥Ａ莿趧用芗彤a(chǎn)品，歐美等發(fā)達(dá)國家同類企業(yè)人力成本約為中國的10倍～20倍，加上中國內(nèi)地的投資成本也低于國際水平，因而國內(nèi)生產(chǎn)成本大大低于發(fā)達(dá)國家，二者的差額比較大。作為單個企業(yè)來講，在國內(nèi)生產(chǎn)還是到國外辦廠，只要考慮其經(jīng)濟(jì)上的合理性即可。但作為國家，不僅要考慮到微觀上的合理性，還要考慮宏觀上的合理性，不僅要從經(jīng)濟(jì)上考慮問題，還要從社會、政治等方面考慮問題。中國是一個勞動力嚴(yán)重過剩的國家，就業(yè)問題已成為中國的首要問題。在國內(nèi)辦廠和生產(chǎn)產(chǎn)品，有利于增加就業(yè)，有利于增加國家稅收。格蘭仕、德隆等企業(yè)堅持國內(nèi)生產(chǎn)、國外銷售，本質(zhì)上是將中國過剩的勞動力轉(zhuǎn)化為具有競爭力的產(chǎn)品，然后推向國際市場。這些企業(yè)的戰(zhàn)略，也就是推銷中國過剩勞動力的戰(zhàn)略，是為政府排憂解難的戰(zhàn)略。因此，對這樣的戰(zhàn)略，政府應(yīng)當(dāng)更加支持。在國外辦廠，將中國最稀缺的資源———資金拿到國外，為對方國家增加了就業(yè)，增加了稅收，給中國的政府和老百姓又帶來了什么？可以說什么也帶不來。一不能增加國內(nèi)的就業(yè)，二不能增加國內(nèi)的稅收。人們或許希望能給國內(nèi)帶來利潤，但從企業(yè)本身的發(fā)展規(guī)律來講，這些利潤一般都要用于國外企業(yè)繼續(xù)循環(huán)和發(fā)展。更何況，中國企業(yè)到國外多少年內(nèi)也賺不到利潤。在這里我要特別提到格蘭仕模式。與國外建廠相比，格蘭仕不僅沒有將國內(nèi)的資金拿到國外去建廠，不僅將工廠建在國內(nèi)，而建這些廠用的還是別人的錢。格蘭仕通過受讓國際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的做法，使自己的生產(chǎn)能力迅速擴(kuò)張。通過這種方式，格蘭仕已經(jīng)與200多家跨國公司建立了這種合作關(guān)系。這就等于將數(shù)十家乃至上百家的工廠從世界各地搬到了中國，將數(shù)以千計甚至數(shù)以萬計的就業(yè)崗位從世界各地搬到了中國。如果眾多的中國企業(yè)都像格蘭仕這樣，則中國的就業(yè)崗位就會大幅度增加，一大批中國家庭就會因此而富起來。在上述幾種模式中，德隆、福耀、萬向、格蘭仕以及義烏模式都是在國內(nèi)生產(chǎn)，在國外銷售。在這一點(diǎn)上，他們都是相同的。不同之處在于格蘭仕和義烏模式只做生產(chǎn)，不做銷售，銷售工作由國外的專業(yè)銷售公司做。格蘭仕的戰(zhàn)略定位是，專心搞生產(chǎn)，絕不涉足流通領(lǐng)域。其主要措施是，通過受讓國際知名企業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)線的辦法，不花錢就迅速獲得巨大的生產(chǎn)能力。并且，由于不涉足流通，可以排除國外經(jīng)銷商的后顧之憂，他們可以放心大膽地幫助格蘭仕做大市場。因此，許多經(jīng)銷商紛紛要求經(jīng)銷格蘭仕的產(chǎn)品。近年來，我一直宣傳一個觀點(diǎn)，即加入世貿(mào)組織后，中國企業(yè)一個共同的競爭戰(zhàn)略就是縮身。所謂縮身即三個集中：一是產(chǎn)業(yè)集中，即中小企業(yè)不宜涉足過多的領(lǐng)域，專業(yè)化為上策；二是環(huán)節(jié)集中，即對于中小企業(yè)來說，不要涉足過多的環(huán)節(jié)，在整個經(jīng)營鏈條中，最好集中在自己最有優(yōu)勢的幾個環(huán)節(jié)上，不要從頭做到尾；三是空間集中，即不要四面開花，而應(yīng)集中在一地或幾地。