【正文】 的那些用戶的煩惱。如果AOL還是沿用以前那種按時計費的方式來為這8百萬人提供服務，那當然不會有什么問題。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他們也將向用戶提供與其他ISP一樣的收費標準：每月20美元，不限時接入。需要不限時接入Internet的人越來越多，他們紛紛轉(zhuǎn)向ISP。T這樣的大企業(yè)，他們出于戰(zhàn)略的考慮，也插手了Internet接入業(yè)務。于是，一個很大數(shù)目的人群開始聚攏到網(wǎng)絡(luò)上來，他們要求以廉價的方式接入Internet，以便于他們長時間地在網(wǎng)上沖浪，而不必按計時的方式繳費。對于AOL的大多數(shù)用戶來說，這種計費方法在95年下半年以前并不存在什么問題，因為在這個時候，大多數(shù)上網(wǎng)的人首先是為了收發(fā)Email，然后才會想到使用AOL的“鏈至”服務，比如從AOL上鏈接到某個提供專門服務的網(wǎng)頁上，訂訂機票或買些消費品什么的。所以，盡管AOL已經(jīng)擁有了接近6百萬的客戶，但它還是在盈利上表現(xiàn)不佳。作者認為成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方，而這一切“絕不是靠運氣”。3．怎樣使改變得以實現(xiàn)：利用“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”發(fā)展出導入實施的步驟和計劃。七、應用系統(tǒng)思考解決問題回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他應用于解決問題的方法是老師鐘納教他的約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，并畫成不同的圖，邀請相關(guān)的人應用現(xiàn)有直覺和經(jīng)驗來思考和解決問題，并用它來溝通，以化解不同想法引起的沖突。其步驟就是先列出無法達成目標的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。這時客戶會對產(chǎn)品更有信心，客戶下單的機率就更大了。但是業(yè)務人員卻無法像彼德一樣地成功，業(yè)績成長因而有限。羅哥建議大衛(wèi)假設(shè)兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負面效應都寫下來，接著把這些邏輯詳細列下來，并且與他的合伙人一起來檢查、討論、修改這份邏輯圖?！拔磥憩F(xiàn)實樹”提供一張清楚的地圖(里程碑)，讓大家清楚地看見和溝通應該解決哪些問題，其優(yōu)先順序以及導入的過程，才能將現(xiàn)況中的不良效應轉(zhuǎn)變?yōu)轭A期效應。例如前面所說父親要求女兒必須在參加派對當晚十點前回家才能確保安全，實際上要使女兒在深夜回家安全，應不止有一個方法，例如父親去接她回家。而這個核心問題，往往是一個公司或組織里存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如“經(jīng)理人以達成部門的最大績效為目標”或是“經(jīng)理人以控制成本為主要目標”。接著由每一個人列舉出大約一共十項銷售方面的不良效應。譬如說，在工作中感覺一直被許多問題不斷地困擾。羅哥在工作上也使用相同的手法。若沒有，就要想出如果借車給兒子可能會產(chǎn)生的負面效應。他的兒子大衛(wèi)得知后希望在這一周借用父親的新車。但是有的暢銷品缺貨，而一些周轉(zhuǎn)低的商品卻使得庫存高居不下。然而推出新產(chǎn)品的速度往往比預期的慢。羅哥雖然不反對女兒去參加派對，但要求她在晚上十點前回家。但這樣一來包裝部門的機器設(shè)備等資產(chǎn)在帳目上就不存在了。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些沖突，而兒女也不時需要父親的了解和協(xié)助。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。s not Luck)。原本抱怨羅哥把大部分的時間投在企業(yè)，忽略家庭生活而離家出走以示抗議的太太，在了解羅哥在事業(yè)上遭遇的困難之后，也回心轉(zhuǎn)意愿意為家庭共同的“目標”而一齊努力。TOC認為： o 對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進行的大多數(shù)改進是對整個鏈條無益的。這時，如果改進包裝環(huán)節(jié)會怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。也就是說，這家公司差一點花20000美元來延長下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊等待時間達25％以上，這20000美元的花費其實沒有給公司帶來任何利潤！TOC認為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因為他們相信這樣做是使整個系統(tǒng)的有效性最大化的途徑。現(xiàn)實中的企業(yè)往往要比上圖復雜的多。對于一個生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認為它的整個經(jīng)營過程是由若干個相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。這就提出一個問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個加工過程的總費用最小。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準備時間有關(guān)。在有的情況下，還要考慮前面的機器是否出現(xiàn)故障。再通過實踐，進行必要的調(diào)整。庫存緩沖就是保險在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時間緩沖。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實施一套為整個企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運行費為基礎(chǔ)的指標體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標實現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標準，下文有更進一步介紹）。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀TOC教程 約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也許你為了突破這個約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。例如，工廠的一臺機器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時間；改進流程；加班；增加操作人員；增加機器等等。