【正文】 1982 年春，產(chǎn)品開發(fā)小組集中力量滿足這些需求。第一大需求是性能高度可靠的機(jī)器，即盡量少出故障的產(chǎn)品。第二種是容易與正在出現(xiàn)的銀行電子系統(tǒng)聯(lián)接的產(chǎn)品。第三種是用戶總花費(fèi)（不一定是購(gòu)買價(jià)格）最少的產(chǎn)品。為了趕在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之前生產(chǎn)出這些產(chǎn)品，他們制定了“快速軌道發(fā)展”戰(zhàn)略，這意味著應(yīng)盡量縮短常規(guī)的三年開發(fā)周期。因而他們要做的事情之一，就是要清楚地認(rèn)識(shí)到每一種設(shè)計(jì)的突破方向，并消除不必要的官僚主義障礙。在這一思想的引導(dǎo)下，致力于研制過(guò)渡產(chǎn)品5080 機(jī)的設(shè)計(jì)組認(rèn)為，他們需要比在外面購(gòu)買產(chǎn)品的性能更可靠的分鈔機(jī)，獲得的最好的辦法是幫助代頓設(shè)計(jì)一種新產(chǎn)品。而致力于研制新一代產(chǎn)品中的第一種產(chǎn)品——5070 的設(shè)計(jì)小組則得出結(jié)論：雖然按規(guī)定軟件開發(fā)由代頓負(fù)責(zé)，他們可以為這種機(jī)器設(shè)計(jì)出性能更可靠的新軟件系統(tǒng)。俄亥俄的設(shè)計(jì)小組得知丹迪的看法后，拒絕放棄他們慣有的特權(quán)和責(zé)任。代頓人覺(jué)得他們能對(duì)產(chǎn)品開發(fā)做出更佳判斷。例如，他們認(rèn)為開發(fā)5070機(jī)新軟件的決定有誤。他們還相信他們的設(shè)計(jì)工程師經(jīng)驗(yàn)更豐富、更有能力進(jìn)行實(shí)際設(shè)計(jì)工作。因而，如確實(shí)需要新的分鈔機(jī)，應(yīng)由他們?nèi)珯?quán)負(fù)責(zé)。亞當(dāng)森用不同的方法處理這些爭(zhēng)端。有時(shí)他避開爭(zhēng)論，靜靜地做他想做的事；有時(shí)直接與對(duì)方交鋒，用市場(chǎng)數(shù)據(jù)作為盾或矛：“你們的意見是從哪些顧客處得來(lái)的？我的觀點(diǎn)可是來(lái)源于與50 位顧客的交談。”有時(shí)，他直接向他認(rèn)為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的法人總經(jīng)理查爾斯愛(ài)克斯利請(qǐng)求，多數(shù)情況下他都能達(dá)到目的，盡管并不容易。要讓他自己的產(chǎn)品開發(fā)小組滿足他的要求也不容易，至少起初是如此。就以5070 為例，亞當(dāng)森的希望新產(chǎn)品的性能可靠性要比強(qiáng)勁對(duì)手的產(chǎn)品好兩倍，否則不能真正打動(dòng)顧客。他第一次在妙點(diǎn)子會(huì)上向他的產(chǎn)品開發(fā)工程師們宣布此點(diǎn)時(shí)，他們確實(shí)對(duì)他大加嘲笑，列舉了幾十條理由證明這一目標(biāo)根本不現(xiàn)實(shí)。亞當(dāng)森傾聽了他門的意見，但不愿做出讓步。相反，以后幾年中，每當(dāng)類似的場(chǎng)面一再重復(fù)，他總要他們找出至少一種理由說(shuō)明這一目標(biāo)是可能的。當(dāng)然，最終有人果真找到了一兩種理由。六個(gè)月后，經(jīng)過(guò)召開多次會(huì)議，展開大量的工作，產(chǎn)品設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人奈杰爾文森特（N1geI Vincent）承認(rèn)，從技術(shù)角度出發(fā)，更高的產(chǎn)品性能可靠性目標(biāo)也是可行的，因而“比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品好三倍”成為新目標(biāo)。替代1780 機(jī)的過(guò)渡產(chǎn)品5080 的研制工作于1982 年10 月完成，此產(chǎn)品較之1780 機(jī)有三點(diǎn)改進(jìn)：配有兩個(gè)更好的打印機(jī)和一個(gè)新型分鈔機(jī)。