【正文】 難在要繪出將這些不良效果聯(lián)系在一起的邏輯關(guān)系圖。完成這項(xiàng)工作，就可以找到真正的問(wèn)題，它們就顯示在這個(gè)邏輯圖的最低部。這個(gè)邏輯圖就是CRT，它回答了改進(jìn)什么?！?.“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（WinWin）的方式來(lái)解決企業(yè)中的沖突。此法的得名是由于企業(yè)中的沖突象一團(tuán)團(tuán)的云霧一樣，往往不是那么一目了然，人們往往不能很清楚地說(shuō)出究竟是那些原因造成了這些沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。這時(shí)沖突便消除了，就象云霧蒸發(fā)了一樣。要回答問(wèn)題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問(wèn)題。顯然，如果這些問(wèn)題很輕易就可以被解決的話，我們的管理人員也不會(huì)讓它們存在那么久，一直保留到現(xiàn)在。找出這些問(wèn)題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問(wèn)題的突破點(diǎn)（a breakthrough idea），我們稱之為一個(gè)注入（Injection）。這就要用到消霧法。不能僅僅找出一個(gè)突破點(diǎn)就了事，還要檢驗(yàn)它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。即：這些注入的實(shí)施能否將你現(xiàn)在面對(duì)的不良效果（UDE）轉(zhuǎn)變?yōu)闈M意效果（Desirabl eEffects,簡(jiǎn)稱DE）？這便用到未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)?！?.“未來(lái)現(xiàn)實(shí)樹(shù)”要回答問(wèn)題二改成什么樣子，首先要用消霧法看清問(wèn)題和沖突，找到突破點(diǎn)，也就是注入。然而，注入只是解決方案的一個(gè)必要組成部分，還不是一個(gè)充分完整的方案。為了確保此注入的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)注入的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。這就要回到最初反映不良效果因果關(guān)系的CRT圖，把注入插入到它要進(jìn)行突破的環(huán)節(jié)。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。如果此注入果真能把UDE轉(zhuǎn)變?yōu)镈E，那么我們就找到了我們期望的解決結(jié)果，它們正是FRT的樹(shù)葉。所以說(shuō)，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施注入后的未來(lái)圖景。要注意的是，在此階段沒(méi)有必要考慮怎樣具體實(shí)施注入。有時(shí)你甚至?xí)龅綍?huì)飛的豬似的注入（Flying Pig Injections）,就是說(shuō)這種注入要實(shí)施成功幾乎不可能，就象讓豬會(huì)飛一樣令人不可思議。在這時(shí)，你千萬(wàn)不要絕望，因?yàn)檫€有辦法讓這頭會(huì)飛的小豬停落下來(lái)?！?（一）當(dāng)你做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來(lái)參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。TP是一項(xiàng)高度開(kāi)放、廣泛參與的活動(dòng)。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的未來(lái)現(xiàn)實(shí)時(shí)，他們往往會(huì)有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問(wèn)題已經(jīng)存在了一段時(shí)間，而且代表著不同利益者之間的沖突。所以，注入或多或少地會(huì)與當(dāng)前的企業(yè)文化或者各部門(mén)的亞文化發(fā)生抵觸。人們往往會(huì)對(duì)這個(gè)突破性的想法說(shuō)：我認(rèn)為這個(gè)辦法可能管用，但是??，他們接下去就會(huì)羅列出若干種此法實(shí)施后可能會(huì)帶來(lái)的負(fù)面效應(yīng)，例如：如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門(mén)就不需要現(xiàn)在這么多人了等等。對(duì)于這種情況，TP給予了充分考慮，以避免實(shí)施的失敗。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對(duì)那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為負(fù)效應(yīng)枝條）了解得最清楚。所以，TP要求主動(dòng)尋求這些人的參與，并與他們一道找出避免這些負(fù)效應(yīng)枝條長(zhǎng)出的辦法，Goldratt稱此過(guò)程為剪去負(fù)效應(yīng)枝條（trimming the Negative Branches）。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法： o 對(duì)造成當(dāng)前問(wèn)題的原因達(dá)成上下一致o 對(duì)問(wèn)題的解決方向達(dá)成一致o 對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致o 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善o 制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處o 克服人們口頭不說(shuō)但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。