【正文】 府等不同類型的公眾，企業(yè)與這些公眾的關系就是公共關系。當企業(yè)與公眾的關系惡化到對企業(yè)本身構成重大的破壞性影響時，危機管理的作用就開始充分顯露了。二、客戶服務中危機信息的識別企業(yè)很多危機的產生都起源于很小的事。應對危機管理，細節(jié)的把握就顯得特別重要。這也使危機處理的結果不單由企業(yè)管理層來決定，而往往也決定于企業(yè)員工的行為方式的細節(jié)。所以，危機管理要有制度保證，也涉及到企業(yè)每一個員工觀念的改變，危機管理的意識要成為企業(yè)文化的重要組成部分。對企業(yè)來說，可以從以下幾方面的信息中進行危機識別：突發(fā)性：發(fā)生的事件是否屬于事先難以預料。欲望性：事件的產生根源是否源自投訴者利益欲望的驅動。聚焦性：新聞媒體報道的事件或新聞對企業(yè)是否具有負面影響。破壞性：所發(fā)生的事件是否會嚴重影響到企業(yè)的正常經營秩序和未來發(fā)展。緊迫性：事件發(fā)生后危機是否會呈現(xiàn)出急劇惡化的態(tài)勢。三、企業(yè)需關注的危機預警問題（一）消費者方面的問題：對于產品或服務消費者是否真正滿意，如果不滿意，投訴者是否有投訴渠道，投訴后能否得到圓滿解決，投訴者是否會向外界傳播，傳播的程度會怎樣。（二）新聞媒體方面的問題：企業(yè)與媒體的關系是否密切，聯(lián)絡是否正常，報道的口徑如何，是否出過反面報道，影響程度如何。（三）社會公眾方面的問題：企業(yè)與政府、社區(qū)、公眾之間的關系是否融洽，企業(yè)有無傷害他們的地方。（四）危機監(jiān)測方面的問題：企業(yè)要注重投訴與傳媒資訊的監(jiān)測，隨時掌握外界對企業(yè)的評論，以及與企業(yè)可能相關的信息，抑制對企業(yè)不利的信息發(fā)布。要做到第一時間掌握外界對企業(yè)的評論資訊，對于負面資訊，則要及時地對外界給予適當?shù)姆从?，避免因拖延而導致企業(yè)陷入困境。四、危機管理機構的組建重點應對危機，首先是要組建危機管理機構，事先做好組織上的準備；其次是要制定或審核危機管理指南及危機應對預案，組織培訓并進行危機情景演練；最后是一旦危機發(fā)生，及時遏制，清理危機險情，減少危機對企業(yè)的危害。要點包括：擬定危機管理計劃和危機應對預案對員工進行危機管理培訓和演練建立新聞發(fā)言人制度五、危機處理的策略檢查所有可能影響到企業(yè)并使其與社會產生摩擦的問題或趨勢；確定需要考慮的具體問題；估計這些問題對企業(yè)的生存與發(fā)展的潛在隱患；確定企業(yè)對各種問題的應對態(tài)度；決定對一些需要解決的問題采取的行動原則；實施具體的解決方案和行動計劃；不斷監(jiān)控行動結果，獲取反饋信息，根據(jù)需要修正具體方案。六、危機處理的5S原則在危機面前必須當機立斷，在第一時間作出決定。管理層必須迅速找到問題、了解問題，表示出認真對待這一事件的態(tài)度，而每一分鐘的拖延都可能帶來巨大的損失。承擔責任原則（Shouldering the Matter）：無論誰是誰非，都不要企圖推卸責任。真誠溝通原則（Sincerity）：企業(yè)應把自己所做，所想的，積極坦誠地與公眾溝通。速度第一原則（Speed）：危機發(fā)生后，能否首先控制住事態(tài)，使其不擴大、不升級、不蔓延，是處理危機的關鍵。系統(tǒng)運行原則（System）：在逃避一種危險時，不要忽視另一種危險。在進行危機管理時必須系統(tǒng)運行，決不可顧此失彼。權威證實原則（Standard）：企業(yè)應盡力爭取政府主管部門、獨立的專家或機構、權威的媒體及消費者代表的支持，而不是自己去徒勞地解釋或自吹自擂。