【正文】 出能力、系統(tǒng)外部需求量分別為C1～Cn、MR1～MRn。經(jīng) 過上述條件的篩選，任何企業(yè)只應(yīng)該存在著少數(shù)的瓶頸資源。人們本可以根據(jù)這個(gè)活動(dòng)鏈中高度相關(guān)的內(nèi)在關(guān)系，制定出一個(gè)詳盡而周密的生產(chǎn)作業(yè)計(jì)劃，規(guī)定出每一種毛坯、零件、部件和產(chǎn)品的投入、出產(chǎn)時(shí)間和數(shù)量，如基本MRP中實(shí)現(xiàn)的那樣。一般將從原材料到成品這一產(chǎn)品物流分為：V、A和T三種類型。我們可以根據(jù)占主要地位的產(chǎn)品物流，來相應(yīng)地劃分企業(yè)。其特點(diǎn)主要包括：①由一些共同的零部件裝配成相對(duì)數(shù)目較多的成品；②許多成品的零部件是相同的；③零部件的加工過程通常是不相同的。表2－1“V”型、“A”型、“T”型企業(yè)的不同特點(diǎn)比較“V”型企業(yè)“A”型企業(yè)“T”型企業(yè)原材料種類單一或較少多較多產(chǎn)成品種類多單一或較少較多產(chǎn)品加工過程基本相同不相同不相同零部件一般不是裝配型企業(yè)一些零部件對(duì)特殊的成品是唯一的許多成品的零部件是相同的設(shè)備高度專業(yè)化通用型介于專業(yè)化與通用型之間工藝流程比較清楚、設(shè)計(jì)簡(jiǎn)單存在物料清單、較復(fù)雜、在制品庫存較高生產(chǎn)提前期較短較長(zhǎng)企業(yè)的瓶頸識(shí)別相對(duì)容易相對(duì)困難生產(chǎn)控制、協(xié)調(diào)相對(duì)容易相對(duì)困難典型行業(yè)煉油廠、鋼鐵廠造船廠制鎖廠、汽車制造廠另外，從企業(yè)的制造資源來看，考慮到瓶頸的存在，物料所經(jīng)過的制造資源，將存在瓶頸與非瓶頸之分。這九條原則是實(shí)施OPT的基石。原則l追求物流的平衡，而不是生產(chǎn)能力的平衡。OPT則主張?jiān)谄髽I(yè)內(nèi)部追求物流的平衡。所謂物流平衡就是使各個(gè)工序都與瓶頸機(jī)床同步，以求生產(chǎn)周期最短、在制品最少。而非瓶頸資源的充分利用不僅不能提高產(chǎn)銷率，而且會(huì)使庫存和運(yùn)行費(fèi)增加。原則3資源的利用（Utilization）和活力（Activation）不是同義詞。所以對(duì)系統(tǒng)中非瓶頸資源的安排使用，應(yīng)基于系統(tǒng)的約束。一般來說，生產(chǎn)時(shí)間包括調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間和加工時(shí)間。所以，瓶頸必需保持100％的利用，盡量增大其產(chǎn)出。因?yàn)榉瞧款i資源上除了生產(chǎn)時(shí)間（加工時(shí)間和調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間）之外，還有閑置時(shí)間。原則6瓶頸控制了庫存和產(chǎn)銷率。同時(shí)，由于瓶頸控制了產(chǎn)銷率，所以企業(yè)的非瓶頸應(yīng)與瓶頸同步，它們的庫存水平只要能維持瓶頸上的物流連續(xù)穩(wěn)定即可，過多的庫存只是浪費(fèi)，這樣，瓶頸也就相應(yīng)地控制了庫存。OPT采用了一種獨(dú)特的動(dòng)態(tài)批量系統(tǒng)，它把在制品庫存分為兩種不同的批量形式，即：①運(yùn)輸批量，是指工序間運(yùn)送一批零件的數(shù)量；②加工批量，指經(jīng)過一次調(diào)整準(zhǔn)備所加工的同種零件的數(shù)量，可以是一個(gè)或幾個(gè)轉(zhuǎn)運(yùn)批量之和。兩者考慮的出發(fā)點(diǎn)不同，所以運(yùn)輸批量不一定要與加工批量相等。原則8是原則7的直接應(yīng)用。原則9編排作業(yè)計(jì)劃時(shí)考慮系統(tǒng)資源約束，提前期是作業(yè)計(jì)劃的結(jié)果，而不是預(yù)定值。在這點(diǎn)上，OPT與MRP正好相反?！? 實(shí)施OPT的要求及條件　 對(duì)OPT，目前理論界的認(rèn)識(shí)還不一致，存在著各種看法，主要包括：①把OPT當(dāng)做一種新的計(jì)劃思想；②作為一種作業(yè)計(jì)劃的仿真語言；③作為生成MPS、物料和能力需求計(jì)劃及詳細(xì)計(jì)劃的一個(gè)軟件包；④作為一種處理數(shù)據(jù)精確度的一種嘗試，以求在數(shù)據(jù)精確度要求不高的情況下獲得利潤(rùn)。OPT實(shí)施的關(guān)鍵是制定計(jì)劃后的落實(shí)、工作績(jī)效的考評(píng)。針對(duì)這些情況，OPT則力求從全局的觀點(diǎn)來進(jìn)行考核，從原材料的采購一直追蹤到產(chǎn)品銷售。同時(shí)要成功地實(shí)施OPT，還要求管理者必須對(duì)OPT產(chǎn)生的計(jì)劃要有信心，要改變一些舊的作業(yè)方式，例如接受午餐和工修連續(xù)工作制的作法等。實(shí)現(xiàn)OPT還需對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，使他們能在不同的生產(chǎn)崗位上及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，跟蹤問題，最終用OPT方法來解決問題。如圖25所示。找出瓶頸之后，可以把企業(yè)里所有的加工設(shè)備劃分為關(guān)鍵資源和非關(guān)鍵資源。（4）對(duì)企業(yè)物流進(jìn)行平衡，使得進(jìn)入非瓶頸的物料應(yīng)被瓶頸的產(chǎn)出率所控制（即繩子）。