負(fù)效應(yīng)枝條圖1. 負(fù)效應(yīng)枝條（二）　負(fù)效應(yīng)枝條 圖2. 負(fù)效應(yīng)枝條（三）負(fù)效應(yīng)枝條 圖3一定要注意，問(wèn)題三怎樣使改進(jìn)真正得以實(shí)現(xiàn)？不同于怎樣對(duì)事物進(jìn)行改變？（How to change things?）。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實(shí)際發(fā)生。鑒于人們對(duì)自己參與設(shè)計(jì)的改進(jìn)方案一般抵觸較少，所以回答問(wèn)題三的關(guān)鍵就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來(lái)制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。我們常?？吹?，一個(gè)企業(yè)一開(kāi)始就是決定改進(jìn)目標(biāo)，接下去就是實(shí)施小組的幾個(gè)成員全面忙碌起來(lái)：制定實(shí)施日程安排、給實(shí)施方案定名、強(qiáng)制掃除實(shí)施障礙等等，而實(shí)施結(jié)果如何呢？很難說(shuō)是否能實(shí)施成功。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問(wèn)題所在（通過(guò)CRT），找到了突破點(diǎn)（通過(guò)EC），保證了注入的實(shí)施結(jié)果是令人滿意的（通過(guò)FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。在找路的過(guò)程中，你可能會(huì)聽(tīng)到人們這么說(shuō)：這個(gè)辦法聽(tīng)上去不錯(cuò)，可它需要營(yíng)銷部門(mén)和工程部門(mén)的溝通有效、緊密配合，而實(shí)際上我們的企業(yè)里這兩個(gè)部門(mén)根本就不打什么交道；這個(gè)方案實(shí)施以前，先要對(duì)公司上上下下進(jìn)行培訓(xùn)，而預(yù)算中根本沒(méi)有這筆錢(qián)；這時(shí)，解鈴還需系鈴人，要引導(dǎo)那些指出實(shí)施障礙的人來(lái)提出解決問(wèn)題的辦法。用來(lái)顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為必備樹(shù)。圖1圖2 要集思廣益，找到配合實(shí)施最初注入的其他注入。把所有這些實(shí)現(xiàn)成功實(shí)施所需的活動(dòng)集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動(dòng)的先后順序應(yīng)該怎樣。這時(shí)我們用到轉(zhuǎn)變樹(shù)。. 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程：五大核心步驟與思維流程過(guò)去，我們說(shuō)：管理30項(xiàng)活動(dòng)要比管3項(xiàng)活動(dòng)麻煩得多。其實(shí)我們說(shuō)這句話是暗含了一個(gè)意思，就是活動(dòng)和活動(dòng)之間的關(guān)聯(lián)得我們?nèi)ス?。?duì)3項(xiàng)活動(dòng)來(lái)講，有3！＝6個(gè)關(guān)聯(lián)。而對(duì)30項(xiàng)活動(dòng)，有30！約1032個(gè)關(guān)聯(lián)！這個(gè)天文數(shù)字使得我們無(wú)法關(guān)注活動(dòng)間的關(guān)聯(lián)，只能注意一個(gè)個(gè)孤立的活動(dòng)是否做好，即只考慮局部的優(yōu)化。而TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動(dòng)間關(guān)聯(lián)的。如果某一處關(guān)聯(lián)已經(jīng)成為系統(tǒng)的約束，那么我們就對(duì)這處關(guān)聯(lián)提出我們的問(wèn)題：改進(jìn)什么、改成什么樣子、怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)，并一一作答直到使之不再是企業(yè)的約束。不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對(duì)一組關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理（你只要回顧一下那些樹(shù)中那么多的樹(shù)枝、樹(shù)葉就能明白這一點(diǎn)）。當(dāng)約束能夠很容易被識(shí)別出來(lái)的時(shí)候（比如，具體的設(shè)備、工序等是約束），五大核心步驟可以提供解決這些約束的必要步驟。當(dāng)約束不能容易地被識(shí)別出來(lái)的時(shí)候（比如，企業(yè)這個(gè)鏈條的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是個(gè)約束），TP可用來(lái)找出核心問(wèn)題或核心沖突，以及解決問(wèn)題的有效工具。 鏈條分析對(duì)于一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來(lái)說(shuō)，可以認(rèn)為它的整個(gè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程是由若干個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。一個(gè)環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。圖中是按定單生產(chǎn)的類型。從市場(chǎng)營(yíng)銷、接受定單、采購(gòu)原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，一環(huán)扣一環(huán)?