【正文】 法直接從這三個指標(biāo)作出判斷的。如果這些作業(yè)指標(biāo)完成得好，就說明企業(yè)的盈利能力強。生產(chǎn)出來但未銷售出去的產(chǎn)品只能是庫存。它不僅包括為滿足未來需要而準(zhǔn)備的原材料，加工過程的在制品和一時不用的零、部件，未銷售的成品，而且還包括扣除折舊后的固定資產(chǎn)。 o 運行費（Operating Expenses，OE） 是生產(chǎn)系統(tǒng)將庫存轉(zhuǎn)化為產(chǎn)銷量的過程中的一切花費，其中包括所有的直接費用和間接費用。為幫助理解，你可以把一個組織想象成一個黑箱，它有輸入和輸出。黑箱中從輸入到輸出的轉(zhuǎn)換所花費的錢就是運行費。如果一所學(xué)校能夠用較少的庫存和運行費，得到較多的產(chǎn)銷率，那自然是件好事。設(shè)其他條件均一樣，那么顯然甲比乙的教育水平要高出許多。表3－1作業(yè)指標(biāo)與財務(wù)指標(biāo)的關(guān)系TIOENPROICFUSSUUUSSDUUUSDSSUU通常，I降低可以導(dǎo)致OE減少。但是，通過降低I來減少OE的作用是隨著I降低的程度而減弱的?？墒牵瑸楹稳毡疽恍┕驹谝堰_(dá)到世界上最低的庫存水平之后仍然要盡力繼續(xù)降低庫存？因為降低庫存還能縮短制造周期。產(chǎn)品的品種、質(zhì)量、價格與交貨期是影響競爭力的幾大因素，制造周期的縮短，對于縮短顧客的訂貨提前期，提高對顧客訂貨的響應(yīng)性以及爭取較高的價格都有很大作用。作業(yè)指標(biāo)、財務(wù)指標(biāo)與制造周期的關(guān)系如圖31所示。除此以外，TOC告訴我們，在設(shè)定目標(biāo)以后，應(yīng)該對我們的一切活動和行為準(zhǔn)則進(jìn)行重新審視，即重新評價這些活動或準(zhǔn)則在多大程度上促進(jìn)或者妨礙了這一目標(biāo)的實現(xiàn)。這些工具能夠幫助我們識別并解決實現(xiàn)目標(biāo)過程中存在的瓶頸問題。換句話說：一個鏈條的強度是由它最薄弱的環(huán)節(jié)來決定的。約束可以來源于企業(yè)內(nèi)部，也可以來源于企業(yè)外部。舉例來說明，企業(yè)為了達(dá)到環(huán)保法規(guī)的要求，要進(jìn)行相應(yīng)的三廢處理，這自然會導(dǎo)致運行費的增加，那么，環(huán)保法對于企業(yè)來講就是一個法規(guī)約束。Jonah指出，在這里我們必須把產(chǎn)出品和賣出品區(qū)分開來。TOC理論中的產(chǎn)銷率，正是衡量企業(yè)在單位時間內(nèi)能夠出產(chǎn)、銷售產(chǎn)品而最終獲利多少的能力。在更通常的意義上來講，每個組織都有其奮斗的目標(biāo)，并努力使其實現(xiàn)程度最大化，而產(chǎn)銷率正是對這一實現(xiàn)程度的定量考核?，F(xiàn)在，更廣義地，Jonah是指已經(jīng)完成了Goldratt研究機(jī)構(gòu)開設(shè)的兩周Jonah培訓(xùn)課程的學(xué)員。 TOC五大核心步驟　 2. TOC五大核心步驟　第一步，找出系統(tǒng)中存在哪些約束。第二步，尋找突破（Exploit）這些約束的辦法。例如，若某種原材料是約束，就要設(shè)法確保原材料的及時供應(yīng)和充分利用；若市場需求是約束，就要給出進(jìn)一步擴(kuò)大市場需求的具體辦法；若某種內(nèi)部市場資源是約束，就意味著要采取一系列措施來保證這個環(huán)節(jié)始終高效率生產(chǎn)。多用于單件小批生產(chǎn)類型。緩沖時間的設(shè)置，與前面非瓶頸工序波動的幅度和故障出現(xiàn)的概率及企業(yè)排除故障恢復(fù)正常生產(chǎn)的能力有關(guān)。多用于成批生產(chǎn)類型。在瓶頸設(shè)備前設(shè)置質(zhì)檢環(huán)節(jié)。找出出廢品的原因并根除之。第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。正是這一點，使得TOC不單單是一種制造理念，而是一種管理理念或經(jīng)營理念，可以應(yīng)用于營銷、采購、生產(chǎn)、財務(wù)等企業(yè)經(jīng)營各方面的協(xié)調(diào)。而目前很多企業(yè)當(dāng)中正是對這點不明確，即要按照約束環(huán)節(jié)的生產(chǎn)節(jié)拍來協(xié)調(diào)整個生產(chǎn)流程的工作。