七、危機處理的三個階段階段一：及時回應，顯示誠意發(fā)生危機，尤其是被曝光的嚴重危機時，首先就要道歉，并視問題的嚴重程度和影響大小，有適當級別的人道歉。在道歉的內容上：一是問題未查清時，要抽象地道歉，顯示誠意，并給出查實問題的時間表；二是隨著問題的逐漸明朗，道歉的內容不斷地具體；三是如果企業(yè)沒有問題，那么企業(yè)也要立刻表態(tài)，顯示對事件的關注，強調企業(yè)持有與公眾完全一致的立場，不要給謠言蔓延的機會和理由。階段二：采取措施，爭取支持一是當企業(yè)確實由問題時，危機處理重點是要顯示企業(yè)對此問題公眾是如何嚴肅處理，以安撫；二是如果企業(yè)沒有問題，則必須要拿出得力的證據(jù)，使公眾充分信服，消除猜疑；三是在處理危機時，一定要借助政府機構的作用，尤其是某些行業(yè)管理部門，它們對于企業(yè)的評價往往具有起死回生的能力。四是要善于與媒體打交道，危機發(fā)生后要積極與媒體溝通，努力贏得媒體的支持與配合，爭取正面報道，減少負面報道。階段三：開展宣傳，重塑形象一是開展大規(guī)模的正面宣傳，彌補因為這一危機而使公眾對企業(yè)品牌形象的疏離，重塑企業(yè)在社會上的良好形象；二是對于危機影響嚴重的地區(qū)，要強化宣傳，以正確的信息贏得公眾。八、重大投訴的識別關鍵點相對于一般投訴，重大投訴較難處理，處理不當就有可能引發(fā)危機。對于重大投訴，首先是要懂得進行識別，通過遵循積累的經驗和一定的規(guī)律，掌握識別的關鍵點。識別的關鍵點主要有： 高端重要客戶（VIP）的投訴凡是具有貴賓客戶身份或特殊身份的投訴者提出的投訴，均為重大投訴。識別的方式：（1）消費量大的客戶；（2）政府官員；（3）社會名流；（4）傳媒記者。情緒激烈的投訴高價索賠的投訴一般投訴轉為重大投訴一般投訴升級為重大投訴的原因是：（1）因投訴不暢，被踢皮球而憤怒；（2）因企業(yè)客服人員對待客戶投訴不認真記錄和回復，導致客戶多次投訴、多次重復問題，引發(fā)客戶憤怒；（3）因客戶多次上門，仍然不能解決問題，導致客戶失去信心而憤怒；（4）因處理投訴的效率太低，導致客戶喪失耐心而憤怒；（5）因客服人員對投訴的客戶不尊重，為問題不當回事，令客戶憤怒；（6）因企業(yè)對待投訴問題，一人一說法，相互矛盾，令客戶生疑而不滿。聲稱要在媒體曝光的投訴九、處理重大投訴的原則善待和尊重投訴者投訴既是一件誰都不希望發(fā)生的事情，也是一件不愉快的事。善待投訴者、尊重投訴者是妥善處理投訴的第一原則。投訴的壓力越大，越要提醒自己一定要善待客戶。以法律為基礎，合理為標準，滿意為目標（1）投訴處理方案，一定要尋求客觀的依據(jù)，否則難以達成共識。（2）法律是企業(yè)遵循的底線，在法律的基礎上，從客戶的利益考慮，以雙方認為合理為標準，以客戶滿意為目標，達成適當?shù)耐对V處理方案。十、企業(yè)向消費者道歉技巧（一）承擔道歉的特定情況根據(jù)現(xiàn)行的法律規(guī)定，企業(yè)在以下情況下須承擔“賠禮道歉”的法律責任：對消費者進行侮辱、誹謗。搜查消費者的身體及其攜帶物品。侵犯消費者的人身自由。捏造事實公然丑化消費者的人格。以書面、口頭等形式宣揚消費者的隱私。侵犯消費者的姓名權、肖像權、榮譽權。（二）賠禮道歉的技巧登報公開道歉（1）不以企業(yè)名義，而使用報道口吻，記者采訪某問題，企業(yè)負責人向客戶表示歉意。（2）將焦點集中在問題的解決上，強調問題是如何出現(xiàn)的，如何解決和善后，今后將如何避免等，順帶向客戶表示歉意。上門道歉（1）對于客戶意見很大，并且難以溝通的，以及地位尊貴的客戶，采取上門道歉的處理方式。