產(chǎn)品的最后結(jié)果使公司內(nèi)外的丹迪批評(píng)家們目瞪口呆：可靠性不僅明顯優(yōu)越于1780，而且竟然強(qiáng)于引導(dǎo)市場(chǎng)的IBM 公司生產(chǎn)的兩種競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品3614 和3624。5080 機(jī)一炮打響，受到極大鼓舞的丹迪員工更是干勁十足地研制銀行使用的全功能AMT 機(jī)—5070，它是新一代產(chǎn)品中的第一種。他們編寫了新軟件，生產(chǎn)或購(gòu)買了更為可靠的部件，在程序片中設(shè)計(jì)了一種可以迅速拆裝的元件，不用通常所需的昂貴笨重的工具箱即可安裝。亞當(dāng)森為產(chǎn)品的完工設(shè)定了雄心勃勃的最后期限—1983 年11 月——以便能在同年12 月參加由美國(guó)銀行聯(lián)合會(huì)主辦的ATM 交易會(huì)。他的員工盡力了：交易會(huì)開始前27 天5070 就已一切就緒。第五屆ATM 交易會(huì)在芝加哥舉行，有近2500 名銀行家到會(huì)。三天的交易會(huì)匯集了世界上所有ATM 生產(chǎn)商。第一天一大早，丹迪人即進(jìn)行了第一次演示，整個(gè)交易會(huì)中共進(jìn)行了38 次同樣的演示。演示中，一個(gè)穿著優(yōu)雅的NCR雇員站在平臺(tái)上，旁邊放著一臺(tái)5070 機(jī)。沒(méi)用工具，也沒(méi)人幫忙，她開始拆開機(jī)器，把部件放在一旁的桌子上，然后將機(jī)器重新裝好，整個(gè)過(guò)程不到15分鐘。每次演示結(jié)束時(shí)，她按下啟動(dòng)按鈕，所有39 次演示中，機(jī)器都運(yùn)行良好。這顯然給大多數(shù)顧客留下了深刻印象。丹迪與會(huì)者們歡欣鼓舞，NCR 在代頓的管理者們，其中部分人認(rèn)為不值得冒險(xiǎn)進(jìn)行這種演示，全都松了一口氣。亞當(dāng)森和他的管理班子相信他們是在沿著正確的軌跡前進(jìn)，并在1984年全年進(jìn)一步開展早已實(shí)行的創(chuàng)新方案。他們?nèi)找鎻?qiáng)調(diào)質(zhì)量，并發(fā)動(dòng)員工開發(fā)系列新產(chǎn)品，還 擴(kuò)大了訪問(wèn)顧客方案的范圍，亞當(dāng)森本人那一年中走訪了世界各地20 多個(gè)不同國(guó)家的顧客。他們?cè)诘さ系纳a(chǎn)區(qū)設(shè)立了一個(gè)自選產(chǎn)品中心，稱之為“未來(lái)分部”，向來(lái)訪顧客展示ATM 產(chǎn)品。1984 年他們邀請(qǐng)上千顧客參觀丹迪，確實(shí)來(lái)了將近190 人。典型的顧客參觀活動(dòng)包括與亞當(dāng)森會(huì)面，相互做自我介紹，然后由系統(tǒng)項(xiàng)目管理經(jīng)理托德西姆斯（Ted Sims）大致介紹生產(chǎn)情況，與質(zhì)量總監(jiān)尼爾亨德森（NeiIHenderson）討論質(zhì)量問(wèn)題，再到展示目前產(chǎn)品的未來(lái)分部看看，最后參觀工廠。帶領(lǐng)人們參觀工廠的向?qū)П厝粫?huì)停下來(lái)查看一些質(zhì)量審查表，這些表貼在每一組裝或分裝區(qū)，相當(dāng)醒邑上面的顯示結(jié)果幾乎總是次品/誤差/問(wèn)題出現(xiàn)率都低于規(guī)定范圍，并保持下降趨勢(shì)。1984 年中期，一群群潛在顧客參觀工廠。同時(shí)還有其他許多跡象也表明，截止1984 年中期，工廠已取得明顯進(jìn)展。5 月，丹迪推出了5081，一種全功能的壁鑲式ATM 機(jī)。6 月，ATM 產(chǎn)品定單雪片般飛來(lái)，他們停止了幾乎所有的非ATM 機(jī)生產(chǎn)。7 月，霍尼韋爾公司退出ATM 機(jī)生產(chǎn)，很快另一家歐洲公司達(dá)特薩布（Datasaab）也隨之退出。1984 年過(guò)去進(jìn)入了1985 年，工廠發(fā)展的強(qiáng)勁勢(shì)頭未減。5 月，鄧科特爾和波拉夫斯（Burroughs）兩家公司退出ATM 機(jī)生產(chǎn)的消息傳到丹迪。6 月，NCR 出臺(tái)了5084 機(jī)，分鈔型的5080 機(jī)。7 月，丹迪工會(huì)同意簽定三年的合同，這在英國(guó)勞資關(guān)系的歷史上，僅為第二次簽定如此的多年合同。亞當(dāng)森為簽定這一合同做了大量工作。工廠中加入工會(huì)的工人占總?cè)藬?shù)的75％，分屬于二三十個(gè)工會(huì)團(tuán)體。