【正文】 映問題。198。 效率型效率型的溝通渠道以問題的快速解決為目的。比如，生產(chǎn)科長不找采購員而是直接找采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理再去找采購員，這種類型的溝通渠道往往會導(dǎo)致人與人之間關(guān)系緊張。198。 人際型人際型的溝通渠道強(qiáng)調(diào)人與人之間的關(guān)系照顧。比如，生產(chǎn)科長直接找采購員，如果采購員不能解決，他會和采購員一起去找采購部經(jīng)理。結(jié)合考核機(jī)制溝通渠道是客觀存在的，但是是否發(fā)揮作用在很大程度上依賴于是否有相應(yīng)的考核機(jī)制相配套。做到這一點(diǎn)更有利于溝通渠道發(fā)揮作用?！景咐恳陨a(chǎn)科長解決缺料問題為例，如果生產(chǎn)科長找了采購員，采購員不能解決，他又去找了采購部經(jīng)理，采購部經(jīng)理還不能解決，他又去找了自己的上司生產(chǎn)部經(jīng)理。在經(jīng)過這些環(huán)節(jié)之后，如果當(dāng)事人不能完成指標(biāo)，則只扣該項配分的20%。如果生產(chǎn)科長一個環(huán)節(jié)都不經(jīng)歷，則扣除他該項的全部配分。如果他找了采購員就停止了，則扣7分，如果他還找了采購部經(jīng)理則扣5分，如果他還找了生產(chǎn)部經(jīng)理，則被扣2分。定位數(shù)據(jù)來源對于量化績效考核而言，考核數(shù)據(jù)的來源對于考核的效果影響非常大，因此，需要特別關(guān)注考核數(shù)據(jù)的來源問題。解決數(shù)據(jù)的來源問題，需要注意以下四點(diǎn)。198。 避免績效數(shù)據(jù)來源與考核對象為同一人或同一部門198。 分子分母的每一個數(shù)據(jù)都應(yīng)有具體的來源198。 有的數(shù)據(jù)來源于多個崗位或部門198。 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表71 多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)表被考核部門考核數(shù)據(jù)來源部門市場部綜合部供應(yīng)部倉儲部財務(wù)部公司經(jīng)理市場部216。實(shí)際新增A級客戶數(shù)216。實(shí)際新增B級客戶數(shù)216。及時交貨批次216。訂單總批次216。實(shí)際銷售額（發(fā)貨額）216。實(shí)際毛利率216。銷售費(fèi)用216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。區(qū)域固定費(fèi)用實(shí)際額216。區(qū)域固定費(fèi)用預(yù)算額216。目標(biāo)銷售額216。計劃毛利率216。計劃新增A級客戶數(shù)216。計劃新增B級客戶數(shù)綜合部216。副部長：下屬的服務(wù)狀態(tài)被投訴次數(shù)216。下單錯誤次數(shù)216。及時交貨批次216。應(yīng)交貨總批次216。實(shí)際銷售額216。發(fā)貨錯誤次數(shù)216。實(shí)際毛利率216。實(shí)收貨款額216。應(yīng)收貨款額216。對賬不及時次數(shù)216。對賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。目標(biāo)銷售額216。A級客戶流失個數(shù)216。計劃毛利率216。部門服務(wù)態(tài)度被投訴次數(shù)供應(yīng)部216。及時采購批次216。采購合格的批次216。采購總批次216。實(shí)際費(fèi)用216。預(yù)算費(fèi)用216。財務(wù)退票次數(shù)216。