【正文】 的那些用戶的煩惱。如果AOL還是沿用以前那種按時(shí)計(jì)費(fèi)的方式來為這8百萬人提供服務(wù)，那當(dāng)然不會(huì)有什么問題。1996年9月，AOL宣布，在1996年12月1日，他們也將向用戶提供與其他ISP一樣的收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)：每月20美元，不限時(shí)接入。需要不限時(shí)接入Internet的人越來越多，他們紛紛轉(zhuǎn)向ISP。T這樣的大企業(yè)，他們出于戰(zhàn)略的考慮，也插手了Internet接入業(yè)務(wù)。于是，一個(gè)很大數(shù)目的人群開始聚攏到網(wǎng)絡(luò)上來，他們要求以廉價(jià)的方式接入Internet，以便于他們長時(shí)間地在網(wǎng)上沖浪，而不必按計(jì)時(shí)的方式繳費(fèi)。對于AOL的大多數(shù)用戶來說，這種計(jì)費(fèi)方法在95年下半年以前并不存在什么問題，因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)候，大多數(shù)上網(wǎng)的人首先是為了收發(fā)Email，然后才會(huì)想到使用AOL的“鏈至”服務(wù)，比如從AOL上鏈接到某個(gè)提供專門服務(wù)的網(wǎng)頁上，訂訂機(jī)票或買些消費(fèi)品什么的。所以，盡管AOL已經(jīng)擁有了接近6百萬的客戶，但它還是在盈利上表現(xiàn)不佳。作者認(rèn)為成功的定義要求在事業(yè)和家庭兩方面都要贏，不能輸去任何一方，而這一切“絕不是靠運(yùn)氣”。3．怎樣使改變得以實(shí)現(xiàn)：利用“必備樹”和“轉(zhuǎn)變樹”發(fā)展出導(dǎo)入實(shí)施的步驟和計(jì)劃。七、應(yīng)用系統(tǒng)思考解決問題回顧羅哥在這本書中的遭遇和經(jīng)歷，他應(yīng)用于解決問題的方法是老師鐘納教他的約束理論的思維流程(TOC Thinking Process)，也就是利用邏輯的因果關(guān)系思考問題的前因后果，并畫成不同的圖，邀請相關(guān)的人應(yīng)用現(xiàn)有直覺和經(jīng)驗(yàn)來思考和解決問題，并用它來溝通，以化解不同想法引起的沖突。其步驟就是先列出無法達(dá)成目標(biāo)的理由，也就是目前的障礙，再依其與邏輯順序排列。這時(shí)客戶會(huì)對產(chǎn)品更有信心，客戶下單的機(jī)率就更大了。但是業(yè)務(wù)人員卻無法像彼德一樣地成功，業(yè)績成長因而有限。羅哥建議大衛(wèi)假設(shè)兩人決定要共同出資買車，再將他這件事可想到的負(fù)面效應(yīng)都寫下來，接著把這些邏輯詳細(xì)列下來，并且與他的合伙人一起來檢查、討論、修改這份邏輯圖?！拔磥憩F(xiàn)實(shí)樹”提供一張清楚的地圖(里程碑)，讓大家清楚地看見和溝通應(yīng)該解決哪些問題，其優(yōu)先順序以及導(dǎo)入的過程，才能將現(xiàn)況中的不良效應(yīng)轉(zhuǎn)變?yōu)轭A(yù)期效應(yīng)。例如前面所說父親要求女兒必須在參加派對當(dāng)晚十點(diǎn)前回家才能確保安全，實(shí)際上要使女兒在深夜回家安全，應(yīng)不止有一個(gè)方法，例如父親去接她回家。而這個(gè)核心問題，往往是一個(gè)公司或組織里存在已久的觀念、想法、理念或政策，例如“經(jīng)理人以達(dá)成部門的最大績效為目標(biāo)”或是“經(jīng)理人以控制成本為主要目標(biāo)”。接著由每一個(gè)人列舉出大約一共十項(xiàng)銷售方面的不良效應(yīng)。譬如說，在工作中感覺一直被許多問題不斷地困擾。羅哥在工作上也使用相同的手法。若沒有，就要想出如果借車給兒子可能會(huì)產(chǎn)生的負(fù)面效應(yīng)。他的兒子大衛(wèi)得知后希望在這一周借用父親的新車。但是有的暢銷品缺貨，而一些周轉(zhuǎn)低的商品卻使得庫存高居不下。然而推出新產(chǎn)品的速度往往比預(yù)期的慢。羅哥雖然不反對女兒去參加派對，但要求她在晚上十點(diǎn)前回家。