而現(xiàn)在的事實是，一些企業(yè)恰恰正在追求這些非約束環(huán)節(jié)的百分之百利用！第四步，具體實施第二步中提出的措施，使第一步中找出的約束環(huán)節(jié)不再是企業(yè)的約束。第五步，謹(jǐn)防人的惰性成為系統(tǒng)的約束。就象一根鏈條一樣，你改進(jìn)了其中最薄弱的一環(huán)，但又會有下一個環(huán)成為最薄弱的。s solution is tomorrow39。約束總是存在，只是這個約束和那個約束的不同。通過TOC，這些公司可以利用和控制約束，而不是反過來象現(xiàn)在很多公司那樣：被約束所控制。由于五大步驟往往應(yīng)用于約束并非來自一個具體的資源實體的情況下，所以就沒有一些現(xiàn)成的擺在那里的證據(jù)（如在制品）來告訴你哪些是約束。建立此樹并非是一件易事，但一旦成功完成，你就自然得到了第一個問題改進(jìn)什么的答案。直觀上這個問題已表述得很明白，但要回答它還是應(yīng)該遵循以下兩個步驟：找出克服當(dāng)前約束的突破點；確保解決方案所產(chǎn)生的結(jié)果不會是亂上添亂。未來現(xiàn)實樹用來確認(rèn)當(dāng)前面對的不如人意的狀況確實能夠用這個突破法來轉(zhuǎn)變成令人滿意的結(jié)果。如果這些負(fù)面影響可以避免，那么你就可以確信這個解決方案的結(jié)果不會是亂上添亂，你也就知道了應(yīng)該改進(jìn)成什么樣的結(jié)果，即第二個問題的答案。簡單說就是，讓那些將與這些轉(zhuǎn)變直接相關(guān)的人來制定實施轉(zhuǎn)變所需的行動方案。企業(yè)應(yīng)主動去征求這些人的意見，看他們認(rèn)為什么會阻礙企業(yè)推進(jìn)這一改進(jìn)過程。做到上述幾點，實施計劃就基本成型了。 關(guān)于TP的進(jìn)一步理解在很多方面TP并不是什么TOC發(fā)明的簇新的東西。就是這樣。其實TP的原理也是這樣。舉例來說明。這是我們對現(xiàn)實情況的理解。如：如果我的手觸到一個火熱的鐵爐，而且我?guī)е魺崾痔祝敲次也粫粻C傷。一般地，我們可以對事物給出描述：如果A，那么B，還可以更詳細(xì)一些，給出更多的關(guān)于A和B的聯(lián)系：如果A，那么B，因為……，這樣做可以使一些暗含的假設(shè)暴露出來，弄清楚中間結(jié)果，從而有助于我們把握事物的來龍去脈。但是，在接受這個辦法以前，我們還是做一下因果分析吧：如果我們需要把廢品率從9％降至5％。巧干而不是苦干39。而且工人注意到了39。的標(biāo)語，那么,產(chǎn)品的廢品率就能從9％降至5％。當(dāng)然這種描述可以連續(xù)下去：如果A，那么B；如果B，那么C；……或者為了A，必須B；為了B，必須C；……。下面把這種方法應(yīng)用到組織或企業(yè)中。這時我們會問1改進(jìn)什么？（What to change?）、2改成什么樣子？（What to change to?）、3怎樣使改進(jìn)得以實現(xiàn)？（How to cause the change?）。其中描述因果關(guān)系（或者說是充分條件）的工具是： o 當(dāng)前現(xiàn)實樹；o 未來現(xiàn)實樹；o 負(fù)效應(yīng)枝條；o 轉(zhuǎn)變樹。 工具介紹　 現(xiàn)實樹是因果圖，分為當(dāng)前現(xiàn)實樹和未來現(xiàn)實樹。它從樹根開始，向樹干和樹枝發(fā)展，一直到樹葉。對于當(dāng)前現(xiàn)實樹來講，樹葉是一些人們不滿意的現(xiàn)象，樹根是造成這些現(xiàn)象的根本原因或核心問題所在。　 （CRT）要回答改進(jìn)什么，我們往往是從可以得到的例證開始著手，即系統(tǒng)中明顯地存在著哪些不盡人意的地方，如：發(fā)貨單經(jīng)常不準(zhǔn)時到達(dá)；庫存超標(biāo)；提前期變長；企業(yè)內(nèi)人際關(guān)系不融洽。關(guān)鍵要認(rèn)識到UDE并不是真正的問題所在，它們只是一些表面現(xiàn)象。完成這項工作，就可以找到真正的問題，它們就顯示在這個邏輯圖的最低部?！?.“消霧法”Goldratt博士用此法以雙贏（WinWin）的方式來解決企業(yè)中的沖突。消霧法就是要驅(qū)散那些彌漫在沖突周圍的混淆和含糊，以便清楚地指出哪些是根本原因并給出解決沖突的方法。要回答問題二改成什么樣子，首先要弄清楚為什么存在那些CRT找出的真正的問題。