【正文】 品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，又節(jié)省了大筆宣傳推廣、產(chǎn)品促銷(xiāo)和人員管理費(fèi)用，以此達(dá)到進(jìn)貨越多，進(jìn)價(jià)越低，售價(jià)越低，銷(xiāo)量越大，進(jìn)貨更多的良性循環(huán)。而這種為許多商家所羨慕的銷(xiāo)售模式，已成為國(guó)美電器的基本供銷(xiāo)模式。其具體反映到市場(chǎng)上，就是國(guó)美家電售價(jià)普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達(dá)幾百元、上千元?！　∫虼?，國(guó)美之所以勝，就勝在她的經(jīng)營(yíng)觀念新，業(yè)態(tài)新。上可以用以取得廠(chǎng)家最優(yōu)惠的價(jià)格政策，中可以擴(kuò)大銷(xiāo)售量，戰(zhàn)勝同行，下可以為消費(fèi)者帶來(lái)最終最多的實(shí)惠，國(guó)美一副贏家的態(tài)勢(shì)。國(guó)美SWOT分析 S優(yōu)勢(shì)（Strength），網(wǎng)點(diǎn)規(guī)模更為龐大，稀缺網(wǎng)點(diǎn)資源得到補(bǔ)充，總部在北京，其銷(xiāo)售規(guī)模大； ，使得國(guó)美在價(jià)格導(dǎo)向的消費(fèi)者中有著很大的吸引力； ，有較大的資金調(diào)撥能力。 W劣勢(shì)（Weakness） 低成本低價(jià)格的戰(zhàn)略使得消費(fèi)者過(guò)多關(guān)注國(guó)美的低價(jià)格策略，而忽略國(guó)美的品牌影響力，另一方面，強(qiáng)勢(shì)的要求低價(jià)，也導(dǎo)致國(guó)美與供應(yīng)廠(chǎng)商之間的關(guān)系相對(duì)來(lái)說(shuō)過(guò)于緊繃，更為重要的是，低價(jià)格畢竟是手段，絕非企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。 國(guó)美的瘋狂擴(kuò)張，對(duì)國(guó)美企業(yè)形象，以及品牌形象帶來(lái)不好的影響，也更易使上下游渠道成員間產(chǎn)生沖突和矛盾。 O機(jī)會(huì)（Opportunity） 大規(guī)模的擴(kuò)張給國(guó)美帶來(lái)了更多的優(yōu)勢(shì)與機(jī)遇，從國(guó)美在并購(gòu)與門(mén)面的擴(kuò)張，和在香港上市后的融資中，都可以看出國(guó)美在積極的尋求外部的機(jī)遇。結(jié)合大的環(huán)境，網(wǎng)絡(luò)是國(guó)美可以抓住的很好的機(jī)遇。 國(guó)美應(yīng)該在利用本身的影響力的同時(shí)，研發(fā)自己的品牌，提升品牌影響力，并利用現(xiàn)有的零售商地位，與常年的合作網(wǎng)絡(luò)，來(lái)努力維系與供應(yīng)商的合作，改善關(guān)系，努力實(shí)現(xiàn)雙贏。 T威脅（Threat） 企業(yè)自身形象，國(guó)美與格力空調(diào)之間的風(fēng)波，曾經(jīng)鬧的相當(dāng)轟動(dòng)，從國(guó)美封殺格力，到格力自己創(chuàng)建銷(xiāo)售模式，都與國(guó)美的擴(kuò)張，野心與強(qiáng)勢(shì)聯(lián)系在一起，這無(wú)疑對(duì)企業(yè)形象具有很大的殺傷力。 競(jìng)爭(zhēng)者，如蘇寧電器，一直在市值與名氣等方面都與國(guó)美不相上下，而蘇寧在服務(wù)以及品牌塑造上似乎更勝一籌，國(guó)美必須尋求低價(jià)格低成本以外，最能與競(jìng)爭(zhēng)者相抗衡的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。 如今很多國(guó)外的成功大型零售商試圖進(jìn)軍中國(guó)，國(guó)美必須隨時(shí)做好應(yīng)對(duì)外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者的準(zhǔn)備。蘇寧SWOT分析 S： 堅(jiān)持先練好內(nèi)功再發(fā)展的內(nèi)生擴(kuò)張模式，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)??