往來賬目數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。對賬和開票不及時次數(shù)倉儲部216。備貨不及時次數(shù)216。備貨不正確次數(shù)216。合格品被判為不合格次數(shù)216。出入倉數(shù)據(jù)記錄的準(zhǔn)確性時次數(shù)216。不合格檢驗(yàn)報告送交不及時次數(shù)216。主管：出入倉數(shù)據(jù)記錄不及時次數(shù)216。主管：檢驗(yàn)不及時次數(shù)216。主管：不合格品被判為合格次品216。主管：物卡不一致次數(shù)216。主管：保管不合規(guī)項數(shù)216。賬物卡不相符項數(shù)216。進(jìn)銷存報表上交不及時次數(shù)216。進(jìn)銷存報表數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確次數(shù)216。安全庫存物品請購不及時次數(shù)216。貨物保管不合規(guī)項數(shù)財務(wù)部216。銷售額216。各部門實(shí)際發(fā)生費(fèi)用216。各部門預(yù)算費(fèi)用216。流動資金周轉(zhuǎn)天數(shù)216。實(shí)收貨款216。應(yīng)收貨款216。呆賬額216。應(yīng)收應(yīng)付對賬不準(zhǔn)確次數(shù)216。財務(wù)報表數(shù)據(jù)錯誤處數(shù)216。財務(wù)報表延誤天數(shù)216。財務(wù)報告質(zhì)量評分216。財務(wù)建議被采納次數(shù)216。應(yīng)付工資核算延誤天數(shù)216。應(yīng)付工資核算不準(zhǔn)確處數(shù)可以防止考核數(shù)據(jù)作假如果績效數(shù)據(jù)與考核對象為同一人或同一部門，那就很容易出現(xiàn)作假現(xiàn)象。同樣，如果分子分母的每一個數(shù)據(jù)不能找到具體的來源，就不容易得到驗(yàn)證，數(shù)據(jù)作假的可能性就大。有利于績效的改善如果績效考核的數(shù)據(jù)是真實(shí)的，就容易及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，進(jìn)而采取針對性的措施進(jìn)行改善。有利于建立團(tuán)隊意識因?yàn)橛行?shù)據(jù)來源于多個崗位或部門，且多個部門相互提供績效數(shù)據(jù)，這樣崗位和部門之間在業(yè)績上會相互影響，為了共同改善業(yè)績，他們會主動地合作。第9講 如何區(qū)分考核周期—統(tǒng)籌法【本講重點(diǎn)】如何確定不同項目的考核周期區(qū)分考核周期的三種做法每期考核的內(nèi)涵每期考核是指在規(guī)定的期限內(nèi)定時考核，一般以一個月為標(biāo)準(zhǔn)，即每月考核。每期考核的適用情況這種考核適合于具有以下特征的考核項目：第一，一年內(nèi)每期的目標(biāo)計劃相對比較平衡，波動比較小，也就是說內(nèi)部可控。如供應(yīng)及時率和出勤情況等；第二，績效數(shù)據(jù)跨期比較少，也就是說，每一期或者每一月都能夠得到一個準(zhǔn)確的考核數(shù)據(jù)，如材料賬物準(zhǔn)確率等。滾動考核的內(nèi)涵滾動考核是指在對下期目標(biāo)進(jìn)行考核時，同時要將上期的數(shù)據(jù)進(jìn)行平均處理，一般以季度或者半年為滾動期。滾動考核的適用情況這種方法一般適合于具有以下特征的考核項目：第一，考核項目前后跨度較長，如招聘合格率；第二，制定計劃時不確定因素較多的項目，如庫存金額降低。比如對市場部的市場費(fèi)用投放有效性的考核。市場費(fèi)用投放的有效性具有跨度大的特點(diǎn)。三月份投放100萬，四月份投放200萬，五月份投放50萬。就有效性而言，可能出現(xiàn)三月份銷售額增長為0，四月份增長2％，五月份一下增加了200萬。