找出這些問題與沖突以后，應(yīng)該設(shè)法找到解決問題的突破點（a breakthrough idea），我們稱之為一個注入（Injection）。不能僅僅找出一個突破點就了事，還要檢驗它是否能夠?qū)ο到y(tǒng)產(chǎn)生你所期望的影響?！?.“未來現(xiàn)實樹”要回答問題二改成什么樣子，首先要用消霧法看清問題和沖突，找到突破點，也就是注入。為了確保此注入的確是個好主意，還要檢驗這個注入的實施效果將會怎樣。然后，重繪邏輯連接，在CRT的基礎(chǔ)上生成FRT。所以說，F(xiàn)RT很好地描繪了實施注入后的未來圖景。有時你甚至?xí)龅綍w的豬似的注入（Flying Pig Injections）,就是說這種注入要實施成功幾乎不可能，就象讓豬會飛一樣令人不可思議。　 （一）當(dāng)你做完CRT，EC，F(xiàn)RT的一系列工作以后，就要找一些受改進(jìn)影響最大的人來參與，以保證改進(jìn)的成功實施。當(dāng)這些與改進(jìn)直接相關(guān)的人看到改進(jìn)進(jìn)行的突破以及FRT所描繪的未來現(xiàn)實時，他們往往會有一種抵制改進(jìn)的情緒，畢竟企業(yè)中的問題已經(jīng)存在了一段時間，而且代表著不同利益者之間的沖突。人們往往會對這個突破性的想法說：我認(rèn)為這個辦法可能管用，但是??，他們接下去就會羅列出若干種此法實施后可能會帶來的負(fù)面效應(yīng)，例如：如果產(chǎn)出改進(jìn)那么多的話，我們部門就不需要現(xiàn)在這么多人了等等。TP認(rèn)為，正是這些受改進(jìn)影響最大的人，才對那些意料之外的負(fù)面效應(yīng)（Goldratt稱之為負(fù)效應(yīng)枝條）了解得最清楚。TOC總結(jié)了6大步驟，稱為針對抵制改進(jìn)情緒的6層次剝離法： o 對造成當(dāng)前問題的原因達(dá)成上下一致o 對問題的解決方向達(dá)成一致o 對解決方案的有效性和實施結(jié)果的合意性達(dá)成一致o 吸引其他人的參與和積極合作，以使解決方案日益完善o 制定實施計劃，使解決方案落到實處o 克服人們口頭不說但確實存在的對重大改進(jìn)的畏懼。前者是在改進(jìn)前、改進(jìn)后的狀態(tài)都已知曉的情況下，重點強調(diào)如何導(dǎo)致這一改進(jìn)的實際發(fā)生。這個工作是TP中最有力的一環(huán)，也是與其他那些追求持續(xù)改進(jìn)的思維流程相比最顯著的一個特色。而TP不是這樣，有了上文的一系列工作，我們已經(jīng)摸清楚了問題所在（通過CRT），找到了突破點（通過EC），保證了注入的實施結(jié)果是令人滿意的（通過FRT），就剩下在UDE和DE之間搭一條路了。用來顯示克服障礙的路徑的邏輯圖稱為必備樹。把所有這些實現(xiàn)成功實施所需的活動集中在一起，并給出它們之間的關(guān)系，弄清楚活動的先后順序應(yīng)該怎樣。. 小結(jié)：五大核心步驟與思維流程：五大核心步驟與思維流程過去，我們說：管理30項活動要比管3項活動麻煩得多。對3項活動來講，有3！＝6個關(guān)聯(lián)。而TOC的五大核心步驟和思維流程就是關(guān)注活動間關(guān)聯(lián)的。不僅如此，TOC借助TP中的邏輯圖工具，還可以有效地對一組關(guān)聯(lián)進(jìn)行管理（你只要回顧一下那些樹中那么多的樹枝、樹葉就能明白這一點）。當(dāng)約束不能容易地被識別出來的時候（比如，企業(yè)這個鏈條的某些不同環(huán)節(jié)之間的相互關(guān)系是個約束），TP可用來找出核心問題或核心沖突，以及解決問題的有效工具。一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出受其前面的環(huán)節(jié)的制約。從市場營銷、接受定單、采購原料、生產(chǎn)制造、產(chǎn)品包裝直到產(chǎn)品發(fā)運，一環(huán)扣一環(huán)。因此，傳統(tǒng)的管理模式習(xí)慣于把鏈條斷開，對每個環(huán)節(jié)進(jìn)行局部優(yōu)化。 這樣做的結(jié)果是，每個部門的管理人員都在同時搶奪系統(tǒng)的資源。果真如此嗎？我們還是來看看一家出版公司曾發(fā)生的一件真事吧。如果你是總經(jīng)理的話，你會批準(zhǔn)這份建議嗎？這家出版公司的總經(jīng)理覺得不錯，就在他要簽字的時候，有人問：印刷部門的產(chǎn)出會去向哪里？