（2）上門道歉的人員中應有一定級別的員工。（3）上門時要攜帶好有關資料，并準備一些小禮品。口頭道歉（1）因商品或服務有瑕疵，或由于商品或服務令客戶誤會的，在接到投訴后，可采取口頭道歉的方式。（2）道歉時的態(tài)度要真誠，不要流于形式。書面道歉（1）客戶不要求，企業(yè)不要主動向客戶做書面道歉。（2）企業(yè)給出的書面道歉，從形式、內容上都要規(guī)范。形式上要應以企業(yè)的名義或企業(yè)下屬業(yè)務單位的名義出具；內容上應客觀表述所涉及到的相關事實，不要牽扯到責任問題，更不要涉及法律責任。十一、群體性投訴應注意的問題群眾性投訴對企業(yè)的影響大、破壞力強。遭遇群眾性投訴，企業(yè)應對時要注意以下幾個方面：（一）危機預警，制定方案（二）取得政府、媒體和消費者協(xié)會的支持（三）監(jiān)控事態(tài)發(fā)展，適當調整企業(yè)的應對方案（四）差別對待，各個擊破（五）攻心為上，補償配合（六）群體性事件要及時報警十二、客服團隊沖突的常見類型常見的沖突類型包括員工間的沖突、群體間的沖突、上下級間的沖突、工作與生活的沖突4種類型。（一）員工間的沖突具體可以歸納為：不公平現(xiàn)象。（1）管理人員厚此薄彼，有失公允（2）濫用“人人平等”，打擊優(yōu)秀員工（3）不了解真相，不客觀的隨意表揚或批評員工地位的變化。個性不同。認知不同。謠言。二、群體間的沖突不良的小團體意識。對有限資源的爭奪。競爭引起的沖突。不愿與其他部門合作。三、上下級間的沖突當上級嚴厲批評自己所謂下屬。增經的下屬領導自己。四、工作與生活的沖突當工作和四人生活的界限開始模糊，工作與生活就會產生摩擦和沖突。十三、危機管理的媒體策略媒體是投訴危機爆發(fā)的途徑，同時也是投訴危機控制的關鍵。媒體是典型的雙刃劍，揮舞得好，可以擊退危機的侵襲；揮舞得濫，則會傷害自身，更深地陷入危機。在日常工作中，一是應當建立良好的媒體關系，通過與媒體建立互信雙贏的伙伴關系，才能在投訴危機來臨時把握主動權；二是當投訴危機來臨時，要臨危不亂，有條不紊，掌握傳播主動權。媒體公關要點：一個系統(tǒng)：由專門的部門與媒體進行溝通，建立友好關系；一個聲音：企業(yè)對外統(tǒng)一口徑，由指定的新聞發(fā)言人對外發(fā)言；一個態(tài)度：對所有的媒體和記者都坦誠相待；一個形象：對外形象保證一致性。第二節(jié) 客戶服務項目管理一、項目管理的概念關于項目美國項目管理專業(yè)資質認證委員會主席Paul Grace說過，“在當今社會中，一切都是項目，一切也將成為項目”。首先，項目是解決社會供需矛盾的主要手段。其次，項目是知識轉化為生產力的重要途徑，是知識經濟的一個主要業(yè)務手段。第三，項目是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的載體。第四，項目是項目經理社會價值的體現(xiàn)。項目的概念項目是一個特殊的將被完成的有限任務，它是在一定時間內，滿足一系列特定目標的多項相關工作的總稱。項目的定義包含三層含義：第一，項目是一項有待完成的任務，且有特定的環(huán)境與要求；第二，在一定的組織機構內，利用有限資源（人力、物力、財力等）在規(guī)定的時間內完成任務；第三，任務要滿足一定性能、質量、數(shù)量、技術指標等要求。這三層含義對應這項目的三重約束時間、費用和性能。項目的目標就是滿足客戶、管理層和供應商在時間、費用和性能（質量）上的不同要求。項目的基本屬性（1）一次性：這是項目與其他重復性的操作和運行工作的最大區(qū)別。