如果采用每期考核，那三月份和四月份的有效性非常差，而五月份又特別的好。這樣，不符合實(shí)際的情況。所以不能采用每期考核的方式，而應(yīng)該采用滾動考核，即考核五月份有效性的時候?qū)⑷齻€月份業(yè)績進(jìn)行平均。表72 滾動考核周期操作表一月二月三月四月五月六月七月八月計劃實(shí)際滾動周期【案例】使用季度滾動考核銷售計劃完成情況某公司今年的銷售計劃是8000萬元，要把這個數(shù)據(jù)分到12個月去考核，無論如何是很難精確每個月的考核目標(biāo)的。盡管你考慮到了銷售的淡、旺季影響。這時可以采用季度滾動式考核。比如計劃目標(biāo)是一月份60萬元，二月份60萬元，三月份80萬元。但是實(shí)際數(shù)據(jù)是一月份40萬元，二月份70萬元，三月份90萬元。如果采用每月考核，則第一個月就很低了，如果按季度滾動考核就可以避免這種情況。一月份的目標(biāo)完成率是40247。60，到二月份的時候?yàn)椋?0＋70）247。（60＋60），三月份的就是（40＋70＋90）247。（60＋60＋80），然后到第四月份的時候，則滾動二、三、四三個月的。這樣就出現(xiàn)了一二三、二三四、三四五、四五六……，以此類推每三個月一次的考核結(jié)果，這一結(jié)果就可以避免因?yàn)橛媱澆惶珳?zhǔn)確而導(dǎo)致的考核誤差。滾動考核的一、二、三的原則考核中的一、二、三的原則是指每次考核的時間間隔。具體而言包括三種做法，這三種做法又可以混合起來使用。第一種，每月考核一次，考核三次；第二種做法，每兩個月考核一次，考核三次；第三種，每三個月考核一次，考核三次。通過這種方式的考核，一方面可以在考核中不斷地根據(jù)情況修正數(shù)據(jù)，另一方面也有利于及時檢驗(yàn)考核的收益情況。疊加考核的內(nèi)涵累計疊加是對滾動考核方式的延伸,它一般以年為考核周期，以避免計劃不準(zhǔn)確導(dǎo)致的誤差。疊加考核與滾動考核的區(qū)別疊加考核不再按照每段時間，比如三個月來滾動，而是將全年的數(shù)據(jù)進(jìn)行疊加，以計算最后的目標(biāo)達(dá)成情況。具體操作如下圖所示。圖71 疊加考核示意圖【案例】用疊加方法考核庫存處理指標(biāo)一家公司一年的銷售額為6個多億，庫存材料是3800多萬元?，F(xiàn)在制定的目標(biāo)是到年底庫存下降到2800萬元。對于消耗1000萬元庫存的目標(biāo)，具體的計劃是很難精確制定的。但是又不能中間不考核，而放到年底再考核，因?yàn)槿绻^程控制不好，是不能保證結(jié)果的。這時可以采用疊加方法進(jìn)行考核。一月份降了多少，二月份降了多少，三月份降了多少，雖然考核數(shù)據(jù)以年底為準(zhǔn)，但是這樣的過程控制可以不斷地提醒你計劃的實(shí)現(xiàn)程度，然后根據(jù)計劃的實(shí)現(xiàn)程度再修正下月的計劃，從而最終實(shí)現(xiàn)年底的目標(biāo)。這種方法可以有效地解決由于計劃不能夠準(zhǔn)確制定而帶來的考核麻煩。明確考核的目的考核的目的是發(fā)現(xiàn)存在的問題，改善業(yè)績。但是這一目的依賴于考核數(shù)據(jù)的及時獲得和對考核數(shù)據(jù)的檢討。不管考核周期是全年考核還是季度考核，或者半年考核，考核數(shù)據(jù)、績效結(jié)果必須定期提供。所謂定期，一般的習(xí)慣是以月為單位，每一個月要把績效數(shù)據(jù)拿出來，不管結(jié)果是否與工資或獎金掛鉤，數(shù)據(jù)必須拿出來并進(jìn)行分析，找到問題出現(xiàn)的原因，并給出相應(yīng)的解決對策。解決問題的對策有兩種：198。 一種是緊急防止對策，即對發(fā)現(xiàn)的問題采取臨時性補(bǔ)救措施，防止事情的繼續(xù)發(fā)生，或改善已經(jīng)發(fā)生后的狀態(tài)。