亞當(dāng)森和他的雇員關(guān)系經(jīng)理阿蘭默多克與每個(gè)工人談話，清楚他講明簽定協(xié)定的利弊，并告訴他們他確實(shí)相信應(yīng)當(dāng)如此。然而，工會(huì)領(lǐng)袖卻極力慫恿工人們拒絕簽定這一協(xié)議。投票統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，80%的工人投了贊成票。沒(méi)有枉費(fèi)工人們對(duì)工廠管理班子的信任，ATM 機(jī)1985 年的銷售額繼續(xù)增長(zhǎng)。到12 月，收到的定單是1980 年的兩倍，工廠獲得極大贏利。最好的消息是：初步數(shù)據(jù)表明，NCR 的ATM 機(jī)銷量位居世界第一——比戴鮑爾德，甚至比IBM 還大。亞當(dāng)森的成功在代頓也頗為矚目。1986 年1 月，他被提升到美國(guó)擔(dān)任主管總部零售產(chǎn)品的副總裁。喬治芒羅（George Munroe）受命管理丹迪。1986 年是新產(chǎn)品問(wèn)世最多的一年。3 月，丹迪推出了5571 和5085，前者是一種內(nèi)部查詢和文件打印機(jī)，后者系5080 的替代產(chǎn)品，性能可靠性為5080 的兩倍。7 月出臺(tái)了作為銷售/市場(chǎng)工具而開發(fā)的對(duì)話視頻終端設(shè)備5572，這是即將開發(fā)的超越ATM 機(jī)系列產(chǎn)品中的第一種。11 月，研制出了5088，是新型的5085 機(jī)，能放置在能開車進(jìn)去的銀行里的島式支架上。這年的洛杉磯ATM 交易會(huì)上，NCR 終于能向世人展示ATM 設(shè)備的系列產(chǎn)品，成為大家公認(rèn)的市場(chǎng)領(lǐng)袖。1986 年世界范圍內(nèi)的NCR 銷售額占35％，戴鮑爾德為19％，1BM 公司只有18％。1987 年上半年的市場(chǎng)占有率繼續(xù)增長(zhǎng)。6 月，丹迪推出5070L，為價(jià)格更便宜的5070 機(jī)，并迎回亞當(dāng)森擔(dān)任總經(jīng)理。亞當(dāng)森重返的正式理由是他妻子不愿遠(yuǎn)離朋友家人喬居美國(guó)。但傳出的謠言眾說(shuō)紛紜，有人說(shuō)他不喜歡總部的環(huán)境，有人說(shuō)他以前的上司達(dá)雷爾克拉克擔(dān)心丹迪的發(fā)展勢(shì)頭有所減弱。無(wú)論其真實(shí)原因如何，回丹迪后，亞當(dāng)森開始更為清晰更為堅(jiān)定地勾畫出更為輝煌的遠(yuǎn)景目標(biāo)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了丹迪人以前所能達(dá)到、所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)，即：不僅在金融機(jī)構(gòu)的ATM 機(jī)方面領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)，還應(yīng)當(dāng)在為所有行業(yè)提供自選服務(wù)設(shè)備方面領(lǐng)先，并要成為世界上最好的生產(chǎn)企業(yè)，即成為“超級(jí)工廠”。對(duì)此，像以前一樣，有人嘲笑，有人搖頭，但越來(lái)越多的證據(jù)顯示，只要有優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)，丹迪人能取得了不起的成績(jī)。1987 年，統(tǒng)計(jì)數(shù)字表明NCR 公司的ATM 機(jī)世界市場(chǎng)占有率上升到42％，手頭存貨的庫(kù)存時(shí)間下降到19 天（1980 年為6 個(gè)月），稅前收入較1986 年上升16％，開箱檢查的次品比上一年下降35％，生產(chǎn)率上升27％，資產(chǎn)利潤(rùn)達(dá)到NCR 歷史的空前水平，％。1988 年，丹迪管理者們與工會(huì)簽定了第二個(gè)三年合同——英國(guó)歷史上的第一個(gè)相互支持的多年工資協(xié)議。生產(chǎn)能力繼續(xù)爬升，市場(chǎng)占有率和收入持續(xù)增長(zhǎng)。那年吉姆亞當(dāng)森坐在辦公室，向波士頓的客人講述這一切時(shí)，他備感自豪，因?yàn)樗菐兔灰娊?jīng)傳的蘇格蘭手下竟然完成了更大更富有的企業(yè)組織沒(méi)能做到的事情。