項目有明確的起點和終點，常常沒有完全可以照搬的先例，以后也不會再有按照該任務的過程去完成另一項任務的機會，所以，項目多數(shù)帶有創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)性質。（2）獨特性：獨特性又稱唯一性，這一特點是項目一次性特點的基礎。因為每一個項目都有其特別之處，各個項目之間是沒有完全相同的。即使類似的項目，其產品和服務，也總是在不斷地更新、改進和完善，所以，項目是一種富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性的工作任務。（3）目標的確定性：又稱目標的明確性。項目目標必須有明確的終點，其終點的含義不僅指時間目標，而且包括成果性、約束性目標，以及應滿足的條件。當然，目標允許修改。不過，一旦項目發(fā)生實質性的變動，也就不再是原來的目標，而將產生一個新的目標。因此，沒有一個明確的目標也就不會有項目的存在。（4）組織的臨時性和開放性：項目啟動時就要組建項目班子，項目執(zhí)行過程中班子的人數(shù)、成員和職能在不斷地變化。項目結束時，項目班子就要解散，人員就要重新回到原來各自的崗位。從參與項目的組織看，項目管理人員可以根據(jù)項目的大小，允許有多個甚至數(shù)百個，他們通過合同、協(xié)議以及其他的社會聯(lián)系組合在一起。因此，項目組織沒有嚴格的界定，或者說是彈性的、模糊的和開放性的。這一特點和一般企事業(yè)單位組織形式完全不同。（5）成果的不可挽回性在項目的特定條件下，個人和組織的資源是有限的。因為，項目一旦失敗，就永遠失去了重新實施原項目的機會，所以，項目必須成功。上述特點決定了項目具有較大的不確定性，其過程是漸進的，風險也是潛伏的。因為，要求項目的整體運作要精心設計、制作和控制，以達到預期的項目目標。項目管理的定義美國著名學者羅伯特?丁格雷厄指出：“因為項目是適應環(huán)境變化的普遍方式，故而一個組織的成功與否取決于其管理項目的水平”。項目管理就是把各種資源應用于目標，以實現(xiàn)項目的目標，滿足各方面既定的需求。它是指導項目從開始、執(zhí)行，直至終止的過程。項目管理中的關鍵原則要是項目取得成功，項目各方的理念必須適應項目管理的要求，其中值得注意的關鍵原則主要有以下幾個方面：（1）項目經理必須關注項目成功的三個標準，即：項目的合法合理性；預算控制在既定的范圍內；質量以用戶滿意為準則。（2）應當先規(guī)劃再執(zhí)行。（3）項目經理必須以自己的實際行動向項目小組成員傳遞一種緊迫感。（4）成功的項目應使用一種可以度量且被證實的項目生命周期。（5）所有項目目標和項目活動必須生動形象地予以交流和溝通。（6）采取漸進的方式逐步實現(xiàn)目標。（7）項目應得到明確的許可，并由投資方簽字實施。（8）必須對項目目標進行透徹的分析。（9）項目經理應當責權對等。項目經理應當對項目的結果負責，同時也應被授權足夠的權力以承擔相應的責任。（10）項目投資方和用戶應當主動介入，不能被動地坐享其成。（11）項目的實施應當采取市場運作機制。（12）項目經理應當是項目小組成員的最佳人選。二、項目管理的特點（一）項目管理發(fā)展的歷程項目管理在世界范圍的發(fā)展演進大體上可分為四個階段：潛意識的項目管理萌芽階段：從遠古到20世紀30年代以前，人們無意識地按照項目的形式進行運作。如古埃及的金字塔、古羅馬的尼姆水道、古代中國的都江堰和萬里長城。這些前人的杰作展示了人們項目管理的智慧。但應該知道，當項目管理還沒有形成為科學和有效的技巧及方法之前，對項目的管理還只是憑經驗和直覺，依靠個別人的才能和天賦，根本上沒有科學性。傳