【正文】 工程的進展和市場變化而變化的動態(tài)控制，是兼顧安全管理、進度管理、質(zhì)量管理的復雜控制過程。項目部貫徹 “搞好預控、狠抓落實”的方針，從人工費、材料費、機械及租賃費、管理費多方面入手進行控制。成本預控：可行性和執(zhí)行力是成本預控制定和落實的兩個最最重要的原則。制定成本預控時要根據(jù)工程特點和市場情況，制定切實可行的成本控制目標，真正的有實際指導意義，而不是流于形式；計劃執(zhí)行時要全員參與，使各個崗位人員明確自己的崗位職責，制定嚴格的獎懲制度，提高管理人員參與的積極性；項目部會計和主任工程師要密切配合，及時歸集工程成本及產(chǎn)值情況，借助現(xiàn)有先進的計算機軟件隨時掌握工程的盈利情況，當出現(xiàn)超出成本預控目標時，分析原因并及時采取有效措施。人工費： 本工程工期短，出現(xiàn)多工序交叉作業(yè)搶工，現(xiàn)場作業(yè)人員繁多。避免造成人工的窩工現(xiàn)象，我項目部從以下幾個方面著手控制： （1）制定科學、合理的施工方案，減少無用工。盡量采用新材料、新技術(shù)、新工藝，提高勞動效率。（2）優(yōu)選隊伍 訂立合同：通過招投標確定勞務分包單位，分包價款結(jié)算方式采用單價包干模式，項目不得隨意調(diào)整分包單價。施工前一定要簽訂勞務合同，明確施工單價和各自的權(quán)利、義務（特別是分包隊伍的維修責任），可有效轉(zhuǎn)嫁人工費過快增長帶來的風險（尤其對主體工程），也避免不必要的勞務糾紛。對于主體、抹灰、地面、屋面等工程，要求班組長建立各自的“勞務庫”。（3）包工優(yōu)先 減少零工： 能包則包，包則徹底。凡是簽訂的勞務分包合同已經(jīng)包括的工作內(nèi)容不允許再發(fā)生任何形式的零星用工。每個單項工程勞務分包的合同內(nèi)容詳細具體，責任明確，杜絕零星用工的重復。如混凝土合同包含二次結(jié)構(gòu)、零星構(gòu)件、模板拆除后接茬及存在問題的維修、作業(yè)面砼清理、剩余砼制作二次構(gòu)件等；模板合同中應包含模板拆除后的質(zhì)量維修及構(gòu)件表面的模板徹底清理（如板面釘子、鐵絲、板皮等）、材料分類集中堆放到指定地點。項目部制定嚴格的合理的零星用工審批制度：施工班長提前一天利用微信申請并說明用工原因、用工部位、工作內(nèi)容及工作量，并發(fā)送過程照片。施工過程中，由施工班長、技術(shù)員和主任工程師對用工內(nèi)容和數(shù)量進行三級控制（4）工人培養(yǎng)：鼓勵班組長培養(yǎng)自隊工人的專業(yè)班組，例如專業(yè)管道吊模，瓦工組的專業(yè)頂棚修補，鋼筋組的專業(yè)植筋，電工組的防護制作等等，有相應工作時對工人直接承包，確保了工程質(zhì)量，而且要比市場價便宜不少；對于信號工、電梯司機、電焊工等特殊工種，選擇項目部長期臨時工人進行培訓和辦理證件，這樣可以減少不少人工費。（5）分包隊伍結(jié)算：施工任務單必須通過班組長、主任工程師、項目經(jīng)理三級審核，且必須由分包負責人簽字認可，避免發(fā)放工資時分包隊伍有異議再補做工資的情況；任務單工程量計算過程可不上交，但主任工程師必須留好存根，以備項目經(jīng)理查閱，當工程量超出預算用量合理比例時，主任工程師應當給予相應說明。（6）技術(shù)和質(zhì)量管理對成本的影響：技術(shù)員熟悉圖紙并結(jié)合現(xiàn)場實際，優(yōu)化出經(jīng)濟的施工方案，嚴抓工程質(zhì)量，避免因工程質(zhì)量不合格而返工造成人工費和材料費的浪費。材料費：材料費約占工程總造價的55%，對材料費控制的必要性不言而喻。拿到工程圖紙后，主任工程師根據(jù)工程做法對材料進行分類：主要材料（鋼筋、商混、水泥、竹膠板等），次要材料（擠塑板、珍珠巖等），零星材料（釘子、扎絲、電焊條等），明確控制重點，從采購、入場、領(lǐng)用、周轉(zhuǎn)等多方面入手進行控制：（1）材料采購：大宗材料按照公司規(guī)定，實行集中招標采購，確保材料采購價格。