要維持企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)的同步、企業(yè)生產(chǎn)和市場(chǎng)需求的同步，存在著一系列的問題。為了使交付時(shí)間與交貨期限相符，靠的是權(quán)衡在瓶頸上的批量規(guī)模。從計(jì)劃和控制的角度來看，鼓反映了系統(tǒng)對(duì)約束資源的利用。時(shí)間緩沖則是將所需的物料比計(jì)劃提前一段時(shí)間提交，以防隨機(jī)波動(dòng)，以瓶頸上的加工時(shí)間長(zhǎng)度作為計(jì)量單位。在設(shè)置時(shí)間緩沖時(shí)，一般要考慮以下幾個(gè)問題：（1）要保證瓶頸上產(chǎn)出率相對(duì)較快的工件在加工過程中不致因?yàn)樵谥破飞俣９?。因?yàn)?，如果要?duì)機(jī)器故障進(jìn)行維修，則維持后續(xù)工序所需的在制品庫存是難以估計(jì)的。如果上游工序的調(diào)整準(zhǔn)備時(shí)間小，或瓶頸上的加工時(shí)間和前一臺(tái)機(jī)器的加工時(shí)間相差很大，則批次可以較多，批量可以較小。 “繩子”.“繩子”如果說鼓的目標(biāo)是使產(chǎn)銷率最大，那么，繩子的作用則是使庫存最小。繩子控制著企業(yè)物料的進(jìn)入（包括瓶頸的上游工序與非瓶頸的裝配），其實(shí)質(zhì)和看板思想相同，即由后道工序根據(jù)需要向前道工序領(lǐng)取必要的零件進(jìn)行加工，而前道工序只能對(duì)已取用的部分進(jìn)行補(bǔ)充，實(shí)行的是一種受控生產(chǎn)方式。所以，繩子是瓶頸對(duì)其上游機(jī)器發(fā)出生產(chǎn)指令的媒介，沒有它，生產(chǎn)就會(huì)造成混亂，要么造成庫存過大，要么會(huì)使瓶頸出現(xiàn)饑餓現(xiàn)象。實(shí)踐表明，OPT軟件的應(yīng)用使許多企業(yè)都取得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益，因而OPT也越來越被人們所重視，OPT軟件的用戶也由大型企業(yè)擴(kuò)展到中、小型企業(yè)。從模塊構(gòu)成來看，OPT系統(tǒng)主要由BUILDNET、SPLIT、SERVE和BRAIN幾個(gè)模塊構(gòu)成。產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)準(zhǔn)確地表示了一個(gè)產(chǎn)品是怎樣制造出來的，它包含產(chǎn)品結(jié)構(gòu)文件和加工路線文件兩部分內(nèi)容，只不過在OPT中這兩部分信息是通過網(wǎng)絡(luò)結(jié)合在一起，構(gòu)成一個(gè)文件。圖27OPT產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)對(duì)于企業(yè)現(xiàn)有的各種資源的具體描述是在資源描述這個(gè)模塊中完成的。BUILDNET模塊是將產(chǎn)品網(wǎng)絡(luò)和資源描述模塊中的信息結(jié)合起來，生成一個(gè)工程網(wǎng)絡(luò)。另外，BUILDNET還具有提示數(shù)據(jù)邏輯錯(cuò)誤的功能，例如，物料清單沒有與工藝路線相聯(lián)、存在沒有去處的庫存、顧客提出了不存在的產(chǎn)品的需求等。通過運(yùn)行工程網(wǎng)絡(luò)以及采取類似MRP的倒排方法來實(shí)現(xiàn)，井假設(shè)每種資源的生產(chǎn)能力是無限的。通常的作法是通過將超量的負(fù)荷的前移或后移來實(shí)現(xiàn)能力平衡，但這將涉及到產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的所有層次，實(shí)現(xiàn)起來極其困難。（3）生產(chǎn)計(jì)劃的生成當(dāng)一個(gè)瓶頸被確定之后，SPLIT模塊將工程網(wǎng)絡(luò)分成兩部分：主網(wǎng)絡(luò)（關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)）和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)（非關(guān)鍵資源網(wǎng)絡(luò)），主網(wǎng)絡(luò)部分由瓶頸作業(yè)和其下游作業(yè)（包括顧客需求在內(nèi)）構(gòu)成，如圖29所示，其余的部分為服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。對(duì)于服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，則再通過SERVE模塊采用無限能力倒排的方法編制作業(yè)計(jì)劃。計(jì)劃中，工件在這些位置應(yīng)安排在其需要的時(shí)間之前到達(dá)，提前多少時(shí)間應(yīng)取決于某一特殊的制造環(huán)境，通常有幾天或一個(gè)星期。一般要重復(fù)五到六次，直到所有的約束都移到工程網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵資源部分為止。一般來說，凈利潤(rùn)越高的企業(yè)，其效益越好。 o 現(xiàn)金流量（Cash Flow，簡(jiǎn)稱CF） 表示短期內(nèi)收入和支出的錢。事實(shí)上，管理人員往往會(huì)問：我怎么知道這項(xiàng)決策將會(huì)如何影響年底的凈利潤(rùn)呢？