【正文】 是說，若甲大學(xué)曾在3年內(nèi)花200萬培養(yǎng)1000名碩士生，其中700名如期拿到博士學(xué)位；而乙大學(xué)在3年內(nèi)花3000萬培養(yǎng)了1500名碩士生，只有500名如期拿到博士學(xué)位。庫存是輸入的原材料，它從黑箱里出來，就成了產(chǎn)成品。庫存占用了資金，產(chǎn)生機(jī)會(huì)成本及一系列維持庫存所需的費(fèi)用。按照最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)OPT的觀點(diǎn)，在生產(chǎn)系統(tǒng)中，作業(yè)指標(biāo)有以下三種： o 產(chǎn)銷率（Throughput，T） 按OPT的規(guī)定，它不是一般的通過率或產(chǎn)出率，而是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的量，即通過銷售活動(dòng)獲取金錢的速率。以上三個(gè)指標(biāo)主要考慮的是對現(xiàn)有資源的有效利用和安排。于是，在大多數(shù)情況下，人們往往采用一些局部的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)在他們想來是與凈利潤或投資回報(bào)率相關(guān)的。沒有一定的現(xiàn)金流量，企業(yè)也就無法生存下去。 o 投資收益率（Return on Investment，簡稱ROI） 表示一定時(shí)期的收益與投資的比。第三篇 TOC理論體系1. TOC基本概念. 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn). 約束（Constraint）. 產(chǎn)銷率（Throughput）. Jonah2. TOC五大核心步驟3. TOC的思維流程（Thinking Process,簡稱TP）. 概述. 關(guān)于TP的進(jìn)一步理解. 工具介紹. 現(xiàn)實(shí)樹. 當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹（CRT）. “消霧法”. “未來現(xiàn)實(shí)樹”. 負(fù)效應(yīng)枝條. 必備樹. 轉(zhuǎn)變樹4. 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程5. TOC在企業(yè)運(yùn)營中的應(yīng)用. 鏈條分析. TOC與企業(yè)決策. 雙贏（WinWin）的解決方案. TOC是求得持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)級方法. TOC的營銷觀念 企業(yè)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)第三篇TOC理論體系談到制造行業(yè)，TOC首先有一個(gè)假定，一個(gè)企業(yè)的最終目標(biāo)是在現(xiàn)在，也在將來賺取更多的利潤。使工件提前一個(gè)星期到達(dá)瓶頸將使瓶頸免受任何少于一個(gè)星期的干擾（或中斷），在交叉點(diǎn)也有同樣的關(guān)系，工件的提前到達(dá)，可以使整個(gè)系統(tǒng)的產(chǎn)出不受延遲的干擾。圖29關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)、非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)的劃分第二次調(diào)用SERVE模塊時(shí)，不是從定單上的完工期限開始倒排，而是從BRAIN模塊確定的完工期限開始倒排。對于主網(wǎng)絡(luò)，通過BRAIN模塊采用有限能力順排的方法編制作業(yè)計(jì)劃，目標(biāo)是使瓶頸上的空閑時(shí)間為零，使產(chǎn)銷率最大。SERVE模塊在計(jì)算各個(gè)資源的負(fù)荷率的基礎(chǔ)上，還計(jì)算了每種資源的平均負(fù)荷率，并以此來確定瓶頸。SERVE可以看作是MRP系統(tǒng)的一種提高形式。此外，加之BUILDNET還具有便利的數(shù)據(jù)修改維護(hù)功能，從而保證了數(shù)據(jù)的相對精確。BUILDNET的一個(gè)強(qiáng)有力的地方表現(xiàn)在其模型化的語言上，該語言能精確地描述生產(chǎn)制造中的大量數(shù)據(jù)，從而使得OPT對企業(yè)進(jìn)行成功而精確的模型化構(gòu)造。每種資源（機(jī)器、工人、空間等）及其替代資源和它們的相互影響、允許加工時(shí)間、用于加工的某種資源的數(shù)量等，都在這個(gè)模塊中被確定下來。圖27所示的就是一個(gè)OPT產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)圖。其信息流如圖26所示。目前，最流行的OPT軟件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是針對大中型企業(yè)的，而0PT5000則是面向小型企業(yè)的?！? OPT軟件產(chǎn)品OPT軟件包是實(shí)現(xiàn)OPT思想的主要工具。在OPT中，就是受控于瓶頸的產(chǎn)出節(jié)奏，也就是鼓點(diǎn)。