他們與IBM 公平競(jìng)爭(zhēng)，并打敗了對(duì)方。他們的資金更少，雇員的教育程度更差，地理位置并不特別有利，起點(diǎn)更低，但他們贏了。他們最初的力量來(lái)源，僅僅是NCR 在金融機(jī)構(gòu)中，總的來(lái)說(shuō)享有良好信譽(yù)，盡管這信譽(yù)曾受到丹迪的第一批ATM 產(chǎn)品的極大影響。然而，他們克服了種種困難，創(chuàng)造出了一種IBM 公司、波拉夫斯、霍尼韋爾、鄧科特爾、達(dá)特薩布、查布等在ATM 行業(yè)不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，即強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。創(chuàng)造這一領(lǐng)導(dǎo)的詳實(shí)細(xì)節(jié)，其采取的形式，所帶來(lái)的影響，是這一簡(jiǎn)單故事所特有的。但從本書討論的話題出發(fā)，在丹迪的案例中具有復(fù)雜企業(yè)組織中常見的有效領(lǐng)導(dǎo)能力的主題，這將在以下章節(jié)詳細(xì)探討②。這些主題所體現(xiàn)的模式首先與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程有關(guān)（第三章和第五章）。在丹迪，像通常的類似情況一樣，逐步產(chǎn)生了切合實(shí)際的對(duì)未來(lái)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)景目標(biāo)的戰(zhàn)略——此過(guò)程并不像平常所認(rèn)為的那樣神秘。丹迪的情況與大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)案例相同，將遠(yuǎn)景方向告知有關(guān)各方，讓他們理解且朝此方向奮斗——此過(guò)程比接受管理方面訓(xùn)練的讀者通常想象得更為復(fù)雜。丹迪模式與其他管理模式相似，創(chuàng)造出了一種程度非凡的激勵(lì)機(jī)制，鼓舞人們戰(zhàn)勝前進(jìn)路上遇到的困難與障礙——管理指南叢書中常介紹的簡(jiǎn)單化的控制手段遠(yuǎn)不能產(chǎn)生如此強(qiáng)烈的激勵(lì)力量。在丹迪，與幾乎所有類似情況一樣，稱職② 為配合本書研究所做的12 個(gè)案例調(diào)查都包含有這些主題。的管理配合有效領(lǐng)導(dǎo)，管理過(guò)程雖與領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程有根本差異，但必不可少。確實(shí)，如無(wú)合理的計(jì)劃、職責(zé)分明的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)以及良好的控制，丹迪的運(yùn)轉(zhuǎn)可能熬不過(guò)1980 年；NCR 公司法人總經(jīng)理告訴亞當(dāng)森，如工廠狀況“得不到控制”，6 個(gè)月之后他將關(guān)閉工廠，亞當(dāng)森起初所做的很多努力就是管理。甚至這之后，如缺乏優(yōu)秀的管理，就不能帶來(lái)代頓、巴克萊銀行、工會(huì)和其他人所期待的持續(xù)效果，就難以想象能帶來(lái)1982 年后的發(fā)展勢(shì)頭，而這種勢(shì)頭至關(guān)重要，促使領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程發(fā)展壯大。領(lǐng)導(dǎo)的基本結(jié)構(gòu)——人們所起的作用以及作用的相互關(guān)系——也不同尋常，尤其與其他企業(yè)組織相比。表面看來(lái)，這一結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單之極：顯示出來(lái)的只有一種領(lǐng)導(dǎo)作用，這兒即亞當(dāng)森的領(lǐng)導(dǎo)作用。但有跡象明顯表明，情況更為復(fù)雜。1986 和1987 年亞當(dāng)森離開丹迪期間，領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程并未消失，可能領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)度有所減弱，但畢竟持續(xù)下來(lái)了。