下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品多不多？總經(jīng)理決定調(diào)查一下，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，下一個生產(chǎn)環(huán)節(jié)的在制品已經(jīng)堆積起來了。比如在圖1中，發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)制造是最薄弱的一環(huán)。但是，生產(chǎn)制造卻跟不上。對于采購、營銷等環(huán)節(jié)也是同樣。只有對生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)進(jìn)行改造才能真正增加企業(yè)的利潤。o 系統(tǒng)的整體改進(jìn)不等于各個分環(huán)節(jié)的改進(jìn)之和；o 企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績應(yīng)該以鏈條的力量（而不是重量）來衡量，這就要通過加強那個最薄弱環(huán)節(jié)來實現(xiàn)！ 這樣，各部門就不再進(jìn)行資源大戰(zhàn)了。 TOC與企業(yè)決策　 首先來看企業(yè)的決策過程有哪些輸入（如圖32）：圖32企業(yè)決策過程的輸入因素你可以想象一下，企業(yè)決策者面對那些真正重要的戰(zhàn)略性問題，總會有意識或無意識地受到上圖中的各輸入要素的影響。o 環(huán)境：TOC往往把當(dāng)前的決策環(huán)境放在全局的背景下來考慮o 數(shù)據(jù)：TOC重新定義了那些重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)o 直覺：TOC使得你必須把直覺轉(zhuǎn)變成對他人來說是明白清楚的想法。o 政策：TOC審核現(xiàn)存政策的有效性并提出質(zhì)疑。 雙贏（WinWin）的解決方案?。╓inWin）的解決方案唯一長久的是那些雙贏（WinWin）的解決方案?？蛻艨赡馨奄徺I新技術(shù)、新軟件當(dāng)作解決辦法，其實不然，真正的解決企業(yè)主要問題的途徑是通過對政策規(guī)定和流程安排的改進(jìn)（因為大多數(shù)的約束往往出自這里）。他們想要的是立竿見影、萬無一失的辦法來解決他們所認(rèn)為的問題，而不是尋求一個對很多情形（個人、組織、社團(tuán)、政府等等）都適用的找出問題、分析問題、解決問題的過程。而他們所想得到的萬能方案其實是不存在的。 TOC是求得持續(xù)改進(jìn)的系統(tǒng)級方法許多廠家的質(zhì)量改進(jìn)工作，把注意力集中在成本的減少上。Crosby的Quality is free一書的中心主題就是質(zhì)量的成本消減的方方面面。而基于成本的方法真的是正確的戰(zhàn)略嗎？有證據(jù)證明對成本消減的強調(diào)是過分的、近視的、錯置的。有的MalcolmBaldrige國家質(zhì)量獎獲得廠家卻走向了破產(chǎn)。我們應(yīng)從中吸取的一個教訓(xùn)就是：把目標(biāo)和必要條件區(qū)分開來是十分重要的。既然質(zhì)量只是一個必要條件，那么什么是目標(biāo)呢？對企業(yè)而言，從持續(xù)改進(jìn)的角度來講，就是持續(xù)地獲取利潤。其次，成本消減總有個盡頭，當(dāng)達(dá)到生產(chǎn)無浪費的極端情況時，難道就停止質(zhì)量改進(jìn)的進(jìn)程嗎？傳統(tǒng)的管理強調(diào)首先消減運行費，接下去才是產(chǎn)銷率的增加，最后是庫存的減少。 TOC的營銷觀念　 Goldratt有一個企業(yè)象鏈條的類比，我們已經(jīng)很熟悉了。如果把銷售比作向那些正在湖邊吃谷的蹲著不飛的鴨子射擊，那么廣告就是撒下谷子讓鴨子到岸上來吃，而營銷就是首先得知道鴨子是愛吃谷子的。這也就是TOC所說的營銷。那么這種方法能否用來解決我們的顧客提出的種種抱怨和意見呢？當(dāng)然可以！把各種關(guān)于顧客的UDE列出來，生成CRT，找出導(dǎo)致顧客抱怨的核心所在，并提出相應(yīng)的能夠最大限度提高顧客滿意度的解決方案──這就是TOC的營銷戰(zhàn)略：首先找到鴨子喜歡吃什么，接下去要做的就是撒下谷子、向那些蹲著不飛的鴨子射擊