招標完成由分公司統(tǒng)一簽訂供貨合同，特別是水泥、鋼材等需要長期使用的材料，一定簽訂長期供貨合同，每月底由保管員、材料員再訊市場價格，及時調(diào)整結(jié)算價格，減少漲價損失；在資金充足的前提下采用現(xiàn)金采購，控制進場單價。對于地材等零星材料，堅持用多少購多少的原則，以免造成庫存積壓和損失。（2）材料進場：加強計量控制，各種材料進場驗收時必須由材料員、保管員、技術(shù)員、施工員同時驗收，技術(shù)員認可材料質(zhì)量后，由保管員、施工員和材料員共同清點材料數(shù)量，并當場開出臨時收料單，收料單要求規(guī)范，不得出現(xiàn)類似“一車”、“一捆”等含糊單位。（3）材料領(lǐng)用：保管員必須做好材料進場和領(lǐng)用臺賬，材料領(lǐng)取采取限額領(lǐng)料制度，通過限額領(lǐng)料，與施工班組簽訂材料節(jié)超獎罰合同進行用量控制。主任工程師負責隨時監(jiān)管，當發(fā)現(xiàn)使用量超出預算用量時及時查明原因并采取有效措施。對部分小型及零星材料采取按工作量計算消耗量承包給施工班組，隨同人工費一并結(jié)算，由班組自行采購。（4）現(xiàn)場使用：提高管理人員的節(jié)約意識，建立嚴格的獎懲制度，對現(xiàn)場產(chǎn)生浪費的責任人給予處罰。與各分包所簽訂的勞務合同中設立相應節(jié)約條款，例如嚴謹出現(xiàn)過夜灰、鼓勵落地灰的再使用、碎砌塊的合理使用等。重視技術(shù)管理對材料的影響。材料主材控制指標，%，商品砼按圖紙數(shù)量扣除鋼筋體積后控制，現(xiàn)場安裝地磅，其它主材的損耗率不得超過消耗量定額的70%。 （5）周轉(zhuǎn)材料：由分公司統(tǒng)一調(diào)配，統(tǒng)一采購。竹膠板、方木作為特殊的周轉(zhuǎn)材料必須嚴格管理，工程開工后設置木工集中加工區(qū)，集中配模，杜絕浪費。機械費、租賃費控制： （1）工程開工前制定切實可行的施工進度計劃，進度計劃編制中詳細說明鋼管、卡具、升降機、攪拌機等設備器材進場數(shù)量、時間?？刂乒こ踢M度，做好后續(xù)外墻保溫及屋面施工的工序銜接，盡早拆除外墻腳手架，及時退場，在裝飾施工過程中合理穿插，保證進度計劃的落實，從而提高周轉(zhuǎn)材料利用率，降低設備、器械租賃費。（2）周轉(zhuǎn)材、設備進場驗收，由保管、班組長、設備管理員對進場物資進行盤點、驗收，合格后準予使用。（3）施工過程中與作業(yè)班組簽訂周轉(zhuǎn)材正常損耗協(xié)議，建立獎罰制度，減少額外浪費、丟失現(xiàn)象。出場盤點由保管、班組長、設備員等相關(guān)人員簽字確認，當天回執(zhí)單必須及時入賬，杜絕延期出單現(xiàn)象。（4）大型設備重點做好日常維修、保養(yǎng)工作，更換不合格、過期部件，特別對各限位保險裝置及時維修排查，確保安全運行。（5）各種器材的租入及租賃費的計算由分公司統(tǒng)一管理。租賃合同由分公司與各個租賃單位簽訂，對租賃單位的信譽度做好市場調(diào)查。（6）周轉(zhuǎn)材料、機械設備利用率達到最佳：項目部要合理科學的安排施工進度及工序穿插，使周轉(zhuǎn)材料及機械設備自進場至退場時間最短，盡最大限度的提高周轉(zhuǎn)材料、機械設備利用率，以減少其租賃費的發(fā)生。管理費： 該部分費用主要是管理人員及班組長工資，人員比較固定，每月發(fā)生的數(shù)額差別不大，加強管理費的控制要做到以下幾點：建立管理人員及班組長方面制定績效考核制度，對完成任務好、工作積極主動并做出較大貢獻的人員實行表揚和獎勵。對工作不負責任，完不成任務的進行嚴厲的批評教育，并給予一定處罰。