更深入的研究（第六章、第七章）證實(shí)，在丹迪，在任何地方，實(shí)際上都存在著由某種機(jī)制聯(lián)系在一起的多重領(lǐng)導(dǎo)作用，這種機(jī)制是獨(dú)特的，與其服務(wù)的職能相符，它與適應(yīng)管理作用的機(jī)制是兩碼事。再?gòu)谋砻鎭?lái)看，領(lǐng)導(dǎo)源泉——亞當(dāng)森為什么能成功的原因——不甚清楚，這也很典型。人們得出理由通常非常簡(jiǎn)單，最普通的結(jié)論是基因遺傳。但實(shí)際上亞當(dāng)森和其他類似的人并不天生如此。雖然我們不敢非?？隙ㄊ鞘裁丛炀土藖啴?dāng)森之流，但深入的研究（第八到第十章）表明，這顯然是遺傳、早期生活經(jīng)歷、重要工作生涯以及他們當(dāng)時(shí)所處的企業(yè)文化的綜合產(chǎn)物。故事中的模式尤其重要，因?yàn)樗鼘?duì)實(shí)踐——即怎樣不斷增強(qiáng)企業(yè)有效領(lǐng)導(dǎo)——有很大啟示作用。然而最明顯的是丹迪案例講明了有效領(lǐng)導(dǎo)在現(xiàn)代復(fù)雜企業(yè)中最通常的功能：朝某一有用的方向引起變革，經(jīng)常是劇烈變革。1988 年的丹迪工廠與1980年大不一樣。故事中涉及的幾乎所有人，從車間工人到代頓管理者到巴克萊銀行的顧客，都承認(rèn)全面變革使企業(yè)朝更好的方向發(fā)展，這一點(diǎn)勿容汽疑。變革給許多不同的群體帶來(lái)了真正的利益。雇員們有了就業(yè)保障，獲得更多提升機(jī)會(huì)，工作干得好，自信心大為增強(qiáng)；顧客得到了更符合需要的系列產(chǎn)品；供應(yīng)商生意擴(kuò)大；代頓公司凈收益劇增，令他們頭痛的事大為減少；甚至母公司的股東們也從丹迪的贏利中獲得了更好的股票價(jià)格。收效如此明顯，這僅是有效領(lǐng)導(dǎo)的一個(gè)普通案例③。確實(shí)，引起重大變革，朝更好的前景目標(biāo)發(fā)展，這點(diǎn)過(guò)去是，現(xiàn)在仍然也是領(lǐng)導(dǎo)行為致力的中心。歷史上偉大的政治、軍事、宗教人物無(wú)疑對(duì)此領(lǐng)會(huì)甚深。更重要的是今天的經(jīng)理們亦應(yīng)懂得這一點(diǎn)。③ 本書所做的12 個(gè)深層案例研究都得到了一些相 當(dāng)戲劇性的結(jié)論，并且，作為這次研究一部分的200 次采訪或調(diào)查中講述的關(guān)于“有效領(lǐng)導(dǎo)”的故事幾乎也都得出 了相似的結(jié)論。第二篇 領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程第三章 確定經(jīng)營(yíng)方向領(lǐng)導(dǎo)行為引起變革，此乃其首要職能。積極有效的領(lǐng)導(dǎo)行為會(huì)經(jīng)過(guò)仔細(xì)權(quán)衡利弊，確定企業(yè)的變革方向，而經(jīng)營(yíng)方向的擬定是領(lǐng)導(dǎo)行為的核心。要了解經(jīng)營(yíng)方向的擬定過(guò)程，必須弄清哪些不屬此范疇。雖然人們總是將企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定與計(jì)劃或長(zhǎng)期計(jì)劃混為一談，但兩者具有本質(zhì)區(qū)別。計(jì)劃屬于管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)演繹過(guò)程，首要目的是維護(hù)秩序，而不是引起變革，這與領(lǐng)導(dǎo)行為中企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向的擬定大相徑庭。例如，工廠管理者們知道銷售部門已向一重要顧客保證，將某種數(shù)量的某種產(chǎn)品于（例如）5 月1 日運(yùn)到，他們會(huì)制定計(jì)劃來(lái)實(shí)現(xiàn)諾言。制定計(jì)劃的思路從預(yù)期的目標(biāo)著手，再沿時(shí)間順序倒推，推斷出達(dá)到目的所需做的事。因而有推斷一：要在5 月1 日運(yùn)貨，運(yùn)貨部門需在4 月24 日左右安排發(fā)貨。推斷二：要在4 月24 日發(fā)貨，就需在4 月的前三周內(nèi)完成貨物的最后組裝。推斷三：按照目前組裝計(jì)劃，組裝能力不足，應(yīng)增排第三班人員輪流工作。推斷四：要