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開(kāi)，對(duì)每個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行局部?jī)?yōu)化。這種做法認(rèn)為： o 對(duì)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的改進(jìn)就是對(duì)整個(gè)鏈條的改進(jìn)；o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 對(duì)鏈條的管理水平以鏈條的重量來(lái)衡量，即各環(huán)節(jié)的管理人員加強(qiáng)了自己的環(huán)節(jié)，就增加了鏈條的重量，他的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也就越突出。 這樣做的結(jié)果是，每個(gè)部門(mén)的管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的資源。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做是使整個(gè)系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。果真如此嗎？我們還是來(lái)看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。出版的一個(gè)中間環(huán)節(jié)是印刷，這個(gè)印刷部門(mén)的改進(jìn)小組向總經(jīng)理提交了一份建議書(shū)，提議公司只要花20000美元，就能采用一個(gè)新方法，使印刷部門(mén)的生產(chǎn)率提高25％，而且很快就會(huì)見(jiàn)效。如果你是總經(jīng)理的話，你會(huì)批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺(jué)得不錯(cuò)，就在他要簽字的時(shí)候，有人問(wèn)：印刷部門(mén)的產(chǎn)出會(huì)去向哪里？下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來(lái)了。也就是說(shuō)，這家公司差一點(diǎn)花20000美元來(lái)延長(zhǎng)下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊(duì)等待時(shí)間達(dá)25％以上，這20000美元的花費(fèi)其實(shí)沒(méi)有給公司帶來(lái)任何利潤(rùn)！TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。就是說(shuō)，市場(chǎng)營(yíng)銷可以吸引足夠多的顧客需求，公司的定單很充足，原材料可以準(zhǔn)時(shí)到貨，生產(chǎn)多少就可以包裝多少，發(fā)運(yùn)也能及時(shí)。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。這時(shí)，如果改進(jìn)包裝環(huán)節(jié)會(huì)怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長(zhǎng)期來(lái)看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。對(duì)于采購(gòu)、營(yíng)銷等環(huán)節(jié)也是同樣。這就是：如果你對(duì)什么都關(guān)注，那就是對(duì)什么都不關(guān)注（If you focus on everything,you focus on nothing.）。只有對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤(rùn)。TOC認(rèn)為： o 對(duì)大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對(duì)整個(gè)鏈條無(wú)益的。o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個(gè)分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來(lái)衡量，這就要通過(guò)加強(qiáng)那個(gè)最薄弱環(huán)節(jié)來(lái)實(shí)現(xiàn)！ 這樣，各部門(mén)就不再進(jìn)行資源大戰(zhàn)了。因?yàn)樗麄冎溃坏┳R(shí)別出最薄弱的一環(huán)（即企業(yè)的約束），那么企業(yè)的資源就應(yīng)該用在改進(jìn)這個(gè)約束上。 TOC與企業(yè)決策　 首先來(lái)看企業(yè)的決策過(guò)程有哪些輸入（如圖32）：圖32企業(yè)決策過(guò)程的輸入因素你可以想象一下，企業(yè)決策者面對(duì)那些真正重要的戰(zhàn)略性問(wèn)題，總會(huì)有意識(shí)或無(wú)意識(shí)地受到上圖中的各輸入要素的影響。所以，TOC如何有助于企業(yè)的決策？的問(wèn)題，就可以變成TOC是如何對(duì)這些輸入起作用的？，因?yàn)檫@些輸入要素不改變的話，所得到的決策結(jié)果也不會(huì)有什么大的不同。o 環(huán)境：TOC往往把當(dāng)前的決策環(huán)境放在全局的背景下來(lái)考慮o 數(shù)據(jù)：TOC重新定義了那些重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)o 直覺(jué)：TOC使得你必須把直覺(jué)轉(zhuǎn)變成對(duì)他人來(lái)說(shuō)是明白清楚的想法。o 經(jīng)驗(yàn)：TOC仔細(xì)審查現(xiàn)存的各種因果聯(lián)系。o 政策：TOC審核現(xiàn)存政策的有效性并提出質(zhì)疑。