； 有戰(zhàn)略眼光，堅(jiān)持發(fā)展思路不動(dòng)搖； 主要財(cái)務(wù)指標(biāo)優(yōu)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手； W： 執(zhí)行力差，精細(xì)化運(yùn)營(yíng)不足，經(jīng)營(yíng)理念好但沒(méi)有切實(shí)落地； 品牌及服務(wù)無(wú)明顯優(yōu)勢(shì)； 自彈自唱，太自以為是，不關(guān)注客戶(hù)，危機(jī)意識(shí)不強(qiáng)； O: 國(guó)美出事給了蘇寧發(fā)展以良好機(jī)遇； 家電下鄉(xiāng)給了新的市場(chǎng)擴(kuò)張空間； 以沃爾瑪為目標(biāo)，可能擴(kuò)展到其他連鎖零售市場(chǎng)，發(fā)展?jié)摿Υ?；T: 收入增長(zhǎng)速度放緩、單店運(yùn)營(yíng)質(zhì)量下降、單平米產(chǎn)出效益滑坡、可比門(mén)店利潤(rùn)增幅為負(fù)； B2C網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷(xiāo)及廠(chǎng)商自營(yíng)可能將影響其市場(chǎng)空間：網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展逐漸改變著消費(fèi)者的消費(fèi)行為，電子商務(wù)在家電銷(xiāo)售領(lǐng)域已有所作為，淘寶網(wǎng)躍升為中國(guó)第二大綜合賣(mài)場(chǎng)； 外資巨頭的進(jìn)入和競(jìng)爭(zhēng)：百思買(mǎi)和山田電機(jī)都對(duì)中國(guó)家電連鎖市場(chǎng)野心勃勃。 哪里有國(guó)美，哪里就有蘇寧。如果你在街上看到了藍(lán)色的國(guó)美，那就意味著，你會(huì)在不遠(yuǎn)的地方看到黃色的蘇寧。 一個(gè)在資本市場(chǎng)上長(zhǎng)袖善舞，霸氣十足；一個(gè)無(wú)論在商業(yè)資本還是實(shí)業(yè)資本上左右逢源。國(guó)美電器成立于1987年元旦，在今后的21年中由一家100平方米左右的小門(mén)店發(fā)展成一個(gè)資金雄厚，管理體制完善，產(chǎn)品種類(lèi)齊全的全國(guó)大型家電連鎖企業(yè)。國(guó)美電器在全國(guó)240多個(gè)城市擁有直營(yíng)門(mén)店將近1000家，年銷(xiāo)售總額達(dá)800億元以上。2007年1月，國(guó)美電器合并了中國(guó)第三大電器零售企業(yè)永樂(lè)電器， ，高于蘇寧出價(jià)的20%并購(gòu)大中，成為具有強(qiáng)大競(jìng)爭(zhēng)力的民族連鎖零售企業(yè)?！氨±噤N(xiāo)，服務(wù)當(dāng)先，商者無(wú)域，相融共生?！币恢笔菄?guó)美電器所堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)發(fā)展理念。 國(guó)美電器非常注重員工的職業(yè)生涯規(guī)劃和培訓(xùn)，例如“蓄水池人才培養(yǎng)工程”的建設(shè)使得80％新進(jìn)公司的大學(xué)生成為公司骨干。他們始終堅(jiān)持“以德為本，立德立人”的用人觀和“重諾守信，誠(chéng)信為本”的價(jià)值觀。在招聘員工時(shí)本著先挑老實(shí)人，再挑聰明人的原則。員工上崗后，企業(yè)為他們開(kāi)設(shè)了《提高執(zhí)行力，塑造競(jìng)爭(zhēng)力》的培訓(xùn)課程，并自2001年至今連續(xù)開(kāi)展了四期的“標(biāo)桿店長(zhǎng)培訓(xùn)”，還主張把辦公室與教室聯(lián)系在一起，鼓勵(lì)員工隨時(shí)隨地的學(xué)習(xí)。公司還為員工提供了舒適的休息環(huán)境，如員工俱樂(lè)部，員工沙龍。但是一些連鎖店面對(duì)這些理念的實(shí)施還不徹底，一個(gè)員工坦誠(chéng)的告訴我們：“國(guó)美對(duì)新招員工只進(jìn)行一到三個(gè)月的培訓(xùn)，企業(yè)文化并不濃，導(dǎo)致了一系列的跳槽事件?！?鑒于近年來(lái)銷(xiāo)售利潤(rùn)的下滑，國(guó)美開(kāi)始把目光轉(zhuǎn)向了賣(mài)場(chǎng)的購(gòu)物環(huán)境上。位于北大街的東方旗艦店在裝修后呈現(xiàn)給顧客一副嶄新的面貌：整齊的布局，寬闊的過(guò)道，明亮的燈光。此外國(guó)美也致力于與供銷(xiāo)商建立良好的合作伙伴關(guān)系。國(guó)美與海爾簽訂了戰(zhàn)略協(xié)議國(guó)美將不再向海爾收取合同外的費(fèi)用和進(jìn)場(chǎng)費(fèi)。但是，國(guó)美并不是與所有的供應(yīng)商的關(guān)系都很好。在他與格力發(fā)生矛盾后蘇寧立即展開(kāi)空調(diào)促銷(xiāo)。與蘇寧相比國(guó)美在對(duì)待供應(yīng)商的態(tài)度方面有些強(qiáng)硬。不允許廠(chǎng)商懸掛自己的橫幅，促銷(xiāo)員說(shuō)歡迎詞時(shí)不允許帶自己廠(chǎng)商的名字。