我們知道，瓶頸決定著生產(chǎn)線的產(chǎn)出節(jié)奏，而在其上游的工序?qū)嵭欣瓌?dòng)式生產(chǎn)，等于用一根看不見的繩子把瓶頸與這些工序串聯(lián)起來，有效地使物料依照產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃快速地通過非瓶頸作業(yè)，以保證瓶頸的需要。反之，批次則可能較少，甚至和瓶頸上的批次相同，加工批量也和瓶頸上的批量相同。所以，在設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)一般要設(shè)置一定的安全庫存。（2）應(yīng)考慮加工過程中出現(xiàn)的波動(dòng)。例如，一個(gè)三天的時(shí)間緩沖表示著一個(gè)等待加工的在制品隊(duì)列，它相當(dāng)于在瓶頸上三天的生產(chǎn)任務(wù)。對約束資源應(yīng)編制詳細(xì)的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，以保證對約束資源的充分合理的利用。因?yàn)?，在瓶頸上只有加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，增大瓶頸的加工批量，可以減少調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間，使瓶頸的有效能力增加，但會(huì)減少系統(tǒng)的柔性，增加庫存和提前期。其中一個(gè)主要問題就是企業(yè)的生產(chǎn)如何能滿足市場或顧客的需求而又不產(chǎn)生過多的庫存。一般按無限能力，用倒排方法對非瓶頸資源安排作業(yè)計(jì)劃，使之與關(guān)鍵資源上的工序同步。（2）基于瓶頸約束，建立產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃產(chǎn)品出產(chǎn)計(jì)劃（Master Schedule）的建立，應(yīng)該使受瓶頸約束的物流達(dá)到最優(yōu)，因?yàn)槠款i約束控制著系統(tǒng)的鼓的節(jié)拍（Drum－beat），即控制著企業(yè)的生產(chǎn)節(jié)拍和產(chǎn)銷率。圖25鼓、緩沖器和繩子系統(tǒng)實(shí)施計(jì)劃與控制主要包括以下的步驟：（1）識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關(guān)鍵一般來說，當(dāng)需求超過能力時(shí)，排隊(duì)最長的機(jī)器就是瓶頸。 OPT的計(jì)劃與控制步驟　──DBR系統(tǒng)OPT認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的計(jì)劃與控制的目標(biāo)就是尋求顧客需求與企業(yè)能力的最佳配合，一旦一個(gè)被控制的工序（即瓶頸）建立了一個(gè)動(dòng)態(tài)的平衡，其余的工序應(yīng)相繼地與這一被控制的工序同步。從OPT的實(shí)踐表明，它比較適合于一些零件種數(shù)較少、批量大的產(chǎn)品，而在單件生產(chǎn)車間中發(fā)揮的效果不佳。其考核體系對瓶頸與非瓶頸是分別對待的，認(rèn)為對非瓶頸的考核不應(yīng)以生產(chǎn)量為依據(jù)，而應(yīng)以它生產(chǎn)的有效的產(chǎn)品量來考核。在落實(shí)計(jì)劃過程中，傳統(tǒng)的許多做法是有害的，如傳統(tǒng)的成本會(huì)計(jì)的考核體系。但有一點(diǎn)很明顯，即OPT強(qiáng)調(diào)的是車間現(xiàn)場，其著眼點(diǎn)在于企業(yè)車間現(xiàn)場的一些決策量上，并據(jù)此來實(shí)現(xiàn)對生產(chǎn)的計(jì)劃與控制。在OPT中，不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排瓶頸工序上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以瓶頸工序?yàn)榛鶞?zhǔn)，把瓶頸工序之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，并進(jìn)行一定優(yōu)化。MRPII制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：①確定批量；②計(jì)算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。在OPT中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。根據(jù)OFT的觀點(diǎn)，為了使瓶頸上的產(chǎn)銷率達(dá)到最大，瓶頸上的加工批量必須大。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。以上六條原則都是涉及資源的。因?yàn)?，產(chǎn)銷率指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由內(nèi)部瓶頸和外部瓶頸所控制的。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)產(chǎn)銷率。為此，對瓶頸還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。