但這樣一來包裝部門的機(jī)器設(shè)備等資產(chǎn)在帳目上就不存在了。兒子大衛(wèi)已近成年，女兒莎朗也正值青少年期，二人都是處于最難溝通的年齡，生活中父親和這一對兒女相處難免有些沖突，而兒女也不時(shí)需要父親的了解和協(xié)助。羅哥的前途忽然蒙上一片烏云，羅哥如何突破這些困境？不僅如此，羅哥的家庭也有一些問題發(fā)生。s not Luck)。原本抱怨羅哥把大部分的時(shí)間投在企業(yè)，忽略家庭生活而離家出走以示抗議的太太，在了解羅哥在事業(yè)上遭遇的困難之后，也回心轉(zhuǎn)意愿意為家庭共同的“目標(biāo)”而一齊努力。TOC認(rèn)為： o 對大多數(shù)環(huán)節(jié)所進(jìn)行的大多數(shù)改進(jìn)是對整個(gè)鏈條無益的。這時(shí)，如果改進(jìn)包裝環(huán)節(jié)會(huì)怎樣呢？也許能節(jié)約一些成本，但長期來看，并不能使公司如期完成比現(xiàn)在更多的定單。也就是說，這家公司差一點(diǎn)花20000美元來延長下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)在制品的排隊(duì)等待時(shí)間達(dá)25％以上，這20000美元的花費(fèi)其實(shí)沒有給公司帶來任何利潤！TOC認(rèn)為，管理者需要找出鏈條的最薄弱一環(huán)。他們都想使自己環(huán)節(jié)的重量最大化，因?yàn)樗麄兿嘈胚@樣做是使整個(gè)系統(tǒng)的有效性最大化的途徑?，F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)往往要比上圖復(fù)雜的多。對于一個(gè)生產(chǎn)產(chǎn)品的企業(yè)來說，可以認(rèn)為它的整個(gè)經(jīng)營過程是由若干個(gè)相互聯(lián)系的環(huán)節(jié)所組成的鏈條。這就提出一個(gè)問題：怎么才能知道我們想打的那些鴨子喜歡吃什么？換句話說，我們要給那些潛在客戶提供什么樣的解決方案。要在保證瓶頸上加工持續(xù)的情況下，使得整個(gè)加工過程的總費(fèi)用最小。瓶頸前的加工工序的批次又和各道工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間有關(guān)。在有的情況下，還要考慮前面的機(jī)器是否出現(xiàn)故障。再通過實(shí)踐，進(jìn)行必要的調(diào)整。庫存緩沖就是保險(xiǎn)在制品，其位置、數(shù)量的確定原則同時(shí)間緩沖。因此就需要高層管理人員不斷發(fā)展和實(shí)施一套為整個(gè)企業(yè)所接受的基于產(chǎn)銷率的經(jīng)營戰(zhàn)略（ThroughputbasedOperatingStrategy,簡稱TOS），如圖1－4所示。有幾家軟件公司聲稱已開發(fā)出應(yīng)用TOC鼓－緩沖器－繩子（DrumBufferRope）方法的軟件系統(tǒng)。圖1－3TOC的簡要形成過程很少有其他管理技術(shù)的發(fā)展歷程象TOC這樣幾經(jīng)變化和周折。TOC最初被人們理解為對制造業(yè)進(jìn)行管理、解決瓶頸問題的方法，后來幾經(jīng)改進(jìn)，發(fā)展出以產(chǎn)銷率、庫存、運(yùn)行費(fèi)為基礎(chǔ)的指標(biāo)體系，逐漸形成為一種面向增加產(chǎn)銷率而不是傳統(tǒng)的面向減少成本的管理理論和工具，并最終覆蓋到企業(yè)管理的所有職能方面（注：產(chǎn)銷率指單位時(shí)間內(nèi)企業(yè)獲取的利潤額，是TOC對企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的關(guān)鍵度量標(biāo)準(zhǔn)，下文有更進(jìn)一步介紹）。OPT的軟件所有權(quán)轉(zhuǎn)讓給一家名為SchedulingTechnologyGroup的英國公司。 TOC的形成歷史和發(fā)展現(xiàn)狀TOC教程 約束理論根植于OPT（原指最優(yōu)生產(chǎn)時(shí)刻表：Optimized Production Timetables,后指最優(yōu)生產(chǎn)技術(shù)：Optimized Production Technology）。