格蘭仕不僅是產(chǎn)業(yè)集中的典范，長期以來專心做微波爐(很久以后才進(jìn)入冰箱、空調(diào)等行業(yè))，而且是環(huán)節(jié)集中的典范，只做微波爐的生產(chǎn)，一心一意把產(chǎn)品規(guī)模做大，把成本降下來，微波爐的銷售讓別人去做。格蘭仕的這一戰(zhàn)略選擇，正好符合世貿(mào)組織的本質(zhì)。在我看來，世貿(mào)組織本質(zhì)，就是國際間的深度分工。與格蘭仕相同，為中國小商品城供貨的企業(yè)，與在中國小商品城采購的國際經(jīng)銷商之間形成了一種深度的分工、協(xié)作關(guān)系。通過這種分工協(xié)作關(guān)系，使各自的優(yōu)勢得到了充分發(fā)揮。中國企業(yè)到國外開拓市場，有兩種辦法：一種辦法是自創(chuàng)品牌，這就是海爾之路；另一種辦法是貼牌生產(chǎn)，這就是格蘭仕、福耀等許多企業(yè)的路子。其實(shí)，在自創(chuàng)品牌與貼牌之間，還有第三條道路，即買牌生產(chǎn)。如浙江嵊州有幾家領(lǐng)帶企業(yè)生產(chǎn)的都是世界名牌領(lǐng)帶，為獲得品牌使用權(quán)，生產(chǎn)企業(yè)每年向名牌企業(yè)繳付幾百萬元不等的費(fèi)用。交費(fèi)之后，至于使用此品牌實(shí)際生產(chǎn)和銷售了多少領(lǐng)帶，名牌企業(yè)一般都不過問，也無法控制。是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，這是兩種經(jīng)營戰(zhàn)略。一個知名品牌都不是一夜之間形成的，是經(jīng)過幾十年甚至上百年積累起來的，它不僅要以產(chǎn)品質(zhì)量的不斷完善為基礎(chǔ)，其間還要進(jìn)行大量的品牌投入。這種品牌投入是個漫長的過程，而且具有較大的風(fēng)險。品牌的價值，實(shí)際上也就是這種品牌投入的回報。自創(chuàng)品牌，則是由自己進(jìn)行這種品牌投入，于是，企業(yè)即要進(jìn)行生產(chǎn)投入，又要進(jìn)行品牌投入，即雙重投入。貼牌生產(chǎn)，企業(yè)只進(jìn)行生產(chǎn)投入，而不進(jìn)行品牌投入，因而只獲得生產(chǎn)投入的回報，而不獲得品牌投入的回報，其所得自然就比較微簿。因此，是自創(chuàng)品牌還是貼牌生產(chǎn)，不是哪個高尚哪個低賤的問題，更不是哪個更有志氣，哪個更沒有志氣的問題。如果將所有的資金算總賬，貼牌生產(chǎn)比自創(chuàng)品牌更有效益，而我們的企業(yè)硬要花巨額資金去創(chuàng)所謂的民族品牌，不僅在經(jīng)濟(jì)上不合算，甚至要招至巨大的投資風(fēng)險。應(yīng)當(dāng)看到，在貼牌生產(chǎn)過程中，雖然使用的是別人的商標(biāo)，但這些產(chǎn)品上印有“made in china”。越來越多產(chǎn)品印上“made in china”，“made in china”的產(chǎn)品質(zhì)量越來越好，越來越多的世界名牌與“made in china”印在一起，久日久之，中國自然就成了名牌產(chǎn)品的生產(chǎn)大國。這時在世人的心目中，好東西都是在中國生產(chǎn)的。這時“made in china”就是名牌，就是高質(zhì)量的代表。到那時，在這些產(chǎn)品上貼上什么牌子，它就是名牌。溫州皮鞋產(chǎn)業(yè)的發(fā)展過程足以證實(shí)上述結(jié)論。80年代，溫州的企業(yè)給上海的皮鞋廠貼牌生產(chǎn)。在貼牌生產(chǎn)過程中，溫州的皮鞋質(zhì)量不斷提高，到90年代末期，時機(jī)成熟了，溫州的企業(yè)逐漸丟掉上海品牌，轉(zhuǎn)用自己的品牌?！