但在瓶頸資源與非瓶頸資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。例如，一個(gè)非瓶頸資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時(shí)從非瓶頸資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，它只有60％的有效性。利用是指資源應(yīng)該利用的程度，活力是指資源能夠利用的程度。從圖2－2所示的瓶頸與非瓶頸的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（b）、（c）中非瓶頸資源的利用程度是由瓶頸資源來決定的。原則2非瓶頸資源的利用程度不由其本身決定，而是由系統(tǒng)的約束決定的。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。追求生產(chǎn)能力的平衡是為了是企業(yè)的生產(chǎn)能力得到充分利用。OPT有關(guān)生產(chǎn)計(jì)劃與控制的算法和軟件，就是按照這九條原則提出和開發(fā)的。而瓶頸與非瓶頸的關(guān)系，通過考察以上三種類型企業(yè)的物流可以看出，它們之間存在著四種基本的關(guān)系，如圖24所示。V型企業(yè)的工藝流程一般來說比較清楚且設(shè)計(jì)簡單，生產(chǎn)提前期較短，企業(yè)的瓶頸識別及控制與協(xié)調(diào)也相對容易。如果一個(gè)企業(yè)其主要是V型物流，那么我們就稱這個(gè)企業(yè)為V型企業(yè)，其余的類推，對于V型企業(yè)，如煉油廠、鋼鐵廠等，其特點(diǎn)有：①最終產(chǎn)品的種類較原材料的種類大得多；②所有的最終產(chǎn)品，其基本的加工過程相同；③企業(yè)一般是資金密集型且高度專業(yè)化的。如圖2－3所示。但在實(shí)際中，這個(gè)活動(dòng)鏈中計(jì)劃好的活動(dòng)程序常會(huì)被企業(yè)中大量存在的隨機(jī)事件的干擾所打亂，如機(jī)器損壞、質(zhì)量問題等等。有統(tǒng)計(jì)表明，按OPT的觀點(diǎn)，瓶頸資源的數(shù)目一般小于5個(gè)。某些資源之間存在互為輸入和輸出的關(guān)聯(lián)關(guān)系R（注：這里輸入、輸出的可以是在制品等有形資產(chǎn)，也可以是信息等無形資產(chǎn)，或是與系統(tǒng)最終產(chǎn)出有關(guān)的彼此制約、彼此影響的前后因果關(guān)系）。o OPT的管理思想是首先抓重中之重，使最嚴(yán)重的制約因素凸現(xiàn)出來，從而從技術(shù)上消除了避重就輕、一刀切等管理弊病發(fā)生的可能。若通過出包加工的方法將C的產(chǎn)出提高50％，即達(dá)到30，那么瓶頸將轉(zhuǎn)移到機(jī)器B。但根據(jù)OPT的定義，當(dāng)前只有機(jī)器A為瓶頸，因?yàn)闄C(jī)器C其生產(chǎn)能力雖然每周生產(chǎn)20個(gè)單位，但每周只能接到機(jī)器A所能生產(chǎn)的15個(gè)單位的最大生產(chǎn)負(fù)荷，即其生產(chǎn)能力超過了對其的需求量，為非瓶頸。假設(shè)某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程如圖2－1所示：圖2－1某產(chǎn)品P的生產(chǎn)流程情況1：對PD的市場需求為每周30個(gè)單位；機(jī)器A的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)35個(gè)單位；機(jī)器B的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)40個(gè)單位，機(jī)器C的生產(chǎn)能力為每周生產(chǎn)25個(gè)單位。其余的資源則為非瓶頸資源。因此，生產(chǎn)過程中必然會(huì)出現(xiàn)有的資源負(fù)荷過多，成為卡脖子的地方，即變?yōu)槠款i。通常，制造資源指的是生產(chǎn)產(chǎn)品所需的全部資源，如機(jī)器、工人、廠房和其它固定資產(chǎn)，等等。后來Goldratt又進(jìn)一步將它發(fā)展成為約束理論（Theory of Constraints）。它不同于傳統(tǒng)意義上純粹的咨詢公司或培訓(xùn)公司，其目標(biāo)是創(chuàng)造和傳播知識，使您比今天更進(jìn)一步，并在實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的過程中力求做到兩點(diǎn)：①不損害任何人的利益；②把TOC的精髓教給用戶，使用戶自己就能夠自如運(yùn)用。1997年從這家機(jī)構(gòu)退休，但仍致力于在世界范圍內(nèi)推廣TOC?！备甑吕夭⒉粴怵H，利用各種機(jī)會(huì)自己推廣此書。這方面的新思路、新想法，不管是不是冠以TOC的名稱，都已經(jīng)和正在被企業(yè)的經(jīng)營實(shí)踐所證明。應(yīng)該注意的是，企業(yè)的制造部門單靠自己是無法大規(guī)模增加產(chǎn)銷率的。APICS對TOC的有效性和重要性給予了肯定，并于三年前成立了一個(gè)專門研究小組（SpecialInterestGroup,簡稱SIG），每年召開年會(huì)。