千萬要記住，“今天的解決方案就是明天的問題所在”（Today’s solution is tomorrow’s problem），也許你為了突破這個(gè)約束采取了一些很好的措施，可一旦約束轉(zhuǎn)移到其他環(huán)節(jié)，這些措施對于新的約束可能無能為力！究竟是哪些公司通過TOC獲得了大量的收益呢？正是那些進(jìn)行了戰(zhàn)略選擇來決定他們想讓什么成為約束的公司。例如，工廠的一臺(tái)機(jī)器是約束，就要：縮短設(shè)備調(diào)整和操作時(shí)間；改進(jìn)流程；加班；增加操作人員；增加機(jī)器等等。為簡明起見，我們還是以一個(gè)生產(chǎn)過程內(nèi)部協(xié)調(diào)為例：如果流水線上的一臺(tái)機(jī)器是約束，那么可以在適當(dāng)?shù)牡胤皆O(shè)置時(shí)間緩沖，來保證流水線上其他生產(chǎn)環(huán)節(jié)對這臺(tái)機(jī)器的供給能夠滿足這臺(tái)機(jī)器的生產(chǎn)需要。其位置與數(shù)量確定的原則與方法同（1）。即在瓶頸設(shè)備緊前工序的完工時(shí)間與瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間之間設(shè)置一段緩沖時(shí)間，以保障瓶頸設(shè)備的開工時(shí)間不受前面工序生產(chǎn)率波動(dòng)和發(fā)生故障的影響。此時(shí)要給出解決第一步中所提出的種種問題的具體辦法，從而實(shí)現(xiàn)有效產(chǎn)出的增加。所以，TOC中的提前期是批量、優(yōu)先權(quán)和其它許多因素的函數(shù)，是編制作業(yè)計(jì)劃產(chǎn)生的結(jié)果。MRP II制定作業(yè)計(jì)劃的方法一般包括以下幾個(gè)步驟：①確定批量；②計(jì)算提前期；③安排優(yōu)先權(quán)，據(jù)此安排作業(yè)計(jì)劃；④根據(jù)能力限制調(diào)整作業(yè)計(jì)劃，再重復(fù)前三個(gè)步驟。在TOC中，運(yùn)輸批量是從在制品的角度來考慮的，而加工批量則是從資源類型的角度來考慮的。根據(jù)TOC的觀點(diǎn)，為了使有效產(chǎn)出達(dá)到最大，約束資源上的加工批量必須大。在自動(dòng)裝配線上，轉(zhuǎn)運(yùn)批量為1，而加工批量很大。以上六條原則都是涉及資源的。因?yàn)?，有效產(chǎn)出指的是單位時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出來并銷售出去的產(chǎn)品所創(chuàng)造的利潤額，所以，很明顯它受到企業(yè)的生產(chǎn)能力和市場的需求量這兩方面的制約，即它們受由資源約束和市場約束瓶頸所控制的。節(jié)約一個(gè)小時(shí)的生產(chǎn)時(shí)間，將增加一個(gè)小時(shí)的閑置時(shí)間，而并不能增加系統(tǒng)有效產(chǎn)出。為此，對約束資源還應(yīng)采取特別的保護(hù)措施，不使其因管理不善而中斷或等工。但在約束資源與非約束資源上的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間的意義是不同的。例如，一個(gè)非約束資源能夠達(dá)到100％的利用率，但其后續(xù)資源如果只能承受其60％的產(chǎn)出，則其另外40％的產(chǎn)出，將變成在制品庫存，此時(shí)從非約束資源本身考察，其利用率很好，但從整個(gè)系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看，它只有60％的有效性?！袄谩笔侵纲Y源應(yīng)該利用的程度，“活力”是指資源能夠利用的程度。從圖1所示的約束資源與非約束資源的四種基本關(guān)系中，我們可以看出，關(guān)系（a）、（b）、（c）中非約束資源的利用程度是由約束資源來決定的。因?yàn)椴▌?dòng)是絕對的，市場每時(shí)每刻都在變化；生產(chǎn)能力的穩(wěn)定只是相對的。