這確實(shí)是一個(gè)難以回答的問題。我們真正需用的是與那些長(zhǎng)期目標(biāo)（凈利潤(rùn)、投資回報(bào)率和現(xiàn)金流量）直接相關(guān)的衡量標(biāo)準(zhǔn)。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強(qiáng)。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時(shí)不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產(chǎn)。為幫助理解，你可以把一個(gè)組織想象成一個(gè)黑箱，它有輸入和輸出。如果一所學(xué)校能夠用較少的庫存和運(yùn)行費(fèi)，得到較多的產(chǎn)銷率，那自然是件好事。表3－1作業(yè)指標(biāo)與財(cái)務(wù)指標(biāo)的關(guān)系TIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少?？墒牵瑸楹稳毡疽恍┕驹谝堰_(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？因?yàn)榻档蛶齑孢€能縮短制造周期。作業(yè)指標(biāo)、財(cái)務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系如圖31所示。這些工具能夠幫助我們識(shí)別并解決實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的瓶頸問題。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。Jonah指出，在這里我們必須把產(chǎn)出品和賣出品區(qū)分開來。在更通常的意義上來講，每個(gè)組織都有其奮斗的目標(biāo)，并努力使其實(shí)現(xiàn)程度最大化，而產(chǎn)銷率正是對(duì)這一實(shí)現(xiàn)程度的定量考核。 TOC五大核心步驟　 2. TOC五大核心步驟　第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時(shí)供應(yīng)和充分利用；若市場(chǎng)需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場(chǎng)資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個(gè)環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。緩沖時(shí)間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動(dòng)的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。第三步，使企業(yè)的所有其他活動(dòng)服從于第二步中提出的各種措施。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對(duì)這點(diǎn)不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個(gè)生產(chǎn)流程的工作。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。s solution is tomorrow39。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。建立此樹并非是一件易事，但一旦成功完成，你就自然得到了第一個(gè)問題改進(jìn)什么的答案。未來現(xiàn)實(shí)樹用來確認(rèn)當(dāng)前面對(duì)的不如人意的狀況確實(shí)能夠用這個(gè)突破法來轉(zhuǎn)變成令人滿意的結(jié)果。簡(jiǎn)單說就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實(shí)施轉(zhuǎn)變所需的行動(dòng)方案。做到上述幾點(diǎn)，實(shí)施計(jì)劃就基本成型了。就是這樣。舉例來說明。如：如果我的手觸到一個(gè)火熱的鐵爐，而且我?guī)е魺崾痔?，那么我不?huì)被燙傷。但是，在接受這個(gè)辦法以前，我們還是做一下因果分析吧：如果我們需要把廢品率從9％降至5％。而且工人注意到了39。當(dāng)然這種描述可以連續(xù)下去：如果A，那么B；如果B，那么C；……或者為了A，必須B；為了B，必須C；……。這時(shí)我們會(huì)問1改進(jìn)什么？（What to change?）、2改成什么樣子？（What to change to?）、3怎樣使改進(jìn)得以實(shí)現(xiàn)？（How to cause the change?）。 工具介紹　 現(xiàn)實(shí)樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹和未來現(xiàn)實(shí)樹。對(duì)于當(dāng)前現(xiàn)實(shí)樹來講，樹葉是一些人們不滿意的現(xiàn)象，樹根是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。關(guān)鍵要認(rèn)識(shí)到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象?！?.“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（WinWin）的方式來解決企業(yè)中的沖突。