198。 另一種是永久防止對策，即采用長效措施，從根本上解決此類事情發(fā)生的原因。對于管理者而言，他的任務(wù)是認(rèn)清問題的根源，尋找長效措施，防止問題的繼續(xù)存在。管理者更多的時候是在制定永久防止對策，而不是在制定緊急防止對策。他不能變成救火隊，而是火患的解決者。管理者不能一邊放火，一邊滅火。【自檢】請您回答下面的問題。請列舉量化考核的8個要素以及每個要素中包含的方法。____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71第10講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（一）【本講重點(diǎn)】（上）對于執(zhí)行績效考核的人而言，績效考核能否很好地實(shí)施，僅有這八個要素是不夠的，它僅是必要條件，而不是充分條件，還需要做好以下幾點(diǎn)?？己私Y(jié)果的運(yùn)用績效等級劃分1．強(qiáng)迫分配法強(qiáng)迫分配法是將考核結(jié)果強(qiáng)制分為幾個等級，并規(guī)定被考核者在每個等級中所占的百分比。用這種方法劃分績效考核結(jié)果，不管績效考核的具體分?jǐn)?shù)，只按照得分的高低和每個等級所占的百分比進(jìn)行排序。表81　強(qiáng)迫分配法考核表部門等級部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門15%25%30%25%5%B等部門10%20%40%20%10%C等部門5%15%30%35%15%部門等級部門內(nèi)人員等級強(qiáng)迫分布比例A等員工B等員工C等員工D等員工E等員工A等部門20%25%25%25%5%B等部門15%25%30%25%5%C等部門10%20%40%20%10%D等部門5%15%30%35%15%E等部門5%15%25%35%20%2．絕對標(biāo)桿法絕對標(biāo)桿法是具體規(guī)定出每個等級的分?jǐn)?shù)或者分?jǐn)?shù)段，根據(jù)分?jǐn)?shù)來劃分等級，而不考核該分?jǐn)?shù)段的人數(shù)多少。比如，規(guī)定110120分為A等，100110分為B等，90100分為C等，8090分為D等，80分以下為E等。用這種方法，只需要看被考核者的得分就可以知道他所在的等級。具體見表82。表82 絕對標(biāo)桿法考核表績效等級ABCDE考核得分120≥X≥110110＞X≥100100＞X≥9090＞X≥80X＜80個數(shù)不考慮部門/個人個數(shù)的分布，只考慮部門/個人的績效得分【自檢】請您回答下面的問題。請結(jié)合絕對標(biāo)桿法和強(qiáng)迫分配法的各自優(yōu)缺點(diǎn)，談一談下列情況應(yīng)該選擇哪種方法。剛導(dǎo)入量化考核的企業(yè)公司高層人員銷售人員財務(wù)人員部門考核____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案81第11講 績效考核系統(tǒng)的執(zhí)行（二）【本講重點(diǎn)】（下）(上)考核結(jié)果的運(yùn)用（下）綜合交錯法公司的考核一般包括兩部分：部門考核和員工考核。在操作中，應(yīng)該將兩者考核結(jié)合起來，運(yùn)用兩種方法進(jìn)行分級，效果會好些。具體步驟如下：198。 先用絕對標(biāo)桿法對部門進(jìn)行考核，將部門分為幾個等級198。 然后用強(qiáng)迫分配法對部門內(nèi)的員工進(jìn)行分級表83 綜合交錯法考核表（一）表84 綜合交錯法考核表（二）部門生產(chǎn)部研發(fā)部工程部財務(wù)部銷售部供應(yīng)部績效等級系數(shù)員工績效分?jǐn)?shù)A．86B．78C．66D．92E．85F．83G．102H．88I．90J．89