但是對于一個(gè)已投產(chǎn)的企業(yè)，特別是多品種生產(chǎn)的企業(yè)，如果一定要追求生產(chǎn)能力的平衡，那么即使企業(yè)的生產(chǎn)能力充分利用了，但是產(chǎn)品并非都能恰好符合當(dāng)時(shí)市場的需求，必然有一部分要積壓。下文將逐條分析這九條原則。TOC的理論還應(yīng)用于航空公司、醫(yī)院和其它非制造業(yè)領(lǐng)域。根據(jù)市場的約束制訂物料的初步生產(chǎn)規(guī)劃，同步地用能力約束修訂，生成主生產(chǎn)計(jì)劃（MPS）；MRP／CRP也同步運(yùn)行。提前期只是排進(jìn)度的結(jié)果。OPT有9條基本原則，這些原則在約束理論中得應(yīng)用。TOC(Theory of Constraints)　約束理論簡介　約束理論（TheoryofConstraints，簡稱TOC）是戈德拉特博士（）在他的優(yōu)化生產(chǎn)技術(shù)（OptimizedProductionTechnology，簡稱OPT）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。因此，當(dāng)前存在早期以O(shè)PT命名的商品軟件和戈德拉特博士進(jìn)一步發(fā)展的OPT哲理或TOC，不要混淆。；，而不是固定不變的；加工批量應(yīng)當(dāng)是一個(gè)變數(shù)；。約束是多方面的，有市場、物料、能力、工作流程、資金、管理體制，員工行為等，其中，市場、物料和能力是主要的約束。戈德拉特稱之為“鼓點(diǎn)一緩沖儲(chǔ)備一繩”方法（drum－buffer－ropeapproach，簡稱DBR法）。此外，這些原則也可以獨(dú)立于軟件之外，直接用于指導(dǎo)實(shí)際的生產(chǎn)管理活動(dòng)。因此在設(shè)計(jì)一個(gè)新廠時(shí)，自然會(huì)追求生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的生產(chǎn)能力的平衡。它認(rèn)為生產(chǎn)能力的平衡實(shí)際是做不到的。圖1 約束資源與非約束資源的關(guān)系約束資源制約著系統(tǒng)的產(chǎn)出能力，而非約束資源的充分利用不僅不能提高有效產(chǎn)出，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。原則3資源的“利用”（Utilization）和“活力”（Activation）不是同義詞。所以對系統(tǒng)中“非約束”的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的“約束”。一般來說，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。所以，約束資源必需保持100％的“利用”，盡量增大其產(chǎn)出。因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。原則6“約束”控制了庫存和有效產(chǎn)出。同時(shí)，由于“約束”控制了有效產(chǎn)出，所以企業(yè)的“非約束”應(yīng)與“約束”同步，它們的庫存水平只要能維持“約束”上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，“約束”也就相應(yīng)地控制了庫存。TOC所采用的是一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。兩者考慮的出發(fā)點(diǎn)不同，所以運(yùn)輸批量不一定要與加工批量相等。原則8是原則7的直接應(yīng)用。原則9編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。在這點(diǎn)上，TOC與MRP正好相反，即不采用固定的提前期，而是考慮計(jì)劃期內(nèi)的系統(tǒng)資源約束，用有限能力計(jì)劃法，先安排約束資源上加工的關(guān)鍵件的生產(chǎn)進(jìn)度計(jì)劃，以約束資源為基準(zhǔn)，把約束資源之前、之間、之后的工序分別按拉動(dòng)、工藝順序、推動(dòng)的方式排定，