為簡明起見，我們還是以一個生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺機器是約束，那么可以在適當?shù)牡胤皆O(shè)置時間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺機器的供給能夠滿足這臺機器的生產(chǎn)需要。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時間與瓶頸設(shè)備的開工時間之間設(shè)置一段緩沖時間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時間不受前面工序生產(chǎn)率波動和發(fā)生故障的影響。此時要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實現(xiàn)有效產(chǎn)出的增加。所以，TOC中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計劃產(chǎn)生的結(jié)果。MRP II制定作業(yè)計劃的方法一般包括以下幾個步驟：①確定批量；②計算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計劃，再重復前三個步驟。在TOC中，運輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。根據(jù)TOC的觀點，為了使有效產(chǎn)出達到最大，約束資源上的加工批量必須大。在自動裝配線上，轉(zhuǎn)運批量為1，而加工批量很大。以上六條原則都是涉及資源的。因為，有效產(chǎn)出指的是單位時間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源約束和市場約束瓶頸所控制的。節(jié)約一個小時的生產(chǎn)時間，將增加一個小時的閑置時間，而并不能增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。為此，對約束資源還應采取特別的保護措施，不使其因管理不善而中斷或等工。但在約束資源與非約束資源上的調(diào)整準備時間的意義是不同的。例如，一個非約束資源能夠達到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時從非約束資源本身考察，其利用率很好，但從整個系統(tǒng)的觀點來看，它只有60％的有效性?！袄谩笔侵纲Y源應該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。從圖1所示的約束資源與非約束資源的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（b）、（c）中非約束資源的利用程度是由約束資源來決定的。因為波動是絕對的，市場每時每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。但是對于一個已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當時市場的需求，必然有一部分要積壓。下文將逐條分析這九條原則。TOC的理論還應用于航空公司、醫(yī)院和其它非制造業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計劃（MPS）；MRP／CRP也同步運行。提前期只是排進度的結(jié)果。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得應用。TOC(Theory of Constraints)　約束理論簡介　約束理論（TheoryofConstraints，簡稱TOC）是戈德拉特博士（）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，簡稱OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。因此，當前存在早期以O(shè)PT命名的商品軟件和戈德拉特博士進一步發(fā)展的OPT哲理或TOC，不要混淆。；，而不是固定不變的；加工批量應當是一個變數(shù)；。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。戈德拉特稱之為“鼓點一緩沖儲備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。此外，這些原則也可以獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產(chǎn)管理活動。因此在設(shè)計一個新廠時，自然會追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。它認為生產(chǎn)能力的平衡實際是做不到的。圖1 約束資源與非約束資源的關(guān)系約束資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非約束資源的充分利用不僅不能提高有效產(chǎn)出，而且會使庫存和運行費增加。原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。所以對系統(tǒng)中“非約束”的安排使用，應基于系統(tǒng)的“約束”。一般來說，生產(chǎn)時間包括調(diào)整準備時間和加工時間。所以，約束資源必需保持100％的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出。因為非瓶頸資源上除了生產(chǎn)時間（加工時間和調(diào)整準備時間）之外，還有閑置時間。原則6“約束”控制了庫存和有效產(chǎn)出。同時，由于“約束”控制了有效產(chǎn)出，所以企業(yè)的“非約束”應與“約束”同步，它們的庫存水平只要能維持“約束”上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費，這樣，“約束”也就相應地控制了庫存。TOC所采用的是一種獨特的動態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運輸批量，是指工序間運送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個或幾個轉(zhuǎn)運批量之和。兩者考慮的出發(fā)點不同，所以運輸批量不一定要與加工批量相等。原則8是原則7的直接應用。原則9編排作業(yè)計劃時考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計劃的結(jié)果，而不是預定值。在這點上，TOC與MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考慮計劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計劃法，先安排約束資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進度計劃，以約束資源為基準，把約束資源之前、之間、之后的工序分別按拉動、工藝順序、推動的方式排定，