要回答問題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問題。不能僅僅找出一個(gè)突破點(diǎn)就了事，還要檢驗(yàn)它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響。為了確保此注入的確是個(gè)好主意，還要檢驗(yàn)這個(gè)注入的實(shí)施效果將會(huì)怎樣。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實(shí)施注入后的未來圖景?！?（一）當(dāng)你做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實(shí)施。人們往往會(huì)對(duì)這個(gè)突破性的想法說：我認(rèn)為這個(gè)辦法可能管用，但是??，他們接下去就會(huì)羅列出若干種此法實(shí)施后可能會(huì)帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如：如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門就不需要現(xiàn)在這么多人了等等。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為針對(duì)抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法： o 對(duì)造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致o 對(duì)問題的解決方向達(dá)成一致o 對(duì)解決方案的有效性和實(shí)施結(jié)果的合意性達(dá)成一致o 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善o 制定實(shí)施計(jì)劃，使解決方案落到實(shí)處o 克服人們口頭不說但確實(shí)存在的對(duì)重大改進(jìn)的畏懼。這個(gè)工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個(gè)特色。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為必備樹。. 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程：五大核心步驟與思維流程過去，我們說：管理30項(xiàng)活動(dòng)要比管3項(xiàng)活動(dòng)麻煩得多。而TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動(dòng)間關(guān)聯(lián)的。當(dāng)約束不能容易地被識(shí)別出來的時(shí)候（比如，企業(yè)這個(gè)鏈條的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是個(gè)約束），TP可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。從市場(chǎng)營(yíng)銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運(yùn)，一環(huán)扣一環(huán)。 這樣做的結(jié)果是，每個(gè)部門的管理人員都在同時(shí)搶奪系統(tǒng)的資源。如果你是總經(jīng)理的話，你會(huì)批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯(cuò)，就在他要簽字的時(shí)候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會(huì)去向哪里？下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。只有對(duì)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤(rùn)。 TOC與企業(yè)決策　 首先來看企業(yè)的決策過程有哪些輸入（如圖32）：圖32企業(yè)決策過程的輸入因素你可以想象一下，企業(yè)決策者面對(duì)那些真正重要的戰(zhàn)略性問題，總會(huì)有意識(shí)或無意識(shí)地受到上圖中的各輸入要素的影響。o 政策：TOC審核現(xiàn)存政策的有效性并提出質(zhì)疑?？蛻艨赡馨奄徺I新技術(shù)、新軟件當(dāng)作解決辦法，其實(shí)不然，真正的解決企業(yè)主要問題的途徑是通過對(duì)政策規(guī)定和流程安排的改進(jìn)（因?yàn)榇蠖鄶?shù)的約束往往出自這里）。而他們所想得到的萬能方案其實(shí)是不存在的。Crosby的Quality is free一書的中心主題就是質(zhì)量的成本消減的方方面面。有的MalcolmBaldrige國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)獲得廠家卻走向了破產(chǎn)。既然質(zhì)量只是一個(gè)必要條件，那么什么是目標(biāo)呢？對(duì)企業(yè)而言，從持續(xù)改進(jìn)的角度來講，就是持續(xù)地獲取利潤(rùn)。 TOC的營(yíng)銷觀念　 Goldratt有一個(gè)企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。這也就是TOC所說的營(yíng)