公司定期組織相關(guān)人員進行培訓，提高管理人員和技術(shù)人員的業(yè)務水平，定期實行輪崗，注重人才培養(yǎng)的同時，實行一人多崗多職，用盡量少的管理人員既保證正常生產(chǎn)，又最終達到降低人工成本的目的，同時提高管理人員的節(jié)約意識，從節(jié)約每一張紙、每一度電等細節(jié)做起，使每位管理人員養(yǎng)成良好的生活和工作習慣，預防大手大腳的思想蔓延至平時的工程施工中去。第八部分 甲分包管理一、甲分包管理策略對于甲方另行選擇的專項作業(yè)分包隊伍，我們將給予全方位的支持與配合，同時仍應本著“分包為總包負責、總包為甲方負責”的原則，加強對分包隊伍的管理。本工程將采取“全程參與，積極協(xié)調(diào)，發(fā)揮總承包優(yōu)勢，為甲方增值”的管理理念，將分包單位的質(zhì)量控制、進度控制納入到施工總承包的管理范疇之內(nèi)，在整體上實現(xiàn)建設單位對于工程產(chǎn)品的要求。二、甲分包管理措施所有入場的甲分包單位必須與總包簽訂《分包安全生產(chǎn)協(xié)議》，協(xié)議同時需要監(jiān)理、甲方簽字認可，各分包單位按照各自工程總造價繳納1%~2%的工程管理押金，在施工過程中有違法相關(guān)規(guī)定，總包有權(quán)利進行罰款，但為公平起見，所簽罰款單需要監(jiān)理、甲方的簽字。并希望建設單位能賦予項目部對甲分包單位的進度款簽字權(quán)。甲分包單位進場上報企業(yè)資質(zhì)，及關(guān)鍵人員崗位相關(guān)資料。甲分包單位管理要求（1）現(xiàn)場管理①甲分包單位管理人員進場時須與項目部專業(yè)工長進行見面會。②甲分包單位進場時須向項目部上報進場勞務、材料、機械設備的進場計劃。④項目部有權(quán)更換認為不稱職的甲分包單位代表和專業(yè)技術(shù)負責人，甲分包單位必須無條件接受并重新委派經(jīng)由項目部認可的指分包單位代表和專業(yè)技術(shù)負責人。⑤甲分包單位因現(xiàn)場管理不當引起的有關(guān)部門處罰的，由甲分包單位承擔全部責任及損失。⑥項目部根據(jù)工程實施進展情況，以書面形式向甲分包單位發(fā)出的現(xiàn)場管理要求，甲分包單位應遵照執(zhí)行。（2）進度計劃①甲分包單位提交的工程詳盡施工組織設計和施工進度計劃不應對項目部整體施工組織設計和施工進度計劃進行實質(zhì)性變動，而是對其進一步細化。項目部認為必要的，有權(quán)要求甲分包單位隨時提交關(guān)于施工組織設計和施工進度計劃的任何說明或文件，甲分包單位應按照要求提交。②甲分包單位應在合同履行期間，按照項目部要求的時間間隔和內(nèi)容，及時提交工程的進度報告與進度圖片，記錄工程的每日進展或階段進展。③甲分包單位必須按項目部批準確認后的安全質(zhì)量進度計劃組織施工，并接受項目部監(jiān)督和檢查。無論何種原因，導致工程實際進度滯后于已經(jīng)確認的進度計劃時，甲分包單位應主動采取措施予以補救，確保合同約定的主要節(jié)點工期和竣工日期不變。（3）安全質(zhì)量要求①本工程質(zhì)量目標為：確保合格工程。要求各分項工程質(zhì)量均按照合格工程的質(zhì)量標準施工，并嚴格按照總包要求進行施工。質(zhì)量驗收嚴格按照“三檢制度”要求。②甲分包單位必須加強員工的安全質(zhì)量教育，教育內(nèi)容、教育記錄報總包確認，牢固樹立安全意識。③本項目質(zhì)量管理原則：分級控制，統(tǒng)一申報。 即：甲分包單位質(zhì)量控制，項目工程部、建設單位及監(jiān)理單位進行質(zhì)量控制。④甲分包單位必須嚴格控制施工過程質(zhì)量，不得隱瞞施工質(zhì)量問題；任何質(zhì)量問題的修復、糾偏等都必須有我項目部的批準。⑤本工程安全文明施工目標為：要求甲分包按照總包要求進行施工，貫徹 “安全第一、預防為主、綜合治理”的方針和實現(xiàn)總包單位安全文明施工目標。