皧W康”等一大批溫州皮鞋的品牌，其知名度和美譽(yù)度已經(jīng)超過了上海皮鞋。先做OEM，把中國企業(yè)的實(shí)力做大，把技術(shù)水平做上來，把工人的素質(zhì)做上來，把產(chǎn)品質(zhì)量做上來，把國際口碑做上來。這樣經(jīng)過十年、二十年左右的時期，中國經(jīng)濟(jì)逐步實(shí)業(yè)化，實(shí)體化，而眾多外國公司只做品牌，只做銷售，這些國家的經(jīng)濟(jì)就會逐漸虛擬化，甚至空心化。他們手里只有品牌和營銷網(wǎng)絡(luò)，真正的實(shí)業(yè)已經(jīng)轉(zhuǎn)到了中國。在此期間，作為生產(chǎn)者的中國企業(yè)，其談判力也會不斷提高，生產(chǎn)者的利潤也會隨之上升，營銷利潤和品牌利潤也會隨之降低。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)中介將逐步取代傳統(tǒng)的營銷中介———因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)本身就是一個最能干、最廉價的營銷網(wǎng)絡(luò)，羽翼豐滿的中國企業(yè)(比如格蘭仕)，就可以將現(xiàn)在看來必要、但在網(wǎng)絡(luò)時代則是多余的東西———傳統(tǒng)的營銷體系逐步丟掉，以其出廠價加上少量的營銷費(fèi)用，直接把產(chǎn)品銷售全球的最終用戶。這時中國就由“世界工廠”變成了真正的經(jīng)濟(jì)大國。根據(jù)以上分析，我們的政府不應(yīng)鼓勵更多的中國企業(yè)用中國最稀缺的資源———巨額資金到國外去建工廠，特別是到發(fā)達(dá)國家去建工廠，而應(yīng)創(chuàng)造更好的投資環(huán)境，比如降低稅賦，減少公章，提高政府辦事效率，等等，使中國成為全世界投資環(huán)境最好的國家(目前，中國僅僅具有廉價勞動力的優(yōu)勢，而不具有企業(yè)外部環(huán)境的綜合優(yōu)勢，正因如此，日本索尼公司來中國后又不得不將生產(chǎn)線遷回日本)。也正因?yàn)槿绱?，在中國企業(yè)如何走出去方面，更值得中國企業(yè)學(xué)習(xí)的是格蘭仕和福耀。印度富豪猛增的啟示 為開創(chuàng)“亞洲世紀(jì)”補(bǔ)課20060320 11:49:40　來源: 文/林蔚這些天，福布斯的最新富豪榜鬧得不少人心里五味雜陳。真是沒想到，印象里比我們窮得多的印度，怎么一下子冒出了那么多超級富豪，而且這些上榜富豪的資產(chǎn)總額竟然超過了世界第二富的日本富豪們，達(dá)到988億美元，成為亞洲擁有上榜富豪最多的國家！　　這的確有些令人始料不及，還有些令人手足無措。我們的目光太久地凝聚于我們的趕超目標(biāo)——發(fā)達(dá)國家了，我們看到了自己長足的進(jìn)步，深深地為中國的崛起、中國經(jīng)濟(jì)的“一枝獨(dú)秀”而自豪，可我們確實(shí)對我們身邊的這個同樣有著強(qiáng)烈進(jìn)取心和發(fā)展欲望的鄰居關(guān)注得比較少，了解得比較少——至少大多數(shù)普通民眾是這樣的。盡管超級富豪的數(shù)量并不能與國家實(shí)力劃等號，僅僅用它來表征一個國家的進(jìn)步起碼是片面的，但我們必須承認(rèn)，沒有“經(jīng)濟(jì)快速增長”這片肥田沃土，一個傳統(tǒng)的窮國是絕不可能在不長的時間里憑空孕育出二十幾個超級富豪，成為“除美國外無人能及的耀眼新星”（《福布斯》雜志副主編語）的。事實(shí)正是如此。從上個世紀(jì)80年代起，印度就是世界上經(jīng)濟(jì)增長最快的國家之一，得益于從1991年開始實(shí)施的經(jīng)濟(jì)改革政策，它在亞洲已成為僅次于日本和中國的強(qiáng)國。