o 理論：TOC把如果更好地實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)目標(biāo)的關(guān)鍵凸現(xiàn)出來(lái)。 雙贏（WinWin）的解決方案?。╓inWin）的解決方案唯一長(zhǎng)久的是那些雙贏（WinWin）的解決方案。一個(gè)當(dāng)時(shí)臨時(shí)妥協(xié)將就的方案，最終往往發(fā)展為兩輸（LoseLose）方案。客戶可能把購(gòu)買(mǎi)新技術(shù)、新軟件當(dāng)作解決辦法，其實(shí)不然，真正的解決企業(yè)主要問(wèn)題的途徑是通過(guò)對(duì)政策規(guī)定和流程安排的改進(jìn)（因?yàn)榇蠖鄶?shù)的約束往往出自這里）。人們往往說(shuō)：如果你知道答案，就告訴我吧。他們想要的是立竿見(jiàn)影、萬(wàn)無(wú)一失的辦法來(lái)解決他們所認(rèn)為的問(wèn)題，而不是尋求一個(gè)對(duì)很多情形（個(gè)人、組織、社團(tuán)、政府等等）都適用的找出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的過(guò)程。他們不想自己去思考，他們沒(méi)有時(shí)間，因?yàn)樗麄兊墓ぷ饕呀?jīng)是滿滿當(dāng)當(dāng)，整天忙于解決突發(fā)事件、缺件、計(jì)劃的拖延等等（這被稱為救火式的管理）。而他們所想得到的萬(wàn)能方案其實(shí)是不存在的。要想讓方案奏效，必須量體裁衣，從企業(yè)內(nèi)生出這個(gè)解決方案。 TOC是求得持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)級(jí)方法許多廠家的質(zhì)量改進(jìn)工作，把注意力集中在成本的減少上。朱蘭強(qiáng)調(diào)說(shuō)要把質(zhì)量成本進(jìn)行量化，以作為激勵(lì)持續(xù)改進(jìn)并使之理性化的手段。Crosby的Quality is free一書(shū)的中心主題就是質(zhì)量的成本消減的方方面面。美國(guó)式的面向短期經(jīng)濟(jì)效應(yīng)的模式又對(duì)成本減少格外強(qiáng)調(diào)，以之為質(zhì)量改進(jìn)的基本原理。而基于成本的方法真的是正確的戰(zhàn)略嗎？有證據(jù)證明對(duì)成本消減的強(qiáng)調(diào)是過(guò)分的、近視的、錯(cuò)置的。盡管成本的消減給利潤(rùn)收益帶來(lái)了立竿見(jiàn)影的效果，但與成本消減相對(duì)應(yīng)的質(zhì)量并不是在日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取得最終勝利的唯一充分條件。有的MalcolmBaldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)獲得廠家卻走向了破產(chǎn)。打贏一場(chǎng)戰(zhàn)役卻輸?shù)粽麄€(gè)戰(zhàn)爭(zhēng)有什么意義呢？破產(chǎn)的背后毫無(wú)疑問(wèn)地還有非成本的因素。我們應(yīng)從中吸取的一個(gè)教訓(xùn)就是：把目標(biāo)和必要條件區(qū)分開(kāi)來(lái)是十分重要的。前面已經(jīng)提到，質(zhì)量是企業(yè)成功的必備條件之一，但只有質(zhì)量以及隨之而來(lái)的成本的節(jié)省，并不能確保企業(yè)取得成功。既然質(zhì)量只是一個(gè)必要條件，那么什么是目標(biāo)呢？對(duì)企業(yè)而言，從持續(xù)改進(jìn)的角度來(lái)講，就是持續(xù)地獲取利潤(rùn)。雖然成本消減無(wú)疑也是企業(yè)多創(chuàng)利的一個(gè)有機(jī)組成部分，但致力于成本消減有可能無(wú)益甚至妨礙生產(chǎn)率的提高，原因有二：首先，成本消減往往會(huì)走得太遠(yuǎn)，以致于有損于企業(yè)的生產(chǎn)能力。其次，成本消減總有個(gè)盡頭，當(dāng)達(dá)到生產(chǎn)無(wú)浪費(fèi)的極端情況時(shí)，難道就停止質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)程嗎？傳統(tǒng)的管理強(qiáng)調(diào)首先消減運(yùn)行費(fèi)，接下去才是產(chǎn)銷率的增加，最后是庫(kù)存的減少。而TOC認(rèn)為，最大的獲利來(lái)自于首先增加產(chǎn)銷率，然后依次是庫(kù)存的減少和運(yùn)行費(fèi)的減少。 TOC的營(yíng)銷觀念　 Goldratt有一個(gè)企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。下面是他的另一個(gè)精彩類比：營(yíng)銷和打鴨子。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來(lái)吃，而營(yíng)銷就是首先得知道鴨子是愛(ài)吃谷子的。這就提出一個(gè)問(wèn)題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說(shuō)，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。這也就是TOC所說(shuō)的營(yíng)銷。前面已經(jīng)談到，我們把企業(yè)內(nèi)部的頭痛問(wèn)題一一列出來(lái)，然后用當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹(shù)來(lái)分析核心問(wèn)題所在。那么這種方法能否用來(lái)解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見(jiàn)呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來(lái)，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營(yíng)銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊了。