強(qiáng)控賣(mài)場(chǎng)使得雙方關(guān)系緊張。進(jìn)入蘇寧，廠(chǎng)商在此受到的限制就比較少了，大大小小的廠(chǎng)家橫幅滿(mǎn)目皆是。 那么在國(guó)內(nèi)一直與國(guó)美并駕齊驅(qū)的蘇寧又是怎樣的具體境況呢？ 比國(guó)美小四歲的蘇寧在剛成立的時(shí)候也只是一家南京專(zhuān)營(yíng)空調(diào)的小公司。其服務(wù)理念是“至真至誠(chéng)，陽(yáng)光服務(wù)”。蘇寧人始終認(rèn)為服務(wù)是蘇寧的唯一產(chǎn)品，顧客滿(mǎn)意是蘇寧的最終目標(biāo)。在西安蘇寧總店的辦公樓走廊的墻壁上，你可以看見(jiàn)類(lèi)似“蘇寧人才觀：人品優(yōu)先，能力適中，敬業(yè)為本，團(tuán)隊(duì)第一。”蘇寧經(jīng)營(yíng)理念：“整合社會(huì)資源，合作共贏，滿(mǎn)足顧客需要，至真至誠(chéng)?！钡臉?biāo)語(yǔ)。 蘇寧推出“3C＋”模型，主動(dòng)與廠(chǎng)商共同研發(fā)個(gè)性化產(chǎn)品，提供整個(gè)供應(yīng)鏈的經(jīng)營(yíng)品質(zhì)。而且還與一些廠(chǎng)商之間實(shí)現(xiàn)了從訂單、發(fā)貨、入庫(kù)和銷(xiāo)售匯總等數(shù)據(jù)的及時(shí)傳遞與交流。 為樹(shù)立品牌形象，蘇寧參加了許多公益性事業(yè)。其一年內(nèi)捐贈(zèng)善款1000萬(wàn)元。此外蘇寧有一支強(qiáng)大的物流售后服務(wù)大軍。他們中的大多數(shù)都是農(nóng)民。蘇寧還不斷的吸收安置下崗工人，還因此被評(píng)為“06年度全國(guó)就業(yè)與社會(huì)保障先進(jìn)民營(yíng)企業(yè)”。 最近，蘇寧向公司骨干和特別貢獻(xiàn)員工推出15億元股票期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。然而，蘇寧給員工都規(guī)定了最低的銷(xiāo)售額，員工為了完成任務(wù)往往不得不超時(shí)工作。 蘇寧與國(guó)美有著類(lèi)似的組織結(jié)構(gòu)和相似的擴(kuò)張模式，都采用快速鋪網(wǎng)戰(zhàn)略。經(jīng)過(guò)結(jié)合管理學(xué)理論的分析以及我們所作的市場(chǎng)調(diào)查，我們對(duì)蘇寧電器和國(guó)美電器的現(xiàn)狀得出如下結(jié)論。 二者的組織文化、經(jīng)營(yíng)理念、服務(wù)理念、用人觀都及其相似。區(qū)別在與國(guó)美的高層管理者是風(fēng)險(xiǎn)型而蘇寧是穩(wěn)定型 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是兩家企業(yè)共同面臨的最大問(wèn)題。資金是企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)的根本。規(guī)模如此龐大的零售企業(yè)必須要有堅(jiān)實(shí)的金錢(qián)后盾。因此蘇寧國(guó)美要抓緊尋求和建立穩(wěn)定和長(zhǎng)期的融資關(guān)系，以確保發(fā)展無(wú)后顧之憂(yōu)。 品牌形象是兩家企業(yè)下一個(gè)要關(guān)心的問(wèn)題。很多人在沒(méi)有來(lái)得及比較兩家的價(jià)格之前，選擇的依據(jù)是感覺(jué)。感覺(jué)是什么，就是品牌在公眾中的形象。 國(guó)美低價(jià)戰(zhàn)略不是一個(gè)長(zhǎng)久之計(jì)。他們的低價(jià)是強(qiáng)迫供應(yīng)商壓低價(jià)格，這會(huì)使雙方關(guān)系更加緊張。如果像蘇寧壟斷空調(diào)這樣類(lèi)似的事情再發(fā)生，那么國(guó)美再憑“地盤(pán)大”也難有什么勝算了。 蘇寧所作的公益事業(yè)是一件不小的法寶。這種做法在一定程度上就幫助解決了品牌形象問(wèn)題。 網(wǎng)絡(luò)是兩家企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的新領(lǐng)域。誰(shuí)能夠把握好這個(gè)銷(xiāo)售渠道，誰(shuí)能夠充分利用網(wǎng)絡(luò)的快捷、簡(jiǎn)便開(kāi)發(fā)出一套新的完善的低成本、高效率的銷(xiāo)售方案，誰(shuí)就會(huì)在未來(lái)的市場(chǎng)占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。 國(guó)美和蘇寧在不斷增加連鎖的同時(shí)也應(yīng)該思考一個(gè)問(wèn)題：每增加一家連鎖店所需要的成本是巨大的，然而顧客畢竟是有限的。有限的收入能否充分的抵減所有的成本呢？44 / 44