而它的IT產(chǎn)業(yè)、知識產(chǎn)業(yè)、服務(wù)行業(yè)等，比中國有明顯的優(yōu)勢。當(dāng)然，我們對印度的發(fā)展進(jìn)步絲毫沒有抵觸情緒。這不僅因?yàn)榻⒚嫦蚝推脚c繁榮的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系是中印兩國的共同愿望，更因?yàn)榻⒑椭C世界是中國人的理想。因此，中國和印度的經(jīng)濟(jì)，不該是有你無我的關(guān)系，而應(yīng)是既競爭又合作的關(guān)系。而只有中印兩國真正強(qiáng)大起來了，充分展示自己精神風(fēng)貌，21世紀(jì)才會像溫總理說的那樣，真正成為“亞洲世紀(jì)”。然而，只要承認(rèn)競爭，我們就該在印度此番“借”福布斯令世人深為驚詫后有所省思了。雖然按照有關(guān)學(xué)者的說法，不論是GDP、購買力、人類發(fā)展指數(shù)排位、全民教育程度還是國民收入情況，也不論是千人擁有電話量、千人使用互聯(lián)網(wǎng)人數(shù)還是百萬人口擁有科技人員數(shù)量，等等，印度和中國相比都有較大差距，但我們卻不能不看到，它自有它的強(qiáng)項(xiàng)，有我們不如的優(yōu)勢，比如，人才優(yōu)勢，科技優(yōu)勢，甚至以英語為官方語言、因而能夠和國際很順利接軌的優(yōu)勢等等。我們?nèi)魏螘r候都應(yīng)虛懷若谷，虛心學(xué)習(xí)和借鑒別人的長處。而了解印度，學(xué)習(xí)印度的長處，正是我們開創(chuàng)“亞洲世紀(jì)”時應(yīng)補(bǔ)上的重要課程?？鐕①彛褐袊髽I(yè)向何處去作者：倪建軍出處：瞭望周刊摘要：中國企業(yè)越來越倚重國際收購來加快自身的國際化進(jìn)程已毋庸置疑，跨國并購將往何處去也成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。聯(lián)想集團(tuán)并購美國IBM(國際商用機(jī)器公司)的全球PC(個人電腦)業(yè)務(wù)，是迄今為止中國企業(yè)在海外最大的一筆收購交易。在此之前，TCL集團(tuán)早有跨國并購的嘗試，其中2004年1月并購法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的舉措尤為引人注目。兩起并購案雖不具有絕對的代表性，但中國企業(yè)越來越倚重國際收購來加快自身的國際化進(jìn)程已毋庸置疑，跨國并購將往何處去也成為各界關(guān)注的焦點(diǎn)。　　活躍的跨國并購活動聯(lián)想集團(tuán)與TCL集團(tuán)的跨國并購并不是偶然行為，事實(shí)上，在加入WTO之后，跨國并購已成為中國企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨國經(jīng)營的重要方式。作為中國最大的PC制造商，聯(lián)想集團(tuán)在拓展海外業(yè)務(wù)時，需要在海外新建投資和跨國并購這兩種戰(zhàn)略方式中進(jìn)行抉擇。是并購一個強(qiáng)勢品牌?還是打造自有品牌、自建營銷渠道?經(jīng)過多次論證，聯(lián)想的結(jié)論是，自我發(fā)展所需投資遠(yuǎn)高于并購，且耗時過長，這顯然不利于集團(tuán)迅速推進(jìn)國際化，收購強(qiáng)勢品牌就成為聯(lián)想最終的選擇。而IBM為優(yōu)化經(jīng)營結(jié)構(gòu)、剝離處于弱勢的務(wù)而適時向聯(lián)想伸出聯(lián)結(jié)之手，也是聯(lián)想最終走向并購之路的重要推動力量。