所以，今天的TOC，就象當(dāng)年的OPT在管理理念和軟件兩個(gè)方面共同發(fā)展一樣，它既是面向產(chǎn)銷率的管理理念，又是一系列的思維工具。TOC首先是作為一種制造管理理念出現(xiàn)。接下去的七年中，OPT有關(guān)軟件得到發(fā)展，同時(shí)OPT管理理念和規(guī)則（如鼓－緩沖器－繩子的計(jì)劃、控制系統(tǒng)）成熟起來。③把TOC應(yīng)用到具體領(lǐng)域的具有創(chuàng)新性的實(shí)證方案。用來邏輯地、系統(tǒng)地回答以下為任何企業(yè)改進(jìn)過程所必然提出的三個(gè)問題：改進(jìn)什么？（Whattochange?）、改成什么樣子？（Whattochangeto?）以及怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。第一篇 TOC概述1. TOC釋義2. TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀3. 關(guān)于TOC的創(chuàng)立人和發(fā)展者：Goldratt4. Avraham TOC 釋義第一篇 TOC概述1. TOC 釋義TOC是英文Theory of Constraint的首字母縮寫，中文譯作約束理論。圖1－1TOC是關(guān)于識別和消除約束的管理理念和管理原則TOC由三部分組成，結(jié)構(gòu)如圖1－2所示：圖1－2TOC的組成結(jié)構(gòu)圖①一套解決約束的流程。鑒于這方面的內(nèi)容在其他管理理論中也多有涉及，本文則不再過多展開論述，而把重點(diǎn)放在TOC理論不同于其他理論的方面。OPT是Goldratt博士和其他三個(gè)以色列籍合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了CreativeOutput公司。1986年后半年，經(jīng)過十年發(fā)展演進(jìn)出我們今天所知的TOC。1991 年，當(dāng)更多的人開始知道和了解TOC的時(shí)候，TOC又發(fā)展出用來邏輯化、系統(tǒng)化解決問題的思維過程（ThinkingProcess,即TP）。今天，在OPT軟件首次發(fā)布18年以后，TOC的作用似乎剛進(jìn)入為人廣泛接受的起始階段。最近，Maxager公司開發(fā)出一套基于約束的成本核算系統(tǒng)，并為一些用戶開發(fā)了從關(guān)鍵的車間現(xiàn)場獲得數(shù)據(jù)以提高產(chǎn)銷率的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)。圖1－4基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（TOS）當(dāng)然，TOC不可能壟斷了所有可以增加產(chǎn)銷率的方法，但應(yīng)該承認(rèn)，TOC是用來增加產(chǎn)銷率、實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化從成本核算型轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)銷率增加型的一套有機(jī)結(jié)合的工具和技術(shù)。他們質(zhì)疑：“ 由物理學(xué)家寫的企管小說？把科學(xué)方法應(yīng)用在制造業(yè)上？沒有人會(huì)讀這樣的一本書。 他后來轉(zhuǎn)向?qū)ｉT從事企業(yè)咨詢、教育培訓(xùn)、著書等工作，、訓(xùn)練人才。總部設(shè)在Connecticut的New Haven, 在英國、荷蘭、以色列、南非、墨西哥、澳大利亞、巴西、香港和西班牙等國家或地區(qū)設(shè)有辦事處。最初它被稱作最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)間表（Optimized Production Timetable），80年代才改稱為最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)。在這個(gè)系統(tǒng)中，制造資源是關(guān)鍵的部分。因?yàn)?，生產(chǎn)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過程，隨機(jī)波動(dòng)時(shí)時(shí)存在，使得能力的平衡，在實(shí)際中實(shí)現(xiàn)極其困難，也可以說是達(dá)不到的。這一類資源限制了整個(gè)企業(yè)出產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量。以下的例子可以說明。這時(shí)，如果相對市場需求來說機(jī)器A、B、C都應(yīng)該為瓶頸。值得注意的是，如果企業(yè)又購買了一臺機(jī)器A，則機(jī)器C成為新的瓶頸，它將整個(gè)生產(chǎn)流程的能力限制在每周20個(gè)單位。圖2－2OPT關(guān)于瓶頸的定義仔細(xì)分析這個(gè)簡單的例子，可以對OPT的管理思想（也被TOC所繼承）窺見一斑： o 生產(chǎn)能力小于市場需求的資源，按OPT的定義不一定為瓶頸。 根據(jù)此例，OPT理論關(guān)于瓶頸的定義可以形式化描述如下：對于系統(tǒng)中的n件資源：XX……Xn，實(shí)際產(chǎn)