早在2000年，IBM就曾與聯(lián)想洽談過收購事宜，考慮到難度和風(fēng)險過大，聯(lián)想并未做出回應(yīng)。2003年11月，當(dāng)收購IBM的PC業(yè)務(wù)再次被提上桌面時，聯(lián)想終于正式就這一操作的可行性加以論證，提出收購方案，并與IBM展開緊鑼密鼓的談判。2004年12月8日，在經(jīng)過13個月的艱苦談判后。%的股份，新聯(lián)想則將在5年內(nèi)無償使用IBM的品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”的權(quán)利。并購如順利完成，新聯(lián)想將一舉成為全球第三大個人電腦公司，年收入規(guī)模約120億元，進(jìn)入世界500強(qiáng)企業(yè)，擁有全球范圍內(nèi)的更加廣泛的品牌認(rèn)知。然而聯(lián)想集團(tuán)的跨國并購并未就此修成正果。就在IBM向CFIUS提交申請接近30天的時候，2005年1月29日，三名美國共和黨議員以“讓中國獲得先進(jìn)技術(shù)危及美國國家安全”為由，要求CFIUS深入審查此項(xiàng)交易，美國政府也因此將最終是否批準(zhǔn)該項(xiàng)交易的裁決期限由原來的30天延長至45天。聯(lián)想跨國并購的前途因此變得模糊和不確定。不過這一政策層面的障礙在3月9日被掃清后，聯(lián)想的跨國并購得以啟航。繼TCL、聯(lián)想集團(tuán)的跨國并購之后，京東方掌控的公司宣布將收購飛利浦的顯示器業(yè)務(wù)，上汽集團(tuán)與英國MG羅浮集團(tuán)(MGRover)也在計劃又一例海外收購大案。盡管目前上汽集團(tuán)的計劃受阻，但仍可看出中國企業(yè)跨國并購活動的活躍。　　跨國并購的得失TCL對湯姆遜彩電業(yè)務(wù)、聯(lián)想對IBM個人電腦業(yè)務(wù)的收購雖然已經(jīng)成功或接近成功，但并購過程的成功并不等于成功的并購，兩大集團(tuán)將因并購而承擔(dān)更大的壓力。事實(shí)上，投資者并不看好新聯(lián)想與TCL湯姆遜電子有限公司(簡稱TTE)的前景，這由并購后兩家企業(yè)的股價都出現(xiàn)大跌就可看出。2004年年底聯(lián)想首次公布并購消息后的復(fù)牌當(dāng)天，%，而IBM的股價同期反而上升了2%。當(dāng)并購因美國擔(dān)心“國家安全”問題而暫時受阻后，%，而當(dāng)此后又有消息稱并購有可能達(dá)成時，聯(lián)想股價又下挫了3%。TCL自TTE掛牌以來，從2004年7月到12月，股價下跌達(dá)40%，連業(yè)績也跟著大幅下挫。不只是投資者，包括IT、彩電以及國際大牌商業(yè)管理咨詢公司在內(nèi)的各界人士，均對這兩起并購表示懷疑。這不只是因?yàn)檫@兩起并購都有違背常理的“蛇吞象”之嫌，更重要的是無論是IBM的個人電腦業(yè)務(wù)還是湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)在并購前都有巨額虧損(，湯姆遜的彩電業(yè)務(wù)2003年也有1億歐元的虧損)。并購IBM的PC業(yè)務(wù)，聯(lián)想集團(tuán)旨在獲得其商標(biāo)使用權(quán)及其在北美市場上的銷售渠道，TCL看重的也是湯姆遜龐大的海外銷售渠道及其尖端科技和研發(fā)能力。盡管媒體對兩家企業(yè)的前景也有樂觀的推測，但這一推測能否成為現(xiàn)實(shí)，兩家企業(yè)的并購意圖能否最終實(shí)現(xiàn)，投資者的信心能否得到重建，不只要看新聯(lián)想和TTE如何解決扭虧為盈這一迫切問題，更重要的是要看并購后的新企業(yè)是否能順利完成整合任務(wù)。根據(jù)以往的數(shù)據(jù)，全球企業(yè)重組整合的失敗率為